Principi del Lean Thinking per la sostenibilità in ambito sanitario

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1 Principi del Lean Thinking per la sostenibilità in ambito sanitario Dott. Ing. Paolo Abundo Dott. Ing. Luca Armisi Servizio di Ingegneria Medica Fondazione PTV Policlinico Tor Vergata di Roma Napoli, 12/04/2013

2 Il contesto nazionale Il costo della pubblica amministrazione è troppo elevato rispetto alla capacità di produrre ricchezza. Aumenta il numero e la specializzazione delle prestazioni richieste. Forti pressioni sulle strutture sanitarie al fine di: Ridurre i costi Migliorare l efficienza ed efficacia delle prestazioni

3 Metodo applicato dal Governo Tagli lineari ( a parità di prestazioni e servizi.??!!??) Molto rischioso con le condizioni al contorno attuali Come ridurre la spesa dei processi sanitari senza inficiarne la qualità?

4 XIII Convegno Nazionale AIIC NAPOLI aprile 2013 Proposta ingegneristica LEAN THINKING migliorare l efficienza ed efficacia delle prestazioni e quindi.si riducono anche i costi!!!

5 XIII Convegno Nazionale AIIC NAPOLI aprile 2013 La lotta agli sprechi

6 I SETTE SPRECHI (TAICHI OHNO) Sovrapproduzione Prodotti Difettosi Tempo MUDA Movimenti Trasporto Scorte Perdite di processo

7 Analisi ridondanti o anticipate (medicina difensiva) Fornire più informazioni di quelle necessarie o in anticipo (relazioni, comunicazioni, etc) Alcuni esempi dei 7 sprechi in sanità Movimenti Prodotti Difettosi Scorte Sovrapproduzione MUDA Perdite di processo Tempo Trasporto Attesa per tempo di cambio paziente (pulizia sala, cambio strumentario, preparazione chirurgo); Attesa di materiale sterilizzato per variazione lista; Attesa per trasporto del paziente a causa di variazioni della sequenza operatoria

8 Spostamenti pazienti per trattamenti Spostamenti campioni Alcuni esempi dei 7 sprechi in sanità Movimenti Prodotti Difettosi Sovrapproduzione MUDA Tempo Trasporto Cambio di posizionamento del paziente durante la seduta operatoria Apertura di più kit per mancanza di uno standard Scorte Perdite di processo

9 Eccessivo immagazzinamento di materiali ed obsolescenza materiali e medicinali Documenti in attesa di elaborazione Provini in attesa di analisi Sovrapproduzione Alcuni esempi dei 7 sprechi in sanità Movimenti Prodotti Difettosi MUDA Tempo Trasporto Recupero strumenti non inclusi nel set chirurgico Ricerca pazienti Scorte Perdite di processo

10 Errori nelle medicazioni Informazioni mancanti Ripetizioneanestesia / interventi chirurgici Alcuni esempi dei 7 sprechi in sanità Sovrapproduzione Movimenti Prodotti Difettosi MUDA Tempo Trasporto Scorte Perdite di processo

11 LeanThinking Lean (snello) termine reso famoso da James Womacknel libro The machine that changed the world (1990) Prima innovazione di Henry Ford sulla produzione in linea Rivoluzionaria idea in Toyota Toyota Production System (TPS) Lean perché si focalizza su meno risorse (spazio, tempo, mezzi, magazzino)

12 I PRINCIPI CARDINE DEL LEAN THINKING Studiare in termini quantitativi ed analitici il processo in oggetto, al fine di identificare gli elementi di spreco di risorse, per poi minimizzarli. 1 Identificare il valore 2 Mappare il flusso del valore 3 Creare il flusso 4 Far tirare la produzione dal cliente 5 Inseguire la perfezione

13 Identificare i reali stakeholder dei processi in esame: paziente direzione ospedaliera direzione regionale / SSN Identificare gli elementi che rappresentano per gli stakeholder un valore aggiunto, distinguendoli dagli altri Identificare il valore Mappare il flusso del valore Creare il flusso Far tirare la produzione dal cliente Inseguire la perfezione

14 Mappatura analitica del processo, sulla base di grandezze specifiche: Takt time Tempo di set-up 1 Lead time Risorse disponibili Batch size Orari di lavoro Identificare il valore Mappare il flusso del valore Creare il flusso Far tirare la produzione dal cliente Inseguire la perfezione

15 Identificare il valore Mappare il flusso del valore Creare il flusso Far tirare la produzione dal cliente Inseguire la perfezione

16 Identificare il valore Mappare il flusso del valore Creare il flusso Far tirare la produzione dal cliente Inseguire la perfezione

17 Riorganizzare la struttura produttiva subordinandola all effettivo manifestarsi della domanda, alla richiesta del processo a valle che, in questa visione, con la sua domanda tira(pull) la produzione. Si lancia quindi un azione produttiva solo quando essa si rende necessaria, non prima, non dopo(just in time) Identificare il valore Mappare il flusso del valore Creare il flusso Far tirare la produzione dal cliente Inseguire la perfezione

18 Tendere alla perfezione attraverso il miglioramento continuo, frutto capacità di coinvolgimento del personale operativo e di tutta la forza lavoro che essendo direttamente interessate dal lavoro che stanno svolgendo Identificare il valore Mappare il flusso del valore Creare il flusso Far tirare la produzione dal cliente Inseguire la perfezione

19 ALCUNI STRUMENTI 5S Spaghetti chart Kanban Heijunka Makigami

20 XIII Convegno Nazionale AIIC NAPOLI aprile 2013 ESPERIENZE NEL LEAN HEALTHCARE USA Regno Unito Australia Italia

21 RISULTATI Aumenti della produttività dal 20% al 40% Riduzione dei tempi di set-up dal 40% al 60% Riduzione del Leadtimedal 40% al 60% Riduzione scorte dal 30% al 50% Riallocazione risorse umane per ottimizzazione mansioni dal 30% al 40% 1-3 M$per mancato trasferimento delle sale endoscopiche 6 M$messi a budget per la costruzione di nuove sale operatorie non più necessarie Incremento della capienza: da 120 pz/giorno a 188 pz/giorno (+57%)

22 CONCLUSIONI L unico approccio efficace per la spending review è basato sull analisi scientifica e strutturata dei processi, per identificare i REALI elementi di spreco e margini di miglioramento. È probabile (se non certo) che l ingegnere sia la figura maggiormente indicata per condurre il team multidisciplinare che svolge tale analisi: tale attività potrebbe costituire un elemento aggiuntivo nel background dell ingegnere clinico.

23 Noi otteniamo risultati brillanti da persone di medie capacità che operano e migliorano processi brillanti I nostri concorrenti ottengono risultati mediocri da persone brillanti che operano conprocessidifettosi Quando loro incontrano difficoltà cercano di assumere persone ancora più brillanti Noi non possiamo che superarli

24 Principi del Lean Thinking per la sostenibilità in ambito sanitario Dott. Ing. Paolo Abundo Dott. Ing. Luca Armisi Servizio di Ingegneria Medica Fondazione PTV Policlinico Tor Vergata di Roma Napoli, 12/04/2013