Strumenti per un efficace monitoraggio delle Performance: Il Controllo di Gestione

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1 Strumenti per un efficace monitoraggio delle Performance: Il Controllo di Gestione

2 I SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DELLA GESTIONE La crescente complessità strategica ed organizzativa che coinvolge le imprese evidenzia la necessità di ridefinire le modalità di governo delle stesse, sia dal punto di vista strategico, sia da quello operativo. In particolare, si avverte l'esigenza di adottare o implementare l'utilizzo di strumenti a supporto della gestione noti come "sistemi di programmazione e controllo della gestione". Tali strumenti si pongono l'obiettivo di ridurre la complessità aziendale e l'incertezza che spesso caratterizza le scelte imprenditoriali e di rispondere con tempestività alle esigenze conoscitive delle imprese.

3 Il processo di pianificazione e controllo come parte della più ampio processo di direzione aziendale Definizione degli obiettivi strategici 1 4 Assegnazione delle risorse in base agli obiettivi Controllo Operativo e strategico 2 3 Esecuzione della strategia

4 Il Controllo di Gestione è l attività direzionale che permette di misurare le performance dell impresa aiuta, a tenerle sotto controllo aiuta a definire gli obiettivi e le azioni necessarie per raggiungere i risultati desiderati è il meccanismo organizzativo per la guida razionale dell'impresa che comporta: la definizione degli obiettivi di lungo periodo (PIANIFICAZIONE), la loro suddivisione in tappe intermedie e la definizione degli obiettivi di breve termine (PROGRAMMAZIONE), la verifica della conformità delle azioni intraprese ai programmi tracciati (CONTROLLO).

5 ELEMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE 1. Definizione degli obiettivi STRATEGIA Elaborazione BUDGET (Programma d azione) 2. Svolgimento delle operazioni aziendali Rilevazione dei dati (analisi dei costi, delle informazioni e conseguente analisi dei risultati) SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE - Sistema contabile Budget di responsabilità COGE Azienda nel suo complesso Unità organizzativa A COAN Centri di costo Unità organizzativa B Ripartizione dei costi complessivi tra i vari centri di costo - Sistema extra-contabile 3. SISTEMA DI REPORTING (L insieme dei rapporti redatti dai responsabili dei diversi centri operativi per consentire la valutazione dei risultati e l attuazione dell analisi degli scostamenti. Attraverso un confronto tra dati programmati nel budget e dati effettivi)

6 1. LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI: IL BUDGET Il budget è un programma di gestione aziendale, economico finanziario, che guida i manager verso obiettivi di breve periodo, definiti nell ambito di un piano strategico di lungo periodo. Il piano strategico è un piano di medio lungo termine che definisce obiettivi di lungo termine, Il budget consiste quindi nell articolazione della pianificazione strategica in programmi operativi

7 CARATTERISTICHE DEL BUDGET Il budget è un progetto globale che abbraccia tutte le parti dell azienda, deve essere articolato per centri di responsabilità. Deve quindi consentire l identificazione di tutti i centri all interno dei quali si prendono le varie decisioni e si svolgono le fasi dell attività aziendale. Deve essere tempificato, Le scelte devono essere inoltre tradotte in termini monetari, Infine il budget deve essere sufficientemente flessibile

8 Il budget è quindi un programma. Programmare significa: - definire gli obiettivi da raggiungere, - individuare i mezzi appropriati per conseguirli, - considerare che la programmazione è finalizzata ad un miglioramento organizzativo e gestionale.

9 Funzioni fondamentali del budget simulare le conseguenze economico finanziarie di date ipotesi di gestione, guidare il management nel corso dell anno, valutare e responsabilizzare il management sui risultati conseguiti e quindi coordinare i responsabili delle varie unità organizzative nelle loro scelte, motivare il management (modelli di programmazione noti come gestione per obiettivi)

10 CARATTERISTICHE DEL PROCESSO DI BUDGETING. il processo di budgeting consiste nel formulare programmi operativi per l esercizio successivo. verificare l impatto economico e la fattibilità finanziaria di questi programmi in via antecedente e non successiva

11 BUDGET COMMERCIALE Il processo di budgeting quindi si svolge nel rispetto di alcune fasi. Innanzitutto la definizione degli obiettivi di gestione di breve periodo. Una volta cioè chiarita la strategia, la prima difficoltà consiste nello spacchettare la strategia, e quindi gli obiettivi e le politiche generali e strategiche, in obiettivi e politiche settoriali. Cioè dividere le politiche dell intera azienda in obiettivi settoriali, da assegnare cioè ad ogni singola parte o area dell azienda. Questi obiettivi di breve periodo si traducono nella stesura del programma delle vendite (a che prezzo vendere, come vendere) In altre parole si tratta della stesura del budget commerciale.

