Lean management. Dott. Alessandro Bacci

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1 Lean management Dott. Alessandro Bacci

2 Lean Management Testi consigliati: A. Agnetis, A. Bacci, E. Giovannoni, A. Riccaboni Lean Thinking nelle Aziende di Servizi, Ipsoa, 2015 Materiale integrativo presentato a lezione Orario di ricevimento: Lunedi dalle ore 18 previo appuntamento ([email protected]) Modalità di verifica: Prova Orale

3 il Lean Thinking Definizione Il Lean Thinking è un sistema manageriale che, paragonato alla produzione di massa, usa meno di tutto : meno lavoro umano, meno tempo per sviluppare prodotti, minori stock, minore superficie di stabilimento The machine that changed the world Womack e Jones, 1990

4 il Lean Thinking NO Strumenti Taglio dei costi SI Strategia aziendale Modello organizzativo e gestionale

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6 il Lean Thinking La Lean si applica con gli stessi successi a qualsiasi azienda di qualunque dimensione: aziende manifatturiere, di servizi, sanitarie, banche, pubblica amministrazione, etc.

7 Breve Storia del Lean USA 1901: il montaggio artigianale

8 Breve Storia del Lean Henry Ford Anno 1903 (anno zero) per la produzione di massa L offerta di automobili influenza la domanda Anno Creazione della prima area di montaggio Ottenere quanti più modelli possibili di una certa famiglia di autovetture A partire dal 1914 per costruire una Model T erano necessari solo 93 minuti grazie agli sviluppi del processo di assemblaggio. 1918: metà delle macchine USA erano Modello T (15 ml prodotti)

9 Breve Storia del Lean Taiichi Ohno A metà del Novecento, dopo la seconda guerra mondiale, si sviluppa in Giappone Toyota Production System (TPS) Importanza dei lavoratori, che non dovevano essere solo forza lavoro, ma essere partecipi del processo Rendere la linea di assemblaggio flessibile al cambio di prodotti per rispondere alla flessibilità della domanda ed alle esigenze del cliente

10 Breve Storia del Lean Nel 1956 T. Ohno fa un viaggio in America per visitare gli stabilimenti di General Motor e Ford; ma ciò che lo colpisce di più sono i Supermercati, nei quali vede già realizzate alcune sue idee sul just in time. Combinare automobili e supermercati può sembrare una strana idea. Tuttavia per molto tempo, dopo avere analizzato l organizzazione di un supermercato americano, studiammo le analogie tra quell organizzazione produttiva e la produzione di automobili per mezzo di just in time. Un supermercato è un luogo dove il cliente può prendere ciò di cui ha bisogno nel tempo e nelle quantità desiderati Dal supermercato abbiamo così mutuato l idea di concepire il processo che sta a monte nella linea produttiva come una sorta di negozio. Il processo che sta a valle (cliente) procede verso quello iniziale (supermercato) per acquistare i pezzi necessari (merci) nei tempi e nella quantità desiderati. E allora che il processo iniziale produce immediatamente la quantità appena prelevata (rifornimento degli scaffali). (T. Ohno, Lo spirito Toyota, 1993, pag 40-41)

11 Breve Storia del Lean Classifica GM GM GM GM Toyota 2 Ford Ford Ford Toyota GM 3 Chrysler Chrysler Toyota Ford Ford 4 Studebaker VW VW Nash Fiat Daimler Chrysler 6 Kaiser-Frazer Toyota PSAPeugeot Citroen 7 Morris Nissan Hyundai 8 Hudson Renault Honda 9 Austin BL Nissan 10 Renault Peugeot Renault... Toyota La tartaruga avanza lentamente ma ostinatamente... Essa e` molto piu` apprezzabile della velocissima lepre che corre a perdifiato e che spesso e` costretta a fermarsi per riposare. Taichi Ohno, a.a Lo 2015/2016 spirito Toyota

12 Breve Storia del Lean La diffusione del Sistema Lean: dal Giappone al mondo Il sistema Toyota catturò l interesse di altre compagnie quando negli anni 70, l azienda continuò a crescere nonostante la crisi petrolifera mondiale Con la pubblicazione del libro di James P. Womack e Daniel T. Jones The machine that changed the world (1990): -il mondo occidentale prende coscienza del divario esistente tra i metodi di produzione di massa e il modello giapponese, dando inizio alle prime applicazioni -nasce dal libro il termine Lean Manufacturing, produzione snella, in quanto Toyota riusciva a fare più con meno (meno spazio, meno persone, meno magazzino, meno capitali).

