BPR Business Process Reengineering

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1 BPR Business Process Reengineering Paolo A. Catti Politecnico di Milano BPR - Riproduzione riservata

2 Agenda BPR Richiami teorici e framework metodologico Mappatura dei processi aziendali Analisi delle prestazioni dei processi aziendali Analisi e diagnosi dei processi aziendali Analisi dei processi Analisi del supporto IT Ridisegno dei processi aziendali BPR - Riproduzione riservata

3 Analisi delle prestazioni dei processi aziendali BPR - Riproduzione riservata

4 Le caratteristiche degli indicatori I requisiti che devono soddisfare gli indicatori sono: Tempestività: è la capacità di restituire le informazioni con un ritardo limitato, e quindi fruibili nel momento giusto Completezza: è la capacità di misurare tutte le determinanti che contribuiscono alla creazione di valore dell impresa Orientamento al lungo termine: è la capacità di offrire una prospettiva temporale corretta nella valutazione Focalizzazione sulle responsabilità specifiche: è la capacità di cogliere risultati che siano univocamente ascrivibili al singolo Precisione: è la capacità di discernere piccoli mutamenti nelle prestazioni e tradurli in piccoli mutamenti dell indicatore Misurabilità: è la capacità di un indicatore di essere rilevato quantitativamente ed oggettivamente

5 Le caratteristiche degli indicatori Prestazione Indicatori FINANZIARI Indicatori ECONOMICI Indicatori NON FINANZIARI Completezza Elevata Buona Dipende Misurabilità Bassa Buona Elevata Orientamento al lungo periodo Elevato Basso Medio Precisione Elevata Media Bassa Individuazione delle responsabilità Buona solo a livello corporate Dipende Buona solo a livello operativo Tempestività Molto bassa Bassa Elevata BPR Business Process Reengineering BPR - Riproduzione riservata

6 Il legame tra gli indicatori NET CASH FLOW Livello 1 Entrate di cassa Uscite di cassa (efficienza) Uscite di cassa (flessibilità) Livello 2 Volume Prezzo Materiali Diretti Lavoro Diretto Costi Indiretti Capitale Circolante Capitale Fisso Livello 3 Tempo di consegna Servizio Varietà Qualità esterna Qualità interna Produttività Tempestività Flessibilità BPR - Riproduzione riservata

7 1 2 3 Il ruolo dei KPI un esempio OBIETTIVO Comprendere gli impatti sui principali KPI derivanti dall aumento delle informazioni scambiate tra attori di una filiera (produttore, logistico, distributore) 1 Identificare i principali KPI per la Fase di Consegna condivisi a livello di filiera (max 5-7 KPI) 2 3 Definire il livello medio attuale dei KPI identificati e il gap rispetto a valori target condivisi Stimare l impatto sui KPI delle soluzioni ICT a supporto dello scambio informativo fra gli attori della filiera

8 1 2 3 Il ruolo dei KPI un esempio I principali KPI utilizzati a livello di filiera per il monitoraggio delle prestazioni in consegna sono i seguenti: Livello di servizio Puntualità Tasso di consegne nella data concordata Tasso di consegne nella data e nella finestra oraria concordata [...] Qualità Tasso di ordini corretti impattato dal progetto EDIEL Cliente-Fornitore Tasso di consegne corrette (documenti, quantità, tipologia) [...] Lead time LT ordine-ricevimento merci LT ordine-spedizione merci LT messa in disponibilità LT attesa allo scarico LT attivazione nuovo cliente [...] BPR - Riproduzione riservata

9 1 2 3 Il ruolo dei KPI un esempio I principali KPI utilizzati a livello di filiera per il monitoraggio delle prestazioni in consegna sono i seguenti: Livello di servizio Puntualità Tasso di consegne nella data concordata Tasso di consegne nella data e nella finestra oraria concordata [...] Ci sono altri KPI rilevanti che non compaiono nell elenco proposto? Qualità Quali sono i 5-7 KPI da considerare? Tasso di ordini corretti impattato dal progetto EDIEL Cliente-Fornitore Tasso di consegne corrette (documenti, quantità, tipologia) [...] Lead time LT ordine-ricevimento merci LT ordine-spedizione merci LT messa in disponibilità LT attesa allo scarico LT attivazione nuovo cliente [...] BPR - Riproduzione riservata

