Programmazione e Controllo

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1 Programmazione e Controllo A.A Dott.ssa Alessandra Stefanoni

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3 Pianificazione La PIANIFICAZIONE è il processo mediante il quale l azienda determina gli obiettivi di medio lungo termine, stabilisce le azioni che deve fare per conseguirli e predispone i mezzi per realizzarli. La pianificazione, cioè, è il disegno del futuro desiderato e delle modalità atte a determinarlo.

4 Pianificazione Nelle aziende il pianificare - cioè il riflettere sul futuro della gestione scegliendo obiettivi di fondo, azioni e risorse per raggiungerli - è sempre esistito. Tutte le aziende pianificano. Poiché ogni azienda ha obiettivi, risorse e politiche diverse, ne consegue che non esiste un sistema di pianificazione che possa adattarsi indifferentemente a tutte le organizzazioni: ogni azienda ne deve progettare uno specifico a seconda delle proprie

5 Pianificazione La pianificazione (strategica) è un processo proiettato in un lasso di tempo futuro, di solito, di medio-lungo termine (M/L termine), ci si riferisce ad un orizzonte temporale di 3-5. Ad intervalli più brevi occorre stabilire degli obiettivi di breve periodo, precisi programmi d'azione validi e verificare la concreta realizzazione dei medesimi.

6 Il processo di pianificazione La pianificazione va considerata come un "processo" in continua evoluzione, poiché, agisce su una realtà dinamica e perennemente mutevole. La pianificazione non avrebbe nessuna validità senza un effettivo riscontro, senza un concreto controllo. Il controllo e la verifica dei risultati fanno da stimolo per una nuova pianificazione.

7 Programmazione e controllo Strettamente legato alla pianificazione è il processo di programmazione e controllo. La programmazione è il processo mediante il quale sono definiti gli obiettivi di breve termine, i programmi di azione da attuare e le risorse necessarie. Il controllo di gestione è un'attività con la quale la direzione aziendale si accerta che la gestione si stia svolgendo in modo tale da permettere il raggiungimento degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione strategica. Controllare è sinonimo di guidare, decidere, dirigere in modo programmato e coordinato. Tutto deve essere in linea con quanto stabilito nella Pianificazione strategica.

8 Programmazione e Controllo Le fasi sono: 1. La programmazione 2. La preparazione del budget 3. La misurazione e il reporting 4. La valutazione dei risultati 8

9 Budget Documento di breve periodo che ovvero esprime gli obiettivi che l azienda intende raggiungere nel prossimo periodo (obiettivi decisioni risorse). Si compone di vari documenti (budget settoriali) relativi alle singole aree funzionali dell azienda. Deve essere predisposto prima dell inizio dell anno cui si riferisce. A livello globale d azienda, si sintetizza in un bilancio preventivo. E' un vero e proprio programma di gestione che assume un ruolo cruciale all interno del processo di controllo. 9

10 Il carattere di globalità Globale perché prende in considerazione tutta l azienda. Come si arriva a tale globalità? Redazione di singoli budget relativi a ciascuna area aziendale Aggregazione dei budget settoriali Redazione di un singolo documento aziendale, il budget Fornisce un vero e proprio riferimento per tutti i dipendenti e costituisce una sorta di modello di comportamento globale per tutti. 10

11 OBIETTIVI GENERALI DEL PIANO OBIETTIVI GENERALI DEL BUDGET SIMULAZIONE MODELLI ECONOMICI BUDGET COMMERCIALE BUDGET DELLE Q. VENDUTE E DEI RICAVI BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI BUDGET DEI FINANZIAMENTI BUDGET DEGLI INVESTIMENTI BUDGET DEL MAGAZ. PRODOTTI BUDGET DELLA PRODUZIONE BUDGET DELLE MATERIE PRIME E DEGLI APPROVVIG. BUDGET DEL PERSONALE BUDGET DELLE SPESE GENERALI TECNICHE BUDGET DELLE ALTRE AREE FUNZIONALI BUDGET DEI COSTI DI: DIREZIONE GENERALE R&S FINANZA etc. BUDGET GLOBALE AZIENDALE: ECONOMICO; FINANZIARIO; PATRIMONIALE VERIFICA PROFILO ECONOMICO E FINANZIARIO 11