13 Breve Storia del Lean DAL TPS AL LEAN THINKING

14 Lean THINKING Scopo dell approccio Lean non è far lavorare qualcuno più velocemente, ma far fluire il lavoro più velocemente

15 VALUE VALUE STREAM FLOW PULL I principi del Lean Management PERFECTION

16 I principi del Lean Management 1 PRINCIPIO: VALUE- IDENTIFICARE IL VALORE Il punto di partenza è la definizione del valore secondo la prospettiva del cliente/utente. Occorre chiedersi ogni volta: - Quale è il valore che il cliente riconosce ai prodotti? - Quanto sarebbe disposto a pagare per questa attività il cliente? - Quali attività non verrebbero notate dai clienti se non fossero terminate? L identificazione di ciò che vale è un aspetto che viene spesso sottovalutato

17 LEAN THINKING Vedere il processo Unico elemento che può aggiungere valore al prodotto Quali tra questi elementi possono aggiungere valore al prodotto?

18 I principi del Lean Management 2 PRINCIPIO: VALUE STREAM-MAPPARE IL FLUSSO DI VALORE Definire il flusso di valore significa delineare tutte le attività in cui si articola il processo operativo distinguendo tra quelle a valore aggiunto (VA) e quelle non a valore aggiunto (NVA).

19 COS è UN PROCESSO Una serie di attività correlate che trasformano input in output al fine di generare valore per il cliente Input Fasi- Attività Output Persone Materiali Informazioni Tecnologie Prodotto Servizio Decisione Documento

20 ESEMPIO: LA TORTA ALLA FRUTTA Controlli Input esterni Prodotto!!! Personale Tecnologia

21 LE TRE TIPOLOGIE DI ATTIVITà Tutte le attività che non creano valore per il cliente devono essere eliminate. Processo

22 LE TRE TIPOLOGIE DI ATTIVITà La filosofia lean si basa sulla riduzione/eliminazione di tutte le attività che non aggiungono valore. Attività a non valore Attività a valore tempo Approccio tradizionale Attività a non valore Attività a valore Approccio Lean tempo Attività a non valore Attività a valore tempo

23 spreco Sovrapproduzione Attese Difetti Spreco Traposto («muda» in giapponese) tutto ciò che consuma risorse, in termini di tempo, materiale, ore, costo, etc, senza però creare valore per il cliente. Movimentazioni Spreco del talento Sovra processi/ processi inutili Scorte

24 I 7 + (1) sprechi Sovrapproduzione Realizzare prodotti non richiesti dal cliente, in quantità non richieste o quando non è necessario. Ad esempio: Produrre un prodotto che rimarrà invenduto Produrre documenti in anticipo o non richiesti Eseguire analisi ridondanti o anticipate Elaborare informazioni non necessarie Stampare copie di documenti che non verranno letti. È causa di tutti gli altri sprechi

25 I 7 + (1) sprechi Scorte Si generano quando l organizzazione immagazzina quantità eccessive di materie prime / informazioni rispetto a quanto deve essere lavorato Ad esempio: Eccessive quantità di materie prime/ semilavorati/prodotti finiti in magazzino Accumulo di fatture da registrare Accumulo di pratiche da processare Immagazzinamento di dati inutili Utenti che attendono in fila allo sportello.

26 I 7 + (1) sprechi Trasporto Sono dovuti a movimenti non necessari dei materiali Ad esempio: Trasporto di materiali in edifici diversi perché scarsa progettazione layout Trasporto di documenti da un ufficio all altro Trasporto di documenti in archivio Trasmissione di allegati alle troppo grandi che rallentano il flusso Invio documenti che richiedono la firma Spostamento dei pazienti per fare le analisi.

27 I 7 + (1) sprechi Movimentazioni Sono dovuti a spostamenti inutili di persone Ad esempio: Movimenti di operatori dalla propria postazione per reperire strumenti/attrezzi Spostamenti per ricercare documenti che dovrebbero essere a portata di mano Spostamenti per fotocopiare documenti Spostamenti dalla propria scrivania al fax, alla scrivania del collega Ricerca dei dati su più programmi.

28 I 7 + (1) sprechi Attese Si riferisce a qualsiasi attività ferma in attesa di essere svolta a causa di un evento esterno Ad esempio: Attesa di una firma autorizzativa Attesa di informazioni da parte di un collega Attesa di persone prima di iniziare una riunione Attesa alla fotocopiatrice Attesa di un macchinario non disponibile al momento Lista di attesa degli utenti.

29 I 7 + (1) sprechi Difetti Si identificano in errori e rilavorazione del prodotto che portano insoddisfazione del cliente Ad esempio: Prodotti difettosi Inserire nel sistema informazioni errate Dati personali errati Errori nel data entry Disservizi Reclami Errori medici, di diagnosi.

30 I 7 + (1) sprechi Sovra processi/processi inutili Derivano da operazioni inutili o ritenute tradizionalmente necessarie Ad esempio: Firme di approvazioni multiple Trascrizione degli stessi dati su applicativi diversi Attività identiche svolte da più persone Preparare copie di documenti Convertire file in un formato differente Controlli non necessari.

