BREVE INTRODUZIONE ALLA P. P. C. A

Транскрипт

1 BREVE INTRODUZIONE ALLA P. P. C. A (pianificazione, programmazione e controllo aziendale) I Sistemi di Pianificazione e Controllo permettono ai manager, ai vari livelli, di accertarsi che la gestione si stia svolgendo in condizioni di efficienza ed efficacia tali da permettere il raggiungimento delle finalità istituzionali (ed il soddisfacimento dei bisogni). E' necessario individuare i bisogni e le necessità degli stessi e, rispetto a questi, si reperiscono le risorse necessarie e si attiva il processo produttivo. Come si evince dalla figura 1 è necessario capire se tutto quello che viene posto in essere dall azienda, sia essa pubblica o privata, è efficiente nell uso delle risorse ed efficace nel risultato. Avendo delle risorse a disposizione, bisogna effettuare una valutazione di efficienza, cioè capire se si sta facendo in modo che ciascuna di queste risorse sia sfruttata e valorizzata al massimo, valutando quindi il rapporto tra quanto l azienda produce rispetto alle risorse che ha a disposizione (quantità di output/quantità di input). Un altro tipo di valutazione da fare è quella di efficacia, che permette di verificare se, attraverso la produzione di un dato bene e/o servizio, l azienda sia riuscita a rispondere ad uno o più bisogni precedentemente individuati (obiettivi attesi/risultati ottenuti). La valutazione dell efficacia e dell efficienza non è però sufficiente all azienda per capire se ha realizzato una gestione corretta della propria attività. C è infatti un terzo elemento da tenere in considerazione, l economicità, condizione che riguarda la capacità di un azienda di persistere nel tempo e di perseguire le finalità per cui è nata. L attività di programmazione e controllo è, quindi, di fondamentale importanza per un azienda che, nel corso della gestione, può incontrare alcune condizioni di criticità (mancanza di risorse, obiettivi diversi e confliggenti, molteplicità di soggetti da gestire, numerosità di competenze richieste, ecc.) anche nel caso in cui si tratti di un contesto di successo. Fig. 1: valutazione di efficienza, efficacia ed economicità

2 Attraverso la pianificazione (che consente di fissare gli obiettivi) ed il controllo (che consente di verificare se tali obiettivi siano stati raggiunti ed in che misura) un azienda può comprendere l andamento della sua attività di gestione e capire se e in che modo migliorarla. È, dunque, necessario che il sistema di programmazione e controllo sia implementato in maniera opportuna, in particolar modo, che tutte le sue componenti siano strutturate in maniera tale da permetterne il corretto funzionamento al fine di ottenere un sistema che sia effettivamente utile all azienda per il proprio processo decisionale e di formulazione della strategia. Tutte le fasi della programmazione e controllo sono collegate; il ciclo di programmazione e controllo, come si evince anche dalla figura successiva, descrive il legame e le interazioni esistenti tra di esse. Fig. 2: il ciclo di programmazione e controllo E possibile individuare le seguenti fasi: Definizione delle strategie: è la prima fase, in cui l azienda definisce le priorità strategiche di medio-lungo periodo. Programmazione: è l attività che permette di passare dalla strategia al risultato e fissare gli obiettivi specifici; a differenza della pianificazione strategica, la programmazione operativa è di breve periodo (trimestre, semestre, anno). Budgeting: è la fase che permette di capire le risorse che l azienda ha a disposizione rispetto ai piani e programmi predefiniti. Azione e misurazione: per azione si intende la fase in cui si realizza l attività operativa. La fase di misurazione, invece, consiste nell acquisizione di un informazione organizzata relativamente a determinati fenomeni ed è fondamentale per l azienda per misurare i risultati ottenuti e capire, dunque, cosa l azienda fa e soprattutto in che modo.