12 Il budget commerciale Esprime gli obiettivi e i programmi dell area commerciale (in termini di volumi di vendita e conseguenti ricavi) Considerazione dei costi commerciali (legati alla commercializzazione dei prodotti) Possibile articolazione in diverse possibili configurazioni (per prodotto, per area geografica, etc.) Possibile articolazione in periodi infrannuali 12

13 Margine di contribuzione Margine = differenza Contribuzione differenza tra il prezzo di vendita unitario e il costo variabile sostenuto per la fabbricazione di ciascuna unità di prodotto Contribuzione al recupero dei costi fissi 13

14 Margine globale di contribuzione p cv = m (margine di contribuzione unitario) Moltiplicando per il volume di produzione/vendite si ottiene: Q x m = Q (p cv) = M (margine di contribuzione globale) 14

15 Margine di contribuzione Può essere analizzato nel budget dell area commerciale per evitare che chi vende possa spingere su certi prodotti per ottenere fatturato senza preoccuparsi del margine di contribuzione, portando a meno utili per l azienda. Privilegiare il prodotto con il margine di contribuzione più elevato. In caso di azienda pluri-produttrice consente di determinare il mix di prodotti da collocare sul mercato. 15

16 Il risultato economico è pari a : Quantità Ricavi totali - Costi totali x Prezzo di vendita Costi fissi + Costi variabili 16

17 I costi fissi Q (n. unità fisiche) Costi fissi ( ) CF Q 17

18 I costi variabili Q (n. unità fisiche) Costi variabili ( ) CV Q 18

19 Grafici Costi - Ricavi Valori Valori CF CV Q Q Valori CT Valori RT CV CF Q Q 19

20 Determinazione algebrica del punto di equilibrio economico (Analisi Costo-Volume-Profitto) Formula che determina la Q critica (Q*) RT = CT RT = Q x p CT = CF + CV = CF + (Q x cv) Q x p = CF + (Q x cv) Q (p - cv) = CF Q* = CF/ (p - cv) 20

21 Rappresentazione grafica CT RT Area dei profitti RT CT CV Area delle perdite CF 0 Q* Q p = Q v 21

22 Analisi Costo-Volume-Profitto Correla i volumi di vendita con i conseguenti ricavi ed i costi sostenuti Ha il fine di determinare il punto di equilibrio o di pareggio (Break-Even-Point, BEP) Permette di identificare la quantità minima di prodotto da fabbricare per raggiungere l equilibrio economico. Richiede la conoscenza di: costi fissi, costi variabili, costi totali e ricavi totali. 22

23 Il budget della produzione È finalizzato alla determinazione: delle quantità da produrre dei costi da sostenere per i volumi di produzione programmati 23

24 Il budget di materie prime e materiali È finalizzato alla determinazione delle quantità di materie che saranno utilizzate nel corso dell arco temporale preso quale riferimento. 24

25 Le funzioni del budget Guidare ed orientare le azioni dei manager e dei responsabili aziendali Coordinare ex-ante le azioni dei responsabili delle varie aree funzionali, assegnando idonee risorse Incentiva i vari responsabili ad utilizzare le risorse aziendali in maniera economica e razionale Consente il confronto tra risultati e previsioni e la conseguente messa in atto di azioni correttive (meccanismo di feedback ) 25

26 Riflessioni conclusive Budget come riferimento fondamentale per la funzione di programmazione e controllo Essenziale ai fini dell attuazione del meccanismo di feedback Duplice valenza: documento formale e processo di motivazione e responsabilizzazione; richiede uno spirito aziendale di budget, ovvero deve essere «accettato» N.B. In condizioni di forti instabilità e turbolenza ambientali, le previsioni del budget risultano non sempre attendibili (vd. uso della simulazione) 26