Management e Certificazione della Qualità

Транскрипт

1 Management e Certificazione della Qualità Prof. Alessandro Ruggieri A.A Oggetto della lezione Gestione per processi Cosa è un processo? Classificazione dei processi Organizzazione e processi Approccio per processi e Iso 9001 Cosa cambia con la gestione per processi? 2 1

2 I PRINCIPI DI GESTIONE DELLA QUALITÀ REQUISITI per i Sistemi di Gestione per la Qualità/ Prodotti Rapporti di integrazione con i fornitori Decisioni basate su dati oggettivi Miglioramento continuo Approccio sistemico alla gestione Approccio basato sui processi Coinvolgimento persone Leadership Org. orientata al cliente PRINCIPI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ 3 I PRINCIPI DI GESTIONE DELLA QUALITÀ 1. Organizzazione orientata al cliente; il contatto con il cliente avviene in diverse fasi, dalla rilevazione dei bisogni alla comunicazione esterna fino alla misurazione della sua soddisfazione; 2. Leadership, con un impegno ed un coinvolgimento più forte della direzione; 3. Coinvolgimento delle persone, con una valorizzazione delle risorse umane; 4. Approccio basato sui processi, con la definizione di misure di efficacia del sistema; 5. Approccio sistemico alla gestione; 6. Miglioramento continuo; 7. Decisioni basate su dati oggettivi, attraverso l uso di misurazioni che valutino l efficacia del sistema qualità e il miglioramento continuo; 8. Rapporti di integrazione con i fornitori. 4 2

3 Cosa è un processo? AZIENDA sommatoria di funzioni e/o divisioni da coordinare insieme di processi di business PROCESSO Sequenza di attività interdipendenti e finalizzate al perseguimento di un obiettivo comune. Per il singolo processo l obiettivo è rappresentato dalla creazione di valore per il destinatario dell output. Per la rete dei processi che compongono l azienda coincide con i valori e gli obiettivi dell azienda. 5 Cosa è un processo? PROCESSO Insieme di risorse e di attività che consentono di trasformare input in output (entità in ingresso in entità in uscita). Le entità in uscita possono essere prodotti tangibili o intangibili. Nell ambito del ciclo di produzione di un prodotto o di un servizio e possibile avere più processi, che a loro volta possono essere scomposti in più fasi. L obiettivo del processo aziendale è creare valore per l utente. 6 3

4 Cosa è un processo? PROCESSO Il processo è il luogo in cui le attese degli utenti si traducono in obiettivi aziendali e dove questi ultimi si traducono nelle risposte dell azienda alle attese degli utenti, cioè i prodotti. Il processo è il sottosistema elementare, componente di un più ampio sottosistema costituito dal flusso di processi, collegati ai prodotti e/o servizi che l azienda produce per il mercato; il sistema dei flussi di processi è un modello per rappresentare la realtà aziendale. 7 Processo ENTITA IN INGRESSO PROCESSO ENTITA IN USCITA INPUT informazioni materiali specifiche del cliente Trasformazione che dà valore aggiunto e e coinvolge personale ed altre risorse OUTPUT risultato/obiettivo del processo prodotto/servizio e/o informazioni 8 4

5 Elementi che caratterizzano un processo Vincoli Input Processo Output Risorse L'elemento in uscita da un processo può costituire l'elemento in ingresso per un processo successivo. 9 Processo Il processo è l insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita (Norma ISO 9000:2000). Il processo è la sequenza di attività necessarie per gestire una risorsa durante il suo ciclo di vita, dalla pianificazione, all acquisizione, alla trasformazione, alla spedizione. Attività Sequenza di operazioni elementari una cui ulteriore scomposizione non sarebbe significativa nell analisi organizzativo-gestionale di un processo. Le differenti attività di un processo sono legate tra loro dalle informazioni e dai prodotti e servizi che si scambiano. 10 5

