Facoltà di Ingegneria. prof. Sergio Mascheretti

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Sistemi i di controllo di gestione prof. Sergio Mascheretti L ATTRIBUZIONE DI RESPONSABILITÀ ECONOMICHE SCG-L07 Pagina 0 di 16

2 A) OBIETTIVI DELLA LEZIONE B) BIBLIOGRAFIA DI RIFERIMENTO C) KEY WORDS Pagina 1 di 16

3 A) OBIETTIVI DELLA LEZIONE I CENTRI DI RESPONSABILITÀ: CARATTERISTICHE, OBIETTIVI E LEVE ECONOMICHE MANOVRABILI IDENTIFICARE LE RELAZIONI TRA I CENTRI DI RESPONSABILITÀ E LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA Pagina 2 di 16

4 B) BIBLIOGRAFIA DI RIFERIMENTO Mascheretti S. Pogna A. Costi per le decisioni aziendali, Etaslibri, 1991 Per approfondimenti : Azzone G. -metodi,strumenti e applicazioni Parte III : Il reporting per attività, unità organizzative e linee di prodotto Pagina 3 di 16

5 C) KEY WORDS CENTRO DI RESPONSABILITÀ CENTRO DI SPESA CENTRO DI COSTO CENTRO DI RICAVO CENTRO DI PROFITTO CENTRO DI INVESTIMENTO Pagina 4 di 16

6 IL QUADRO DI RIFERIMENTO Contabilità analitica rileva costi e ricavi i per centro di responsabilità (coincide con) In relazione ad altri oggetti per prodotto (es. costi/ricavi per zona geografica di vendita) Responsibility accounting Contabilità dei costi è parte della contabilità analitica poiché rileva solo i costi Pagina 5 di 16

7 IL CENTRO DI RESPONSABILITÀ Un CENTRO DI RESPONSABILITÀ è una unità organizzativa di cui sono esplicitati gli obiettivi di natura economica: ad esso è preposto un responsabile chiamato a rispondere dell attività svolta (impiego di risorse) e dei risultati conseguiti (obiettivi di risultato) dall unità a lui assegnata. Pagina 6 di 16

8 LE UNITÀ ORGANIZZATIVE E I CENTRI DI RESPONSABILITÀ La qualificazione delle unità organizzative in termini di Centri di Responsabilità dipende essenzialmente da: Caratteristiche tecnico strutturali dell unità (aspetto oggettivo) Autonomia operativa affidata all unità organizzativa ossia il livello di delega (scelta soggettiva dell Azienda) Criticità operativa affidata all unità organizzativa (strategia seguita dall Azienda) Nota: Non tutti i costi imputati sono sotto il diretto controllo del Responsabile (ad esempio gli ammortamenti) Occorre perciò distinguere tra Costi Controllabili e Costi non Controllabili Pagina 7 di 16

9 STRUTTURA ORGANIZZATIVA E ORGANIGRAMMA CONTABILE STRUTTURA ORGANIZZATIVA ORGANIGRAMMA CONTABILE Organigramma Mansionari Centri di responsabilità Risorse amministrative Coerenza Modalità di suddivisione del lavoro direttivo (unità organizzativa) e relazioni tra i livelli gerarchici (autonomia) Funzioni e compiti assegnati alle unità organizzative (ruolo) Modalità di suddivisione delle responsabilità economiche di gestione (obiettivi di risultato Natura delle leve di gestione affidate (costi/investimenti controllabili e non controllabili) Pagina 8 di 16

10 CRITERI DI PROGETTAZIONE LA SCELTA DEI PARAMETRI QUANTITATIVI E MONETARI IN GRADO DI MISURARE CORRETTAMENTE LE PRESTAZIONI DEL CENTRO DI RESPONSABILITA DEVE RISPETTARE I CRITERI DI: CONTROLLABILITÀ Il responsabile deve poter decidere autonomamente su tutte le variabili che influenzano il proprio operato EQUITA Ogni responsabile deve essere convinto che il parametro utilizzato per esprimere la sua prestazione sia APPROPRIATO COERENZA I parametri prescelti non devono generare conflitto tra gli OBIETTIVI PARTICOLARI del centro e gli OBIETTIVI GENERALI d azienda Pagina 9 di 16

11 TIPOLOGIE DI RESPONSABILITÀ ECONOMICHE Responsabilità di Centri di Spesa Responsabilità di Centri di Costo Responsabilità di Centri di Ricavo Responsabilità di Centri di Profitto Responsabilità di Centri di Investimento Pagina 10 di 16

12 CENTRI DI SPESA Caratteristiche: prevalenza di costi di capacità e discrezionali, spesso non predefinibili su basi tecniche oggettive (per esempio tra i costi commerciali si ritrovano: costi di pubblicità, promozioni, staff) Obiettivo perseguito: massimizzare i l output t (quantità e qualità del servizio i fornito) nell ambito delle risorse concesse (stanziamento di spesa) Leve economiche manovrabili: non esistono leve economiche manovrabili Esempi di Centri di Spesa: Amministrazione Ricerca e sviluppo Personale Marketing Pagina 11 di 16

13 CENTRO DI COSTO Caratteristiche: prevalenza di costi parametrici o standardizzabili, cioè costi per i quali si può ragionevolmente definire il giusto consumo di risorse Obiettivo perseguito: ottenimento di certe quantità di output secondo definiti livelli di efficienza Leve economiche manovrabili: coefficiente d impiego dei fattori produttivi (manodopera e materiali) Esempi di Centri di Costo: centri di costo produttivi diretti Pagina 12 di 16

14 CENTRO DI RICAVO Caratteristiche: volume di fatturato a fronte di un ammontare vincolato di spese Obiettivo perseguito: sviluppo della efficacia operativa Leve economiche manovrabili: Volume Mix di vendita Esempi di Centri di ricavo: Direzione vendite Pagina 13 di 16

15 CENTRO DI PROFITTO Caratteristiche: combinazione discrezionale costi e ricavi Obiettivo perseguito: realizzare la migliore combinazione possibile tra costi e ricavi agendo sulle connesse leve di intervento Leve economiche manovrabili: Prezzi-ricavo dei prodotti/servizi Prezzi-costoi t delle risorse Volumi Mix di produzione-vendita Efficienza Esempi di Centri di profitto: Direzione commerciale Divisioni Pagina 14 di 16

16 CENTRO DI INVESTIMENTO Caratteristiche: impiego di risorse finanziarie per generare risultati economici Obiettivo perseguito: realizzare obiettivi di Redditività (ROI-Reddito residuale) sviluppo s della capacità di sopravvivenza a (adeguatezza e a strategica) Leve economiche manovrabili: Prezzi-ricavoricavo dei prodotti/servizi Prezzi-costo delle risorse Volumi Mix di produzione-vendita Efficienza Investimenti in capitale fisso Investimenti in capitale circolante Esempi di Centri di investimento: Divisioni Pagina 15 di 16

17 ARGOMENTI DELLA PROSSIMA LEZIONE ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM) Pagina 16 di 16