3 Reporting e Controllo: la rendicontazione (o reporting) è la fase ed il complesso degli strumenti con cui le informazioni di performance vengono sistematizzate, rappresentate e comunicate ai vari soggetti interessati all attività di ciascuna organizzazione; si parla di rendicontazione interna ed esterna a seconda che i destinatari siano interni o esterni. Il controllo interno è un sistema manageriale vo lto a fronteggiare i rischi e a fornire una ragionevole assicurazione che, nel perseguimento della missione di una data organizzazione, siano raggiunti gli obiettivi di efficienza, efficacia, conformità a leggi e regolamenti, salvaguardia delle risorse contro sprechi e abusi. Da quest ultima fase, come si evince anche dalla figura, può derivare, a seconda della verifica e delle attività poste in essere, la modifica delle strategie per l anno consecutivo, la revisione dei programmi e del budget ed eventuali azioni correttive da porre in essere. Fig. 3: la focalizzazione delle misure di performance Fig. 4: Il ciclo di programmazione e controllo

4 In particolare: pianificazione (di cui si è parlato in precedenza); esecuzione, ossia l implementazione dei piani; controllo, cioè la misurazione della performance aziendale; valutazione, ossia la comparazione tra i livelli di performance effettiva e quelli programmati al fine di individuare gli scostamenti e le cause degli stessi; correzione, che riguarda l individuazione e la realizzazione di azioni correttive. La fase della valutazione e correzione, dunque, risultano fondamentali in quanto permettono all azienda di identificare e correggere in tempi utili gli scostamenti dai risultati attesi. Si procederà, di seguito, nella definizione delle peculiarità del controllo, a partire dalla definizione dei suoi aspetti generali. Il budgeting: allocazione delle risorse per il raggiungimento degli obiettivi: Il processo di budgeting condurrà alla realizzazione di un master budget, ossia ad un riepilogo dei piani dell azienda, che fissa specifici obiettivi per le attività di vendita, produzione, distribuzione e finanziarie. Il master budget rappresenta un insieme coerente e coordinato di due tipologie di budget: budget operativi: frutto della definizione dei programmi di gestione caratteristica. Definiscono in termini economici i flussi di materiali, componenti, prodotti finiti e servizi. Utili per fissare gli obiettivi reddituali, la pianificazione delle attività di produzione, l allocazione delle risorse; budget finanziari: destinati a valutare l impatto sulla dinamica finanziaria (entrate/uscite di cassa) delle politiche di investimento/disinvestimento e dei programmi di gestione caratteristica (budget operativi). I budget operativi comprendono i piani e i programmi che il personale operativo impiega per guidare e coordinare le attività durante il periodo di programmazione. In particolare, tra i budget operativi si annoverano: il piano delle vendite Identifica il livello delle vendite, espresso sia in unità fisiche che monetarie, programmato per ogni prodotto. il piano degli investimenti Specifica gli investimenti a lungo termine che devono essere affrontati per raggiungere gli obiettivi operativi (impianti, macchinari, immobili etc.); il piano di produzione Identifica la produzione richiesta per il raggiungimento degli obiettivi. Il programma di produzione è dato dal programma di vendita al quale vanno aggiunte le variazioni positive delle scorte dei prodotti finiti e in corso di lavorazione e sottratte le variazioni negative delle scorte di prodotti finiti e in corso di lavorazione. il piano di acquisto dei materiali Definisce tutte le attività di acquisto richieste. il piano di assunzioni e addestramento del personale Evidenzia il numero di risorse umane da impiegare e formare per il conseguimento degli obiettivi.

5 il piano delle spese amministrative e discrezionali - Include le attività di amministrazione, ricerca e sviluppo, comunicazione e altre attività di staff. L attribuzione in budget di tali attività può seguire diverse metodologie, più o meno sofisticate, la cui illustrazione esula dagli obiettivi di questa lezione. I budget economico finanziari, invece, riassumono i risultati economico-finanziari dei piani operativi prescelti. Quindi essi mostrano, in maniera preventiva le conseguenze economico - finanziarie delle decisioni prese. I budget economico-finanziari in genere si presentano in tre forme: un prospetto dei flussi di cassa; uno stato patrimoniale previsionale; un conto economico previsionale. Il prospetto dei flussi di cassa metterà in evidenza come si verificheranno le variazioni finanziare (cassa, e banche) nel periodo di riferimento del budget. Lo stato patrimoniale previsionale e il conto economico previsionale andranno a comporre il bilancio previsionale, ossia una proiezione della situazione patrimoniale ed economica dell impresa nel periodo di riferimento del budget. I risultati previsionali dei budget economico-finanziari vengono confrontati con le finalità aziendali e quindi con gli obiettivi economico-finanziari che l organizzazione si è prefissata. Se i budget operativi iniziali si rivelano non fattibili o non in grado di garantire gli obiettivi economicofinanziari previsti, il ciclo di budget viene rieseguito attraverso la presa di decisioni differenti finché si giunge alla determinazione di risultati economico-finanziari soddisfacenti e coerenti con le finalità aziendali.