6 ATTIVITA DI SUPPORTO Logistica in ingresso Produzione Logistica in uscita Marketing e vendite Servizi 15/10/2012 Classificazione dei processi A seconda della tipologia di attività che li compongono, si distinguono processi di tipo operativo e di tipo gestionale: i processi OPERATIVI vengono eseguiti quotidianamente al fine di ottenere prodotti o servizi; i processi GESTIONALI hanno come obiettivo quello di applicare le strategie aziendali, nonché di controllare, pianificare o allocare le risorse per i processi operativi. Le imprese di successo identificano i processi aziendali più importanti nella catena del valore. Questi processi influenzano la capacità di consegnare valore al cliente e si dividono in due categorie: i processi PRIMARI: guidano la creazione del prodotto/servizio, sono critici per la soddisfazione del cliente e hanno un maggiore impatto sugli obiettivi strategici; i processi DI SUPPORTO: forniscono l infrastruttura per i processi primari, ma generalmente non aggiungono direttamente valore al prodotto/servizio. 11 La catena del valore (Porter) Amministrazione Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia Approvvigionamenti 12 ATTIVITA PRIMARIE 6

7 Organizzazione e processi L adozione da parte delle imprese di strutture organizzative di tipo funzionale ha consentito in passato di raggiungere elevati livelli di efficienza. In un organizzazione tradizionale organizzata per funzioni è netta la distinzione tra i flussi delle azioni che generano gli output dei processi aziendali (flussi operativi) e quelli delle decisioni che li governano (flussi decisionali). I flussi operativi sono solitamente svolti ai livelli più bassi della scala gerarchica di ciascuna funzione aziendale, mentre quelli decisionali sono demandati alle posizioni organizzative superiori. 13 Organizzazione e processi Mentre i processi attraversano le funzioni aziendali, le decisioni vengono prese a livello di ciascuna funzione; manca pertanto una visione globale sul processo e quindi la capacità di valutare l impatto delle decisioni sull output finale. I problemi maggiori che si riscontrano nei processi sono infatti spesso localizzati nei punti di interfaccia tra le diverse funzioni, rispetto ai quali non sono previste responsabilità decisionali. 14 7

8 Metodologia basata sulla suddivisione funzionale = FUNZIONI 15 Metodologia basata sui processi P R O C E S S O P R O C E S S O = ATTIVITA 16 8

9 LA FABBRICA AUTOMATIZZATA DIREZIONE Digitare il titolo DigPERSONALEme Digitare il titolo AMMINISTRAZIONE PRODUZIONE QUALITA' Digitare il titolo COLLEG.ACQUISTI SERVIZI TECNICI FABBRICAZIONE SERVIZI PRODUZIONE PROGRAM. MAN.NE COLLEG. TECNOLOGICO OFFICINA MOTORI OFFICINA CAMBI MANUTENZIONE MATERIALI AUSILIARI TRASPORTI VICE CAPO OFF. CAPO REPARTO CAPO SQUADRA OPERAIO 17 MACCHINA GESTIONE PER FUNZIONI DIREZIONE STABILIMENTO MANUTENZIONE FABBRICAZIONE GESTIONE MATERIALI QUALITA 18 9

10 GESTIONE PER PROCESSI MANUTENZIONE GESTIONE MATERIALI PROCESSO DI FABBRICAZIONE MATERIALI AUSILIARI QUALITA 19 VERSO L INTEGRAZIONE POLITICHE E CONTROLLO DIREZIONE PERSONALE AMM.NE E CONTROLLO QUALITA' UNITA' OPERATIVA MOTORI UTILIZZO FATTORI COLLEG.ACQUISTI PRODUZIONE INGEGNERIA PRODUZIONE PIANIFICAZIONE E GEST.MATERIALI GESTIONE OPERATIVA TECNOLOGO DI LINEA TECNOLOGO SPECIALIZZATO MANUTENZIONE CAPO SQUADRA MANUTENTORE OPERAIO 20 MACCHINA 10

11 LA FABBRICA INTEGRATA DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE AMM.NE E CONTROLLO QUALITA' FABBRICAZIONE UTILIZZO FATTORI SERVIZI COMUNI UNITA' STAMPAGGIO UNITA' LASTRATURA UNITA' VERNICIATURA UNITA' MONTAGGIO PRODUZIONE INGEGNERIA PRODUZIONE PIANIFICAZIONE E GEST.MATERIALI GESTIONE OPERATIVA TECNOLOGO DI LINEA TECNOLOGO SPECIALIZZATO MANUTENZIONE RESPONSABILE U.T.E. RESPONSABILE U.T.E. RESPONSABILE U.T.E. MANUTENTORE 21 OPERAI LA FABBRICA TOYOTA DIREZIONE PRODUZIONE AMM.NE QUALITA' UNITA' STAMPAGGIO UNITA' LASTRATURA UNITA' VERNICIATURA UNITA' MONTAGGIO INGEGNERIA DI PRODUZIONE CAPO OFFICINA CAPO OFFICINA GROUP LEADER GROUP LEADER GROUP LEADER TEAM LEADER TEAM LEADER TEAM LEADER OPERAI 22 11