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13 IL BUDGET DELLA PRODUZIONE Al budget commerciale segue il budget della produzione. Per vendere bisogna infatti prima produrre (acquistare i fattori produttivi, la manodopera, le attività di supporto, i macchinari) quindi fare degli investimenti. La struttura del budget in questo caso sarà diversa da azienda ad azienda a seconda della concatenazione mezzi fini che caratterizza il processo di un azienda piuttosto che di un altra. Il budget richiede poi la traduzione in termini monetari, in altri termini richiede la quantificazione delle risorse occorrenti alla realizzazione dei programmi operativi, con la relativa monetizzazione in termini di costi. È necessario quindi tradurre le informazioni in termini di costi.

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15 APPROVAZIONE DEL BUDGET Ultima fase del processo di budgeting è l approvazione dell alta direzione del budget da parte dell alta direzione. Il processo di budgeting deve quindi concludersi con un documento di sintesi che deve essere approvato dai vertici, dai responsabili dell azienda al fine di coordinare il management nella identificazione dei programmi di ognuno e consolidarli.

16 LA RILEVAZIONE DEI DATI E L ANALISI DEI COSTI

17 IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE Si riferisce a tutti quegli strumenti, a quei mezzi, tecniche, metodologie, con le quali fluiscono le informazioni all interno dell azienda Si divide in due parti: SISTEMA CONTABILE CONTABILITA GENERALE CONTABILITA ANALITICA SISTEMA EXTRA-CONTABILE

18 LA CONTABILITA ANALITICA Insieme di determinazioni economiche quantitative mediante le quali si calcolano i costi e i risultati di particolari oggetti individuabili all interno del sistema aziendale.

19 OGGETTI DI COSTO Tipici oggetti di analisi dei costi: - BENI (prodotti materiali) - SERVIZI (prodotti immateriali) Altri oggetti di analisi dei costi: - centri di costo - tipi di clientela - canali distributivi - i processi gestionali Concetto di centro di costo: il centro di costo è una porzione della struttura organizzativa dell azienda ( per esempio uno stabilimento, un ufficio, una divisione )

20 SCOPI DELLA CONTABILITA ANALITICA 1. Valutare gli elementi del patrimonio aziendale per rendere possibile la redazione del bilancio d esercizio. 2. Orientare le decisioni aziendali secondo criteri di convenienza economica. 3. Permettere il controllo economico della gestione mediante opportuni confronti tra costi effettivamente sostenuti e idonei termini di paragone. 4. Apprezzare in modo analitico e particolareggiato le modalità di svolgimento della gestione passata.

21 CONFRONTO TRA LA CONTABILITA ANALITICA E LA CONTABILITA GENERALE. COGE COAN SCOPO misurazione del reddito e del capitale di funzionamento ai fini della redazione del bilancio d esercizio. rielaborazione dei dati di costo e di ricavo ai fini del attività decisionale e di controllo del soggetto economico. OGGETTO EPOCA DI RIFERIMENTO fatti di gestione esterni aventi manifestazione numeraria Passato, rilevazione in via consuntiva fatti di gestione interni; utilizzo dei fattori produttivi nei processi interni e ottenimento dei risultati Passato e futuro, rilevazioni in via preventiva e consuntiva CLASSIFICAZIONE Costi e ricavi per natura (origine) Costi e ricavi per natura, per destinazione e secondo altri criteri utili per le decisioni

22 CONFRONTO TRA LA CONTABILITA ANALITICA E LA CONTABILITA GENERALE. DESTINATARI METODOLOGIA DI RILEVAZIONE PRECISIONE E TEMPESTIVITà COGE Soggetti esterni (bilancio civilistico e fiscale Contabile in partita doppia prevalenza della precisione sulla tempestività COAN Management (informativa interna) Contabile e extracontabile. Prevalenza della tempestività sulla precisione OBBLIGATORIETA Rilevazione obbligatoria Non è previsto un obbligo legale, può assumere forme diverse, in base agli scopi GRADO DI ANALISI CONCLUSIONI Si riferisce alla situazione generale dell impresa per fornire informazioni chiare, corrette, veritiere ai terzi Esaurisce il suo compito nel fornire i dati per il bilancio E interessata alle singole parti perché deve fornire informazione per operare agli organi interni Fa parte del più ampio sistema informativo per la direzione