31 I 7 + (1) sprechi Mancato sviluppo del potenziale umano Si tratta di spreco dovuto a una mancanza di valorizzazione del lavoro delle persone, a una carenza di competenze/conoscenze o a una scarsa formazione

32 Le 3 mu MUDA: Spreco vero e proprio MURI : sovraccarico della capacità produttiva MURA: Variabilità

33 Le 3 mu Mura: variabilità

34 Le 3 mu Muri: sovraccarico Giovedì ore 8.30

35 Value stream mapping Azienda Ospedaliera Universitaria Pisana

36 I principi del Lean Management 3 PRINCIPIO: FLOW FAR SCORRERE IL FLUSSO Definito cosa è valore per il cliente, identificato il flusso di valore andando ad eliminare le attività a non valore aggiunto; occorre fare in modo che le restanti attività compongano un flusso continuo in grado di scorrere senza intoppi. Fare flusso producendo ininterrottamente al ritmo del mercato.

37 I principi del Lean Management 3 PRINCIPIO: FLOW FAR SCORRERE IL FLUSSO La produzione deve avvenire un pezzo alla volta, per non permettere né richiedere che i semilavorati siano più dello stretto necessario in relazione alla quantità di prodotto finito; I semilavorati, al pari delle scorte, impegnano capitale ma non producono reddito fino al momento in cui, divenuti prodotto finito, possono essere venduti ONE PIECE FLOW: operazioni vicine, lavorazione di un pezzo alla volta, assenza di scorte fra le fasi

38 I principi del Lean Management 3 PRINCIPIO: FLOW FAR SCORRERE IL FLUSSO Come si può migliorare un processo? Possibili azioni. Semplificare un attività riducendo la complessità del processo Rimuovere attività superflue o identiche o ripetute più volte Unire due o più attività in una sola Modificare la sequenza di attività

39 Alcune tecniche di mappatura del flusso Value stream Prima Dopo Fonte:

40 I principi del Lean Management 4 PRINCIPIO: PULL FLUSSO TIRATO Occorre far in modo che la produzione venga tirata dal cliente. Si deve passare da una logica push (quando lo svolgimento dell attività a monte spinge quella a valle) ad una logica pull (quando l attività a valle trascina quella a monte). La produzione di solo ciò che è richiesto dal cliente evita lo spreco di risorse e l accumulo di beni finiti o semilavorati nei magazzini.

41 Produzione push vs pull Se il flusso continuo è la migliore soluzione, perché non si può sempre realizzare? Differenti tempi di set-up tra i processi Tempi ciclo differenti fra i vari processi a fronte della stessa famiglia di prodotto Processi inaffidabili Significative percentuali di scarto o di materiale da rilavorare Uno dei processi è condiviso tra due o più flussi di valore Forte instabilità della domanda cliente Utilizzare PULL o FIFO dove il flusso continuo si interrompe

42 Produzione push vs pull Push significa spingere, ovvero gestire processi in anticipo rispetto al fabbisogno dei clienti. PRODUZIONE RIVENDITORE CLIENTE Pull: produzione tirata dalla domanda PRODUZIONE RIVENDITORE CLIENTE

43 I principi del Lean Management 4 PRINCIPIO: PULL FLUSSO TIRATO Soddisfare il cliente significa Produrre: solo quello che vuole, quando lo vuole, quanto ne vuole

44 I principi del Lean Management 5 PRINCIPIO: PERFECTION MIGLIORAMENTO CONTINUO Ultimo principio la ricerca della perfezione intesa come processo di miglioramento continuo. In questo senso l ultimo principio deve essere punto di partenza per innescare un circolo virtuoso di miglioramento che prevede il coinvolgimento dell intera organizzazione.

45 performance I principi del Lean Management 5 PRINCIPIO: PERFECTION MIGLIORAMENTO CONTINUO Il miglioramento continuo è una delle componenti essenziali della strategia Lean: solo attraverso piccoli progressi si ottengono grandi risultati tempo

46 LEAN STRATEGY MODEL: I tre pilastri Coinvolgimento di tutte le persone Lavoro di «squadra» Rispetto per le persone PEOPLE PURPOSE Individuare quello che è valore per il paziente Sviluppare e pianificare una strategia Condividere la strategia con il personale Coinvolgimento del Management PROCESS Organizzazione per processi Lean Tools la cd «cassetta degli attrezzi»

47 LEAN STRATEGY MODEL: I tre pilastri STRATEGIA Valore per il Cliente Valore per l azienda Definire con chiarezza strategia e gli obiettivi strategici Feedback Riorganizzare per flussi di valore (WSM) tutte le attività Individuare indicatori (KPIs) Lean ed attivare azioni per la riduzione/eliminazione degli sprechi Valutare impatto: Soddisfazione del Cliente Gestione Risorse economico finanziarie