12 Gestione per processi La gestione per processi ha l obiettivo di: raggiungere il più elevato livello di performance nei processi chiave; identificare le opportunità per migliorare le prestazioni qualitative e operative e alla fine la Customer Satisfaction. La gestione per processi si divide in 4 attività: 1. Progettazione/Design 2. Esecuzione 3. Controllo 4. Miglioramento 23 Rappresentazione del processo I diagrammi di flusso o flow-chart sono gli strumenti per rappresentare graficamente il processo mediante la sequenza delle attività che lo compongono e delle relazioni tra queste e l esterno. La costruzione del diagramma di flusso avviene attraversando il processo. 24 Fonte: 12

13 Approccio per processi e Iso 9001 Ragionare per processi costituisce l approccio ideale per la costruzione di un Sistema di gestione per la qualità. Tale impostazione è naturalmente orientata alle esigenze dei clienti, interni ed esterni, e consente di mantenere sotto controllo con il minimo sforzo il loro soddisfacimento. La stessa norma internazionale ISO 9001 promuove esplicitamente l'adozione di un approccio per processi nello sviluppo, attuazione e miglioramento dell'efficacia del sistema di gestione per la qualità, al fine di accrescere la soddisfazione del cliente mediante l'osservanza dei requisiti del cliente stesso. ( ) 25 Approccio per processi e Iso 9001 L'applicazione di un sistema di processi nell'ambito di un organizzazione, unitamente all'identificazione e alle interazioni di questi processi nonché alla loro gestione, viene denominata approccio per processi. Un vantaggio dell'approccio per processi è quello che permette, nell'ambito del sistema di processi, di mantenere, con continuità, un controllo sui legami fra i singoli processi, come pure sulle loro combinazioni ed interazioni ( ) 26 13

14 Approccio per processi e Iso 9001 A tutti i processi può essere applicato, il modello "Plan-Do-Check-Act" (PDCA) di Deming. PLAN: stabilire gli obiettivi ed i processi necessari per fornire risultati in accordo con i requisiti del cliente e con le politiche dell'organizzazione; DO: dare attuazione ai processi; CHECK: monitorare e misurare i processi ed i prodotti a fronte delle politiche, degli obiettivi e dei requisiti relativi ai prodotti e riportarne i risultati; ACT: adottare azioni per migliorare in modo continuo le prestazioni dei processi. 27 Approccio per processi e Iso 9001 Modello di un sistema di gestione della qualità basato sui processi 28 14

15 Cosa cambia con la gestione per processi? Molti manager concentrano prioritariamente i loro sforzi sull offerta di prodotti/servizi che soddisfano i bisogni del cliente. In realtà sono i processi che creano i prodotti/servizi ad assicurare il successo di lungo periodo di un impresa. L introduzione della gestione per processi richiede due tipi di cambiamenti: Culturale Strutturale 29 Cosa cambia con la gestione per processi? Principali cambiamenti Salto culturale Visione strategica ed i modi per metterla in pratica Il modo di affrontare le responsabilità e le modalità operative di tutti i soggetti operanti al suo interno Difficoltà al cambiamento Gestire contemporaneamente la fase di riprogettazione dei processi e quella di conversione ad una struttura organizzativa basata totalmente sul processo Timore di perdere le competenze specialistiche dell organizzazione funzionale Instabilità del processo rispetto alla funzione 30 15

16 Approccio sistemico alla gestione Parlare di processi porta inevitabilmente a tracciare una visione sistemica di tutta l organizzazione, evidenziano tutte le interdipendenze tra le diverse attività e finalizzandone ognuna a uno specifico obiettivo. La visione sistemica e trasversale dell organizzazione vede l azienda come insieme di processi e non come sommatoria di funzioni e/o divisioni da coordinare. IDENTIFICARE, CAPIRE E GESTIRE (come fossero un sistema) PROCESSI TRA LORO CORRELATI CONTRIBUISCE ALL EFFICACIA E ALL EFFICIENZA DELL ORGANIZZAZIONE NEL CONSEGUIRE I PROPRI OBIETTIVI