Capitolo 10 & 11 (par. 11.3) La pianificazione strategica e il budget: aspetti metodologici e organizzativi

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1 Capitolo 10 & 11 (par. 11.3) La pianificazione strategica e il budget: aspetti metodologici e organizzativi

2 La pianificazione strategica e il budget: aspetti metodologici OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO Comprendere le esigenze di governo economico delle imprese Analizzare il ciclo e gli strumenti di pianificazione strategica Analizzare le finalità del budget e la struttura del master budget in relazione al sottosistema dei budget operativi, finanziari e degli investimenti Esaminare le variabili di progettazione del processo razionale di preparazione del budget Comprendere le finalità del processo organizzativo che accompagna la redazione del budget

3 La pianificazione, la programmazione e il controllo Controllare un impresa significa indirizzarla verso le finalità che le sono proprie. Questa attività si esplica attraverso fasi logiche distinte 1. l identificazione degli obiettivi (strategici e operativi); 2. la misurazione dei risultati ottenuti in seguito alle azioni; 3. la valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi; 4. la risposta e inizio del successivo ciclo di controllo. Il processo di controllo direzionale, componente essenziale del sistema di controllo direzionale ripercorre le fasi logiche della più generale attività di controllo: 1. pianificazione strategica -Decisione obiettivi strategici -Definizione dei programmi intesi alla realizzazione di tali obiettivi -Allocazione delle risorse ai programmi 2. programmazione operativa e budgeting - Predisposizione del budget

4 1. PIANIFICAZIONE STRATEGICA La pianificazione strategica è il processo attraverso il quale si decidono gli obiettivi strategici dell impresa, i piani tesi alla realizzazione degli obiettivi, e si allocano le risorse ai piani La fase di formulazione della strategia comporta: La definizione della Mission aziendale: ovvero definizione dei valori e principi che devono ispirare i soggetti coinvolti nell impresa (svolgono una funzione di comunicazione della strategia e rafforzano l identità dell organizzazione) Formulazione degli obiettivi congruenti con la Mission: obiettivi SMART (specifici, misurabili, raggiungibili, realistici e tempificati) SWOT Analysis: analisi dei punti di forza e debolezza, minacce e opportunità Formulazione della strategia: 1. Strategia istituzionale: definizione degli obiettivi destinati a mantenere il consenso duraturo da parte degli interlocutori istituzionali 2. Strategia reddituale finanziaria: definizione di obiettivi espressi in termini monetari riconducibili alle condizioni di redditività, solidità patrimoniale, crescita e liquidità dell impresa. 3. Strategia organizzativa: definizione di obiettivi inerenti l assetto organizzativo dell impresa 4. Strategia di portafoglio: definizione di obiettivi inerenti la scelta delle aree strategiche di affari nelle quali operare.

5 2. PROGRAMMAZIONE OPERATIVA E BUDGET Processo che conduce alla predisposizione del budget, documento che riassume in termini monetari i piani di azione riferibili ad uno specifico arco temporale, generalmente un anno. IL BUDGET: programma di gestione aziendale tradotto in termini quantitativi monetari che guida e responsabilizza verso il conseguimento di obiettivi a breve termine

6 Il processo razionale di preparazione del budget 1. Calendario di budget: poiché il budget è un meccanismo operativo formalizzato, la sua preparazione richiede la definizione di una tempistica che regoli il susseguirsi delle attività che portano alla composizione dei valori del master budget. 2. Rought-cut budget: prima e sintetica verifica di fattibilità economica, tecnica e finanziaria dei programmi operativi 3. Revisioni: costituiscono un secondo aspetto di progettazione del processo razionale di budget. Per revisione si intende la possibilità di aggiornare e modificare i valori inseriti nel master budget dopo che lo stesso è stato approvato e durante il periodo di budget. Es. Budget flessibile: consente di simulare l impatto delle variazioni nei volumi di attività sui risultati economici a preventivo, e a consuntivo, consente di confrontare i valori effettivi del budget con quelli definiti a preventivo per identificare le cause degli scostamenti. 4. Comitato di budget: organo responsabile dell attivazione, conduzione e coordinamento delle attività di redazione del aster budget. E costituito da amministratore delegato, direttori di business, e controller

7 STRUTTURA DEL MASTER BUDGET BUDGET OPERATIVO BUDGET INVESTIMENTI BUDGET FINANZIARIO Rappresenta l impatto sui flussi di reddito dei piani inerenti la gestione operativa dell azienda Quantifica le scelte inerenti l acquisto di beni materiali e immateriali a utilità ripetuta Simula l impatto dei piani operativi e di investimento sulla dinamica finanziaria dell impresa CE PREVENTIVO BUDGET DI CASSA SP PREVENTIVO RENDICONTO FINANZIARIO PREVENTIVO