10 1 2 3 Il ruolo dei KPI un esempio L impostazione metodologica Raccolta valori attuali Identificati i KPI da monitorare, si definisce un valore medio attuale di riferimento. Per farlo, sono possibili due modalità alternative: Le aziende segnalano ciascuna un proprio valore, che verrà mediato Si rileva sul campo un valore il più possibile oggettivo Raccolta valori target Per i KPI identificati, si definisce un valore target a cui tendere. Per farlo, sono possibili due modalità alternative: Le aziende segnalano ciascuna un proprio valore target, che verrà mediato Il valore target emerge da analisi di benchmark su altre realtà affini giudicate target Identificazione dei Gap Lo scostamento fra valore attuale e target permette di identificare i gap prestazionali, ossia lo spazio di miglioramento in termini di efficacia del processo BPR - Riproduzione riservata

11 1 2 3 Il ruolo dei KPI un esempio Per ciascuno dei KPI identificati, indipendentemente dal livello di aggregazione, si arriva a definire una vista come quella riportata a titolo puramente esemplificativo Livello di Servizio Valore medio attuale 95% Valore target GAP attuale 3% 98%

12 1 2 3 Il ruolo dei KPI un esempio L impostazione metodologica Identificazione dei possibili driver di impatto Per ciascun KPI identificato: Identificare le potenziali cause del gap fra valore medio attuale e valore target Identificare se e come (segno) ogni soluzione proposta impatta sulle cause del gap Valorizzazione economica dei miglioramenti stimati Si cerca, ove possibile/sensato, di fornire una valorizzazione economica del beneficio stimato attraverso l impatto sui KPI identificati

13 Le prestazioni: modello efficienza / efficacia Area Aspetto Indicatore Economico Indicatore Fisico Capitale fisso Costo fisso medio Utilizzo impianti Saturazione impianti Efficienza statica (Produttività) Capitale circolante Costo di mantenimento a scorta / fatturato Indice di rotazione Analisi ABC (scortafatturato) Materiali Costo medio materiale Resa materiale Manodopera Costo medio manodopera Fatturato / addetto Val / addetto Pezzi / addetto Tempo ciclo Energia Costo medio materiale Rendimento impianto KWh / pezzo

14 Le prestazioni: modello efficienza / efficacia Area Aspetto Indicatore Economico Indicatore Fisico Flessibilità di mix Costo setup Tempo Setup Durata campagna Efficienza dinamica (Flessibilità) Flessibilità di volume Flessibilità di prodotto Costo straordinari Costo subforniture Costi di riassortimento gamma % produzione per periodo TTM Flessibilità di piano Costo urgenze Periodo congelato Prontezza Lead Time promesso al cliente

15 Le prestazioni: modello efficienza / efficacia Area Aspetto Indicatore Economico Indicatore Fisico Puntualità Costo dei ritardi Frequenza Ritardi Ritardo Medio Efficacia (Servizio) Disponibilità Costo di Stock-out (?) Grado di copertura scorte Accuratezza Costo per errori di spedizioni Numero di resi per materiale non conforme Assistenza Reverse ranking: misura la qualità di un servizio, quindi giudizio positivo (in linea di massima) con la spesa ed il numero di interventi effettuati.

16 Le prestazioni: modello efficienza / efficacia Area Aspetto Indicatore Economico Indicatore Fisico Availability Costo del servizio perso MTTF/(MTTF+MDT) Efficacia (Qualità) Manutenibilità Costo della manutenzione preventiva Costo della manutenzione a guasto MDT Accesso all assistenza tecnica Dati di targa Parametri rappresentativi delle prestazioni Conformità in field Costo degli interventi in garanzia Numero di interventi in garanzia Conformità in house Duale della produttività di materiale

17 Valutazione robustezza indicatori La fattibilità è valutata rispetto alla qualità delle fonti ed al costo totale di elaborazione e di interpretazione La robustezza è valutata su: Comprensibilità: capacità del manager di interpretare l indicatore (indicatori non facilmente interpretabili non sono utilizzati) Costo elaborazione: facilità di ottenere le informazioni e di erogarle Significatività: rapporto con le prestazioni chiave del processo Frequenza: variabilità nel tempo dell indicatore, per cui ha senso monitorarne l andamento Strutturazione: grado di discrezionalità (oggettività) della misurazione

18 BPR Business Process Reengineering Paolo A. Catti Politecnico di Milano