GLI INDICATORI CONTABILI:

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1 GLI INDICATORI CONTABILI: Si riferiscono ad aspetti noti e comunque fondamentali per i manager Sono comprensibili e comparabili in tutta l azienda Rappresentano però una visione parziale Non sempre sono evidenti i legami con le decisioni dei manager

2 QUINDI: come fornire ai manager indicatori più precisi e focalizzati?

3 (CSF) CRITICAL SUCCESS FACTOR Rockart 1979 Chief executives define their own data needs CSF: le poche aree (critiche) nelle quali l ottenimento di risultati positivi determina il successo del business Dai dirigenti interessati si rilevano gli elementi che il manager è interessato ad avere sotto controllo per avere successo nella propria attività Tuttavia un punto importante: al manager non si chiede che informazioni ti occorrono? Si chiede invece: dove devi eccellere per avere successo? Immediata focalizzazione sugli interessi del manager piuttosto che su quelli dell intervistatore

4 FASI PER IDENTIFICARE I CSF Si stende una bozza preliminare dei CSF (generalmente diversa a seconda dell unità aziendale interessata) Si discute la bozza con i manager interessati (di livello sufficientemente elevato) Si arriva a definire gli indicatori per misurare i CSF prima indicati

5 ALCUNE LINEE GUIDA PER IDENTIFICARE I CSF Settore di attività quali sono le aree tipiche di eccellenza delle aziende del settore? Competizione come si misura il posizionamento competitivo dell azienda con riferimento alla propria attività, strategia, ecc.? Fattori ambientali quali vincoli esterni all azienda possono condizionarne il successo? Fattori temporali quali fattori riguardano la specifica situazione contingente? I CSF possono modificarsi nel tempo

6 Un esempio: tabella dei CSF per la funzione di produzione CSF indicatore metrica fonte motivazione costi Qualità produzione Qualità prodotto Efficienza energetica Costo unitario Tasso di difettosità Insodd. del mercato Consumo unitario EE Euro per pezzo ERP + contab. Ind n. pezzi rapporti difettosi/totale settimanali dai reparti n. pezzi ERP + dati dal resi/totale Consumo EE per prod. commerciale ERP + amministraz. Essenziali per l efficienza Essenziali per l efficienza Essenziali per il serv. al cliente Efficienza e rispetto amb.

7 Quali informazioni servono per misurare un determinato CSF?

8 MATRICE CSF CLASSI DI INFORMAZIONE INFO A INFO B INFO C CSF1 X CSF2 X X CSF3 X CSF4 X X

9 CSF: VANTAGGI E LIMITI Metodo poco costoso e (sufficientemente) rapido Indicato per le attività direzionali (e i SI direzionali) Coerente con la scomposizione funzionale Identifica indicatori non solo contabili LIMITI Non sempre sufficiente completezza Carattere qualitativo dell analisi Ruolo critico dell analista Solo per sistemi direzionali

10 KEY PERFORMANCE INDICATORS Assunto base: le prestazioni di alcuni processi aziendali sono critiche per il successo dell attività (e per il lavoro del manager) input PROCESSO (attività e risorse per eseguirle) output Richieste di servizio COME VIENE VISTO IL PROCESSO DI BUSINESS: utilizzando un determinato input e determinate risorse si ottiene un certo output che ha l obiettivo di soddisfare determinate richieste di servizio (ad es. di un cliente, di un altro processo, ecc.)

11 KPI Misurano le prestazioni chiave del processo il grado con cui cui l output soddisfa il servizio richiesto in rapporto agli input impiegati quindi: misure di efficienza e di efficacia input PROCESSO (attività e risorse per eseguirle) output Richieste di servizio KPI

12 SCOPO DEL METODO KPI Individuare un numero ridotto di dati che misurino le prestazioni chiave del processo (indicatori competitivi ) efficienza, qualità, servizio in aggiunta: un numero ridotto di dati che misurino il contesto in cui tali prestazioni sono state ottenute (indicatori conoscitivi ) volumi di input, volumi di output, (quantità di) risorse impiegate

13 EFFICIENZA: LE PRESTAZIONI CHIAVE misura della produttività dei fattori (input e altre risorse) nell ottenimento dell output ad es. costi del lavoro per unità di prodotto QUALITA : misura della conformità dell output rispetto alle richieste ad es. percentuale di prodotti resi (livello di) SERVIZIO: misura di alcuni parametri tipici delle modalità con cui si fornisce l output ad es.: tempi di consegna, flessibilità di risposta, ecc.

14 Il triangolo dei KPI

15 Esempi di KPI: processo di gestione delle consegne KPI metrica Fonte Efficienza Qualità Saturazione autisti Errori di consegna ore di viaggio/ore disponibili Consegne errate/totale Servizio Puntualità Consegne puntuali/totale contabilità paghe ERP + bolle di spediz. ERP + bolle di spediz.

16 KPI: vantaggi e limiti Si focalizzano sui processi e sulle prestazioni critiche Direttamente correlati a misure di rilevanza per il manager Misure economiche e non economiche Utili per cruscotti gestionali Non sempre facili da definire (adatti dove si possono ragionevolmente identificare i processi) Non sempre facili da misurare Problema delle fonti dei dati