8 I budget operativi, finanziari e degli investimenti I Budget operativi La sintesi dei valori espressi nei budget operativi rappresenta il reddito operativo atteso dalla implementazione dei piani d azione il budget delle vendite: è un documento che valorizza le previsioni di vendita espresse nel piano delle vendite. In particolare stima/prevede i volumi di vendita e i relativi ricavi il piano di produzione e il budget dei costi di produzione: indica il numero di unità di prodotto che si devono produrre per soddisfare il piano delle vendite. E a sua volta comprensivo di: a) budget della manodopera diretta (valorizza le ore di manodopera diretta necessarie per soddisfare il piano di produzione), b) budget dei consumi delle materie prime (valorizza le ore di manodopera diretta necessarie per soddisfare il piano di produzione), c) budget dei costi indiretti di fabbricazione (rappresenta tutti gli altri costi che non siano manodopera diretta o materie prime) d) budget delle rimanenze finali di materie prime, semilavorati e prodotti finiti (stima il valore delle unità in rimanenza finale obiettivo per l anno di budget) il budget degli acquisti di materie prime (indica a quantità e a valore, gli acquisti programmati nel corso dell anno di budget per soddisfare i fabbisogni derivati dal piano di produzione) il budget dei costi operativi (riporta la stima dei costi, che non siano di prodotto, riferibili all implementazione del programma di azione) variamente articolati per esempio in: a) budget dei costi di vendita e marketing b) budget dei costi di ricerca e sviluppo c) budget delle spese generali ed amministrative Il budget del costo del venduto (si ottiene valorizzando i volumi di vendita al costo standard unitario, è redatto allo scopo di alimentare il conto economico preventivo)

9 IL CONTO ECONOMICO PREVENTIVO E la sintesi dei valori espressi nei budget operativi e finanziari. Misura il risultato della gestione alla luce delle verifiche di fattibilità economica e finanziaria dei piani di azione. E redatto in fasi successive. In prima istanza, il CEp rappresenta i soli valori espressi nei budget operativi. Se, mediante la predisposizione del budget operativo è accertata la fattibilità economica del piano, ovvero se il piano operativo consente la generazione di reddito, si passa alla verifica della fattibilità finanziaria del piano stesso, mediante la predisposizione del budget finanziario Superata anche questa fase, preventivato il fabbisogno di credito, si determinano gli oneri finanziari ed il reddito ante imposte.

10 I Budget degli investimenti Sono finalizzati a definire i nuovi impieghi di risorse finanziarie in beni materiali ed immateriali ad utilità ripetuta nel tempo, ai quali dare seguito nel corso del periodo coperto dal budget. Il budget degli investimenti rappresenta, nel periodo di riferimento, l impatto economico finanziario delle decisioni di investimento. E necessario specificare: la tipologia di investimento, l ammontare da investire totale, l ammontare impegnato nell anno di budget, i pagamenti effettuati all inizio, durante e alla fine dell anno di riferimento. I Budget finanziari Utilizzati per simulare e valutare gli impatti sulla dinamica finanziaria (entrate/uscite di cassa, debiti e crediti) dei programmi di azione relativi alla gestione operativa e delle politiche extra gestione caratteristica. il budget di cassa (stima la posizione netta di cassa alla fine del periodo di budget, articolando i flussi di cassa in entrate e uscite monetarie della gestione operativa, da attività di investimento e di finanziamento. lo stato patrimoniale preventivo (presenta a preventivo la struttura finanziaria dell impresa) il rendiconto finanziario preventivo (rappresenta sinteticamente la dinamica finanziaria espressa nel budget di cassa)

11 CARATTERISTICHE DISTINTIVE DELLE FASI DI PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE ORIZZONTE TEMPORALE (lungo per la pianificazione strategica, breve per la fase di programmazione e budget) LINGUAGGIO UTILIZZATO (qualitativo/descrittivo nella pianificazione strategica, quantitativo nella programmazione e budget) RELAZIONI CON LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE/CENTRI DI RESPONSABILITA (nessun legame con i centri di responsabilità nella fase di pianificazione; al contrario, articolazione per centri di responsabilità del budget)

12 .La pianificazione, la programmazione e il controllo 3. Misurazione dei risultati e il reporting Procedimento che conduce alla misurazione dei risultati mediante il confronto tra obiettivi programmati e risultati conseguiti. 4. Valutazione delle performance manageriali Fase conclusiva del processo di controllo direzionale: sulla base di report economico finanziari di controllo, integrati da valutazioni ad hoc, la direzione di impresa decide le azioni correttive.

13 Le finalità del processo di budgeting Segnalando gli obiettivi da perseguire, il budget fornisce ai responsabili operativi un indicazione e direzione da seguire Responsabilizzazione e motivazione Una volta determinati gli obiettivi, questi sono presi come benchmark per valutare i risultati ottenuti Valutazione Il processo di budget assicura un ruolo di coordinamento e integrazione fra le diverse unità organizzative Coordinamento Per elaborare i propri budget, i manager a tutti i livelli dell organizzazione devono analizzare in modo rigoroso le funzioni di costo e ricavo delle loro unità organizzative. Formazione e apprendimento