Business Excellence nel settore Farmaceutico La ricerca di un nuovo modello organizzativo: il percorso di ACRAF Angelini. Relatore: Filippo Ventura

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1 Business Excellence nel settore Farmaceutico La ricerca di un nuovo modello organizzativo: il percorso di ACRAF Angelini Relatore: Filippo Ventura

2 Indice 1. Il contesto 2. Da una logica previsionale ad un flusso tirato 3. Lo strumento del cambiamento: la SETTIMANA KAIZEN 4. I sistemi e l aspetto comunicativo 5. Il processo di estensione 1

3 1. Il contesto

4 1. Il contesto La storia di Angelini inizia nel 1919 ad Ancona, in un piccolo laboratorio farmaceutico, da cui Francesco Angelini inizia la sua ascesa nel mondo dell'industria. Nel 1940 fonda A.C.R.A.F., acronimo di Aziende Chimiche Riunite Angelini Francesco, le cui attività principali sono tuttora la produzione e distribuzione di farmaci. Ad oggi, l'offerta Angelini è una delle più qualificate e complete nel mercato del benessere: medicinali a prescrizione medica, farmaci generici, farmaci per l'automedicazione, prodotti per la disinfezione e la medicazione, prodotti salutistici e fitoterapici e prodotti assorbenti per la cura e l'igiene personale. 3

5 1. Il contesto Angelini opera con strutture proprie in Italia, Spagna, Portogallo, Europa dell Est, Grecia, Pakistan en USA. I suoi prodotti sono presenti in oltre 60 Paesi grazie a una capillare rete di licenziatari Il Polo ha circa dipendenti con un fatturato di 650 milioni di euro 4

6 1. Il contesto Lo stabilimento ACRAF di Ancona è la principale unità Angelini per la produzione di farmaci, con una produzione annua superiore agli 80 milioni di confezioni così suddivise: Semisolidi: Supposte Pomate Paste Gel Ovuli Sterili Fiale Liquidi: Collutori Sciroppi Flaconcini Gocce Lavande vaginali Nebulizzatori Microclismi Solidi: Compresse eff. e non Bustine eff. e non Confetti 5

7 1. Il contesto Alcuni numeri: 18 differenti forme farmaceutiche suddivise fra solide, semisolide e liquide, sterili e non sterili preparazione di 120 differenti specialità medicinali confezionamento di 500 referenze di prodotto finito produzione annua superiore ad 80 milioni di confezioni distribuzione al mercato Italiano e clienti in oltre 40 paesi esteri 6

8 2. Da una logica previsionale ad un flusso tirato

9 2. Da una logica previsionale ad un flusso tirato La Value Stream Map condizione di partenza della supply chain Fornitori MP e MC Pianificazione Previsioni di vendita Schedulazione mensile Entrata merci Dispensing Preparazione Confezionamento Spedizione Tempo medio di risposta produttiva: 45gg (da sfuso disponibile a PF rilasciato) 8

10 2. Da una logica previsionale ad un flusso tirato Requisiti per il cambiamento PUSH PULL SPRECHI PUSH 100% minimi Fase 1 Fase 2 elevati SUPERMARKET Capacità (TAKT) bassi Fase 1 Fase 2 medi Disponibilità Flessibilità Affidabilità medi FIFO Fase 1 Fase 2 bassi OPF elevati Fase 1 Fase 2 minimi 100% REQUISITI 9

11 2. Da una logica previsionale ad un flusso tirato La Value Stream Map scenario desiderato Fornitori MP e MC Pianificazione Previsioni di vendita Schedulazione mensile Entrata merci SPMKT Dispensing Preparazione Confezionamento Spedizione MP SPMKT MC SPMKT Semilavorati SPMKT Prodotti Finiti 10

12 2. Da una logica previsionale ad un flusso tirato La Value Stream Map scenario desiderato Tempo medio di risposta produttiva: 7gg (da sfuso disponibile a PF rilasciato) Pianificazione Fornitori MP Reattività Schedulazione settimanale Entrata merci Fornitori MP SPMKT MC Flessibilità Affidabilità Reattività Capacità Affidabilità Confezionamento SPMKT Prodotti Finiti Spedizione Entrata merci SPMKT MP Dispensing Preparazione SPMKT Semilavorati 11

