Capitolo 3. Analisi e diagnosi dei processi

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1 Capitolo 3 Analisi e diagnosi dei processi

2 Misure di prestazione delle operation Utili per monitorare il «livello di salute» delle prestazioni Esterne Interne 1

3 Le misure di prestazione delle operations Scomposizione delle prestazioni in ambito operations. 2

4 Indicatori produttività Produttività Il valore degli output (servizi e prodotti) generati diviso il valore degli input (salari, costo dei macchinari e così via) impiegati. Misurare la produttività - Produttività della manodopera - Produttività delle macchine - Produttività multifattoriale 3

5 Indicatori produttività Coefficiente di Utilizzo o di saturazione: Ore effettive di produzione/ Ore disponibili della risorsa Ore effettive di Produzione= Ore disponibili della risorsa - ore di indisponibilità (guasti, manutenzione, riattrezzaggio, set up, ecc) Utilizzo Rendimento Rendimento = Produzione effettivamente rilevata e versata a magazzino/produzione standard teoricamente producibile 4

6 Esempio 3.1 Calcolate la produttività delle seguenti operazioni: 1) Tre impiegati processano 600 polizze assicurative in una settimana. Lavorano 8 ore al giorno per 5 giorni alla settimana. 2) Una squadra di operai fabbrica 400 unità di un prodotto, che viene venduto sul mercato a un prezzo unitario di 10. Stando alle rilevazioni della contabilità, i costi effettivi di questa attività sono 400 di manodopera, 1000 di materiali e 300 di spese generali. 5

7 Esempio 3.1 1) 2) I valori saranno confrontati con quelli storici o rispetto agli obiettivi futuri 6

8 Indicatori di magazzino Valore medio aggregato delle scorte - Il valore medio totale di tutti gli articoli tenuti a magazzino da un azienda. Questo indicatore, per una scorta composta unicamente dagli articoli A e B, è: 25% degli asset totali per le aziende di produzione 75% per le aziende commerciali (grossisti, dettaglianti, ecc) 7

9 Indicatori di magazzino Indice di copertura - Un indicatore di magazzino che si ottiene dividendo il valore medio aggregato delle scorte per le vendite di periodo (per esempio, settimane). La formula (espressa in settimane) è: Valorizzati al costo del venduto 8

10 Indicatori di magazzino Rotazione delle scorte - Un indicatore di magazzino che si ottiene dividendo le vendite annuali valorizzate al costo per il valore medio aggregato delle scorte nel corso dell anno. 9

11 Indicatori di servizio Disponibilità: adeguata copertura delle scorte Tempestività: intervallo tra data emissione ordine e quella in cui il cliente ottiene la disponibilità Puntualità: Scostamento temporale tra data di consegna prevista e quella effettiva 10

12 Misurare la disponibilità Indicatori di servizio 11

13 Misurare la puntualità Indicatori di servizio 12

14 Indicatori di servizio Misurare e ridurre i lead time Le principali fasi possono essere generalmente scomposte in: - Trasmissione dell ordine - Elaborazione dell ordine - Approntamento della consegna - Spedizione e trasporto 13

15 Esempio 3.2 L anno scorso The Eagle Machine Company ha avuto scorte medie per 2 milioni di euro, e il costo del venduto era di 10 milioni di euro. La tabella seguente mostra la ripartizione tra le scorte di materie prime, semilavorati e prodotti finiti. La massima rotazione del magazzino nel settore a cui appartiene l azienda è sei volte all anno. Se l azienda opera 52 settimane all anno, quante settimane di copertura le garantivano le scorte? Qual era il tasso di rotazione del magazzino? Cosa dovrebbe fare l azienda? 14

16 Esempio

17 Esempio 3.2 Il valore medio aggregato delle scorte di 2 milioni di euro si traduce in 10,4 settimane di copertura e in 5 rotazioni del magazzino all anno, calcolate come segue: 16

18 Mappatura del processo produttivo Per quanto concerne il ciclo produttivo, si è soliti scomporre il processo tra attività a valore aggiunto nelle quali gli input vengono trasformati in output e altre attività che di fatto non aggiungono valore. Lo svolgimento di ciascuna di esse incide sui tempi del processo. 17

19 Definizioni e misure di flessibilità È possibile identificare diverse dimensioni di flessibilità che il sistema delle operations deve fronteggiare: - Flessibilità di mix - Flessibilità di prodotto - Flessibilità di volume - Flessibilità di piano 18

20 Indicatori di qualità Indice di difettosità corretta - Un indicatore che esprime il numero totale di difetti rilevati e corretti in un determinato periodo di tempo, lungo tutto il processo, rapportato al numero di unità prodotte nel medesimo intervallo temporale. 19

