Dalla catena alle reti del valore

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1 Dalla catena alle reti del valore Strategia e valore Lo studio delle strategie d impresa consente di individuare i fattori alla base dei differenziali di performance delle imprese L analisi dei diversi modelli competitivi consente di creare delle tipologie che siano replicabili Strategie: forme alternative di creazione del valore 1

2 La catena del valore (Porter) Il modello della catena del valore Rappresenta i processi di creazione del valore delle imprese E uno strumento analitico: Minacce ed opportunità Punti di forza e di debolezza Consente di suddividere l impresa (i suoi processi) in una serie di attività strategicamente fondamentali L analisi permette di valutare l impatto di ciascuna attività in termini di Costi Valore 2

3 Costi e valore Attraverso il modello della catena del valore è possibile individuare: I fattori che determinano i costi di ciascuna attività e la loro importanza relativa I fattori alla base della differenziazione nei costi per ciascuna attività rispetto ai concorrenti Le attività da svolgere in house e quelle da assegnare all esterno (make-buy) Trasformazione degli input Il modello della value chain considera la creazione di valore come un processo di trasformazione degli input in output Marketing e altre attività di supporto: Previsione della domanda Push sul canale Servizio post-vendita: garantire il corretto uso di un prodotto Il valore dipende dai criteri d acquisto del consumatore (finale o del cliente industriale) Strategie di base: costo/differenziazione 3

4 Un modello sequenziale VC del fornitore VC dell impresa VC del cliente Valore aggiunto Valore aggiunto Valore aggiunto - le operations Strategia: posizionare l impresa nel posto giusto della value chain (il giusto business, le giuste attività, il mercato giusto ) Elementi di criticità: imprevedibilità dei mercati, globalizzazione, progresso tecnologico Crescita rilevante delle opzioni per creare valore Applicabilità Il modello si è dimostrato uno strumento eccellente per l analisi e la pianificazione strategica nei settori manifatturieri tradizionali La sua applicazione al terziario ed a nuovi modelli di business nel manifatturiero appare problematica 4

5 La value chain nei servizi Assicurazioni: Input? Output? Un flusso cartaceo? Interventi costsaving (reengineering) Creazione del valore? Aggiungere o Re-inventare il valore Normann e Ramirez (1993) sostengono che le imprese con le performance più positive basano la propria analisi strategica non solo sul business e sul settore, ma sul sistema di creazione del valore nella sua totalità Il sistema del valore: fornitori, acquirenti, partner, alleati Focalizzazione sulla co-creazione di valore Obiettivo: riconfigurazione dei ruoli e delle relazioni tra attori Successo: fit tra competenze e richieste del mercato Strategia come innovazione relazionale, design di sistemi del valore 5

6 Ikea La strategia di Ikea Gli elementi che caratterizzano la strategia di Ikea Design semplice e funzionale Sourcing globale dei componenti Do-it-yourself kit per il montaggio Superfici distributive ampie e caratterizzate da diverse amenities Riduzione dei costi La riduzione del costo ottenuta tramite sourcing dei componenti, outsourcing del montaggio, gestione del magazzino si ribalta sui prezzi finali, inferiori del 2550% rispetto alla concorrenza 6

7 Come si fa ad essere Ikea? Focalizzarsi solo sui costi non è sufficiente E interessante capire come Ikea è riuscita a ridurli attraverso la ridefinizione dei ruoli di tutti i nodi del sistema del valore rispetto alle tradizionali dinamiche del settore furniture Risultati e numeri: Fatturato 2006: 18 mld$ (+15% sul 2005) 250 negozi, 410 milioni di clienti (160 in Europa, 25 in USA), 1.1 mln. Clienti al giorno visitano Ikea (150 mln. polpette servite l anno) 7000 articoli per negozio, oltre 10 mila a catalogo 160 mln. Di cataloghi nel 2006 Riduzione media del prezzo sull intera gamma: 2% l anno 1300 fornitori in 53 paesi Il sistema del valore L offerta: Una vita quotidiana migliore Il sistema del valore Ikea: Design, gestione logistica, sviluppo retail Fornitori: realizzazione componenti Clienti: logistica in uscita, assemblaggio Relazioni: Ikea - fornitori - designer, Ikea IT, miglioramento delle competenze e della qualità, coinnovazione Relazioni: Ikea - cliente: intrattenimento, offerta completa, servizi aggiuntivi, co-innovazione, 7

8 Densità del valore Normann e Ramirez (1993): densità del valore Per densità si intende la combinazione di informazione, prodotti, conoscenza, competenze che l impresa deve mobilitare per creare valore La densità di Ikea: un offerta olistica centrata intorno alla vita domestica (retail, produzione, intrattenimento, ristorazione, servizi aggiuntivi) - la dimensione immateriale del prodotto Quanto più è complessa l offerta da portare al mercato, tanto più diventa fondamentale costruire, progettare, adattare sistemi di relazione con reti di soggetti che garantiscono competenze e capacità cruciali Strategia: configurazione di business networks a partire da idee di valore innovative ed uniche Il caso Dell 8

9 Il modello di business Vendita diretta (web+telefono) Velocità e riduzione dei prezzi Technology selector Virtual integration Orchestrazione di una complessa rete di fornitori e condivisione di informazioni sulle dinamiche della domanda Riduzione delle scorte, riduzione del lead time La caduta Fiducia eccessiva nella single formula: Vendere Computer custom e venderli a prezzi bassi Focus sul mercato Business (70%) mentre i segmenti a maggior crescita sono stati laptop (e il consumer market in generale) e mercati emergenti Applicazione del modello di business ad altri prodotti in cui la customizzazione non è un fattore rilevante (TV, stampanti) Scarsa attenzione ai nuovi driver di crescita nel mercato dell informatica: design, servizio, try and buy 9