13 2. Da una logica previsionale ad un flusso tirato Il piano di implementazione Approvvigionamenti Preparazione Confezionamento Rilascio KANBAN definizione supermarket 5s & SMED cambio prodotto 5s & SMED attrezzaggio STANDARD WORK flusso documentale CELL DESIGN entrata merci CELL DESIGN lavorazione SMED cambio codifiche STANDARD WORK flusso analitico TPM rendimento TPM rendimento calcolato il takt time identificate aree pilota redatto piano di implementazione 12

14 3. Lo strumento del cambiamento: la SETTIMANA KAIZEN

15 3. Lo strumento del cambiamento: la SETTIMANA KAIZEN Le squadre Coinvolte circa 200 risorse per un totale di 5055 h di formazione erogate 14

16 3. Lo strumento del cambiamento: la SETTIMANA KAIZEN Idee Kaizen Prima Dopo 15

17 3. Lo strumento del cambiamento: la SETTIMANA KAIZEN Idee Kaizen Prima Dopo 16

18 3. Lo strumento del cambiamento: la SETTIMANA KAIZEN Idee Kaizen Prima Dopo 17

19 3. Lo strumento del cambiamento: la SETTIMANA KAIZEN Alcuni risultati Oggetto di intervento: Da: A: Δ: Cambio formato Linea di confezionamento Cambio prodotto Polo di granulazione Rilascio Prodotto finito Nota: * Media su 200 lotti di cui il 30% rilasciabili in 1 giorno 11 h 5 h -55% 22,5 h 8,8 h -60% 10 gg 4,3 gg* -57% 18

20 3. Lo strumento del cambiamento: la SETTIMANA KAIZEN Le squadre hanno detto... è piaciuto lavorare contemporaneamente su più aree (logistica-tecnico-produttivoorganizzazione) per un unico scopo è la prima volta che riesco a dedicarmi senza interruzioni alla ricerca delle soluzioni mi è piaciuto poter cambiare delle cose che davamo per scontate il gruppo ha avuto la forza di proporre cose interessanti nonostante la fatica di certi momenti il risultato si ottiene con soluzioni semplici mantenere ordinato l ambiente di lavoro fa guadagnare tempi impensabili mi è piaciuto lavorare tutti insieme liberi di sperimentare senza gerarchie e con atteggiamento di umiltà e... speriamo sia solo l inizio un occhio esterno aiuta a vedere cose che ci siamo abituati ad accettare è stata una settimana stimolante e sono positivamente sorpreso della partecipazione e propositività della squadra abolire la frase No! Non si può fare! ed impegnare le energie per trovare soluzioni è stata una settimana positiva dal risultato inaspettato, anche considerando l obiettivo sfidante 19

21 4. I sistemi e l aspetto comunicativo

22 4. I sistemi e l aspetto comunicativo Il logo 21

23 4. I sistemi e l aspetto comunicativo I cruscotti 22

24 4. I sistemi e l aspetto comunicativo L ufficializzazione dei risultati: mettiamoci la faccia Presentazione alla Direzione Alla conclusione di ciascuna Settimana Kaizen viene presentato alla direzione il materiale prodotto, condividendo le analisi fatte, le soluzioni adottate ed i benefici attesi Le bacheche Nelle bacheche dell area industriale sono affisse informazioni generali sul Progetto Lean e l ultimo aggiornamento del piano di implementazione. Vengono poi esposti i contenuti dell ultima Settimana Kaizen completata 23

25 4. I sistemi e l aspetto comunicativo Sistemi di imputazione dati e monitoraggio Si è scelto di organizzare un sistema «essenziale» di raccolta dati, organizzato per livelli di dettaglio decrescenti in relazione alla tempestività di intervento degli utilizzatori: 1.LIVELLO > monitoraggio in tempo reale delle prestazioni direttamente da chi la esegue 2.LIVELLO 3.LIVELLO > risoluzione giornaliera per gestione morning meeting, analisi trend e piano d azione a medio termine > progressivo medio mensile per follow up settimanale e management progetto 4.LIVELLO > indicatori economici annuali per la misurazione dei benefici 24

26 4. I sistemi e l aspetto comunicativo Scelte organizzative KPO 25

27 5. Il processo di estensione

28 5. Il processo di estensione Estensione a tutto stabilimento: % di completamento 27

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