Lean Management - Impresa 4.0. I fondamenti del Lean Thinking Daniela Gamberini Lean Senior Consultant PRAXI SpA.

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1 Lean Management - Impresa 4.0 I fondamenti del Lean Thinking Daniela Gamberini Lean Senior Consultant PRAXI SpA Torino, 5 luglio BOLOGNA BRESCIA FIRENZE GENOVA MILANO NAPOLI PADOVA ROMA TORINO VERONA LONDON

2 Gruppo PRAXI

3 Gli approcci al miglioramento Tempi più brevi Maggiore Qualità Lean per rendere i processi visibili, ridurre i lead time e quindi i costi. Six Sigma per un focus sulla riduzione della variabilità, che porta a più qualità e meno costi. Costi più bassi 3

4 E la base del miglioramento La base della metodologia Lean è il TEAM di lavoro, il coinvolgimento delle persone, per cambiare i paradigmi insieme! 4

5 Origini del Lean Thinking Artigianato Produzione di massa TPS Lean Thinking Tempo 5

6 Origini del Lean Thinking Tutto quello che stiamo facendo è guardare la linea del tempo dal momento in cui il cliente ci dà un ordine al momento in cui incassiamo il denaro. Stiamo riducendo quel tempo all'interno della linea del flusso di valore rimuovendo le attività a non valore aggiunto. Taiichi Ohno FARE DI PIÙ CON MENO Attività a valore aggiunto Attività a NON valore aggiunto Attesa 6

7 Filosofia del Lean Thinking Lean Thinking Abbattimento degli sprechi per creare processi eccellenti al minor costo possibile con le risorse disponibili! È un nuovo modo di pensare, attacca gli sprechi È un nuovo modo di gestire che mette al centro le persone e induce al Problem Solving È un scelta adatta a tutti i contesti aziendali È un nuovo modo di gestire che mette al centro il Cliente È un modello gestionale che impone flessibilità «controllata» 7

8 5 Principi del Lean Thinking PULL Far «tirare» la produzione dal Cliente PERFECTION Miglioramento continuo 5 MAP Mappare il flusso del valore e individuare gli sprechi FLOW Creare un flusso per ridurre i lead time 3 4 VALUE Ripensare il valore dal punto 1 di vista del Cliente 2 8

9 Lotta agli sprechi Riconoscerli per minimizzarli o eliminarli MURI Condizioni o forzature illogiche di svolgimento del lavoro MUDA Transportation Trasporto Inventory Magazzino Movement Spostamento Waiting Attesa Over-production Sovra-produzione Over-processing Sovra-lavorazione Defects Difetti MURA rappresentano elementi di casualità 9

10 Strumenti del Lean Thinking VALUE STREAM MAP - Mappatura del flusso di valore SPAGHETTI CHART Mappatura degli spostamenti QCO/SMED - Riduzione del tempo di Set Up 5S Mantenere pulito e ordinato il posto di lavoro POKA YOKE - Prevenzione degli errori VISUAL MANAGEMENT - Strumenti di Gestione Visiva JiT/KANBAN HEJUNKA BOX - Bilanciamento dei flussi A3 10

11 Le persone al centro 11

12 Lean Thinking: lavorare con chi conosce i problemi Problemi sconosciuti al senior management

13 L ottavo spreco Non utilizzare in modo adeguato le competenze delle persone o non far esprimere le loro capacità 13

14 L immagine è più efficace ed immediata di 1000 parole Immagini, diagrammi, mappe sono sempre state al centro della narrazione umana. 14

15 Visual Management on the job Basta un «colpo d occhio» e sono preparato a ciò che mi può aspettare! Rendiamo fisico il concetto su cui nella teoria siamo tutti d accordo, cioè che il valore è il risultato del lavoro di tanti «TRACKING BOARD»: rendiamo condiviso a che punto siamo e perché, dove concentrare gli sforzi e

16 Board La vera interazione umana, dal vivo, ci fa sentire parte di qualcosa, costruisce fiducia e sviluppa sentimenti nei confronti dei propri simili. Gli strumenti lean hanno il fine ultimo di «provocare conversazioni più profonde»: dalle interazioni e dalla relazione nasce la fiducia, dalla fiducia l energia e dall energia i risultati. La Board è il catalizzatore di un incontro multifunzionale quotidiano. Siamo animali sociali, ed è vitale per noi vedere e toccare con mano l impatto dei nostri sforzi, per dare senso al nostro lavoro, e sentirci motivati a svolgerlo sempre meglio. 16

17 Gestione a vista DEFINIZIONE Aree di lavoro con segnali, etichette, marcature, codici colore, ecc. tali che anche chi non conosce il processo sia in grado di capire con estrema rapidità cosa sta avvenendo, e sapere con precisione cosa viene fatto e cosa è fuori posto. (5S) PERCHÉ? È un metodo di «mistake proofing», garantisce un buon livello di controllo del processo. L'eliminazione di difetti, errori, ritardi, in generale sprechi, è l obiettivo dell applicazione della gestione a vista.

18 Riflessioni di chiusura Lean è uno strumento universale, per il successo a lungo termine e la crescita a breve. Un organizzazione che non lo utilizza sta sprecando denaro e, soprattutto, talento e capacità. Quindi, come mai a volte le iniziative Lean falliscono? Spesso perchè si trascurano 3 elementi di base: 1. Lean is about people, not techniques. 2. Lean is a mind-set, not a toolset. 3. Lean is a journey, not a destination. 18

19 Grazie! Daniela Gamberini M Confindustria Ancona 06/10/