21 I costi della qualità È prassi ormai consolidata suddividere i costi della qualità in quattro categorie distinte: - Costi di prevenzione - Costi di valutazione - Costi dei difetti interni - Costi dei difetti esterni 20

22 Finalità del sistema di misurazione delle prestazioni Mantenere costantemente sotto controllo il sistema delle operations, grazie all attivazione di cicli di feedback. Far emergere aree di criticità nella quali lanciare eventuali programmi di miglioramento. Fissare, per questi programmi, obiettivi di prestazione realmente perseguibili e verificare nel tempo il loro raggiungimento. 21

23 Analisi e diagnosi del sistema delle operations 22

24 Cosa è l analisi di processo? Analisi di processo La documentazione e la comprensione dettagliata di come si svolge un attività e di come la si potrebbe riprogettare. Ancora scarsa sensibilizzazione Tra le principali tecniche introdotte si ricorda: automatizzazione flessibile, analisi fabbisogno di materiale, TQM, produzione snella, ecc. NB Analisi dei processi non è finalizzata solo al miglioramento dei singoli processi ma della supply chain nel suo complesso 23

25 Fasi dell analisi di processo 24

26 Identificare le opportunità - Necessario porre attenzione ai 4 processi «core»: 1. Relazioni con i fornitori 2. Sviluppo di un nuovo prodotto/servizio 3. Evasione degli ordini 4. Relazioni con i clienti - Esaminare gli aspetti strategici: gap tra priorità competitive del processo e capacità attuali 25

27 Definire il perimetro del processo Stabilire i confini del processo oggetto di analisi Le risorse assegnate al miglioramento del processo dovrebbero coincidere (coinvolgere) solo il perimetro Il perimetro può coinvolgere - un solo dipendente - Un intero processo «core»: team di progettazione 26

28 Documentare il processo Elenco di input, dei fornitori (interni ed esterni), degli output e dei clienti (interni ed esterni). Impiego di diversi modelli e tecniche: diagrammi di flusso, di processo ecc 27

29 Documentare i processi Il diagramma di flusso (flowchart in inglese) rileva il flusso delle informazioni, dei clienti, dei macchinari o dei materiali attraverso le varie fasi di un processo. Il diagramma di flusso swim lane è una rappresentazione visuale che raggruppa in corsie le aree funzionali a cui fanno capo i diversi sottoprocessi. Diagramma di flusso del sottoprocesso di assenso del cliente e fornitura del servizio 28

30 Diagramma di flusso swim lane nella produzione 29

31 Documentare i processi Service blueprint - Il diagramma di flusso di un processo che evidenzia le fasi caratterizzate da un elevato livello di contatto con il cliente. 30

32 Valutare il processo Avviene attraverso l individuazione e l impiego di indicatori: Misure di performance per il processo e le fasi che lo compongono Es: Indicatori sulla qualità erogata Sui tempi di esecuzione delle diverse fasi o processo nella sua interezza Costo Rispetto parametri ambientali Ecc. 31

33 Strumenti per l analisi dei dati Checklist Istogrammi e diagrammi a barre Diagrammi di Pareto Diagrammi di dispersione Diagrammi causa-effetto Grafici 32

34 Diagramma di Pareto per un ristorante Diagramma di Pareto 33

35 Ridisegnare i processi Generazione di idee e brainstorming. Si possono fare emergere nuove idee ponendosi sei domande. 1. Che cosa (What) si sta facendo? 2. Quando (When) lo si fa? 3. Chi (Who) lo sta facendo? 4. Dove (Where) si fa? 5. Come (How) si fa? 6. Come (How) si posiziona relativamente a specifici indicatori di performance? 34

36 Ridisegnare i processi Generazione di idee e brainstorming. Benchmarking. - quattro fasi principali - Fase 1: Pianificazione - Fase 2: Analisi - Fase 3: Condivisione - Fase 4: Azione 35

37 Gestire e attuare i processi Sette errori comuni 1. Non fare riferimento ai problemi strategici. 2. Non coinvolgere le persone giuste nel modo giusto. 3. Non assegnare ai team di progetto e agli analisti di processo un mandato chiaro, su cui verranno poi responsabilizzati. 4. Non ritenersi soddisfatti se non a fronte di un reengineering radicale. 5. Non tener conto dell impatto sulle persone. 6. Non dedicare la dovuta attenzione all attuazione. 7. Non creare un infrastruttura dedicata al miglioramento continuo dei processi. 36