48 LEAN STRATEGY MODEL: I tre pilastri STRATEGIA Pianificazione Strategica PLAN Definizione Vision Obiettivi Strategici Indicatori e target Reporting Rendicontazione ACT Feedback Programmazione Operativa DO Obiettivi Operativi Indicatori e target Retroazione Ridefinizione strategie Misurazione e Valutazione CHECK Retroazione Definizione Target Livelli di scostamento, analisi varianza Benchmarking Controllo processi e costi Iniziativa Lean

49 LEAN STRATEGY MODEL: I tre pilastri STRATEGIA

50 LEAN STRATEGY MODEL: I tre pilastri STRATEGIA

51 LEAN STRATEGY MODEL: I tre pilastri PROCESS Lean Tool: la «cassetta degli attrezzi» Value Stream Mapping 5S Visual Management Standard work TPM One Piece Flow SMED Kanban Pull System Supermarket Settimana Kaizen 51

52 Strumenti e metodi Le 5 S : creare un adeguata postazione di lavoro Seiri: scegliere e separare Seiton: sistemare e organizzare Seison: controllare Seiketsu: standardizzare e migliorare Shitsuke: sostenere nel tempo

53 Organizzazione del Posto di Lavoro 5s Fonte:

54 Strumenti e metodi spaghetti chart Spaghetti Chart viene utilizzata come strumento di analisi per valutare le percorrenze di un operatore o di un materiale o o Rappresentazione grafica dei movimenti di persone, informazioni, materiali usando colori differenti Rispecchia il reale flusso

55 Strumenti e metodi KANBAN Il Kanban, tecnica della Lean Production, è un sistema di programmazione produttiva di tipo pull per attivare la produzione o l approvvigionamento da parte delle fasi a monte 看板 Kanban letteralmente significa cartellino, insegna,. Sistema sviluppato da Taiichi Ohno in Toyota di comunicazione nella produzione just in time e nel controllo del magazzino Il sistema kanban è un modo che permette di autoregolare il lavoro a fronte di variazioni del ritmo di produzione Questo sistema è anche chiamato «Supermarket method» perché trae ispirazione dal supermarket dove il cliente può ottenere ciò che vuole, nella quantità e nel momento in cui lo desidera

56 Strumenti e metodi smed & cellular manufacturing S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Die) Ridurre i tempi di attrezzaggio e set up delle attrezzature produttive in modo da migliorare la flessibilità e diminuire i tempi di risposta alle richieste del cliente. Cellular Manufacturing Combinare operazioni, fasi e strumenti del processo creando cellule produttive interconnesse.

57 Strumenti e metodi kaizen event KAIZEN EVENT Approccio che porta risultati in tempi rapidissimi (una settimana o meno) Serie di azioni operative sul campo Privilegia l azione all analisi TRYSTORMING Just do it!!! se non si riesce ad ottenere un miglioramento rilevante in 3 giorni significa che si sta sbagliando qualche cosa Il 50% di oggi batte sempre il 90% di domani

58 LEAN STRATEGY MODEL: I tre pilastri PEOPLE Mettere le persone al centro del processo di trasformazione aziendale Coinvolgimento di tutte le persone nel miglioramento continuo Lavoro di «squadra» Rispetto per le persone

59 Barriere al Lean Thinking Qui non siamo in Toyota!! Siamo troppo occupati per metterci a fare queste cose Non è un problema mio Sarebbe bello, ma ci vuole troppo tempo Ci penserà chi di dovere Perché cambiare, qui va già bene così I problemi sono da altre parti, qui si lavora

60 Alcuni esempi di risultati Aumento di produttività dal 20% al 60% Riduzione del work in progress (scorte) dal 30% al 70% Riduzione dei tempi di set up dal 50% al 80% Riduzione del lead time di processo dal 30 al 40% Riduzione dei tempi di consegna da 8 a 6 settimane Aumento ore-uomo sono impiegate in attività a valore aggiunto per il cliente dal 50% all inizio del progetto all 80% Aumento EBITDA dal 20 al 40%

61 3 Regole della lean leadership 1. Andare a vedere osservare ciò che sta realmente accadendo (nel gemba, dove si svolge il lavoro) 2. Chiedere perché fare emergere i problemi come opportunità. Analisi continua delle cose che non funzionano. Andare alle origini dei problemi. Un piccolo miglioramento è meglio di niente. Andare piano per andare veloci 3. Mostrare rispetto mostrare rispetto verso tutte le persone, specialmente coloro che eseguono lavoro che aggiunge direttamente valore ai nostri prodotti e creano valore per il cliente

62 LA CASA LEAN casa

63 Lean THINKING anche se apparentemente intuitiva in realtà richiede una revisione totale del nostro approccio mentale Womack & Jones 1996