Implementazione e ottimizzazione dei processi e dell assetto organizzativo

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Silvio Albanese
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1 Divisione Organizzazione Aziendale L insieme di uomini, mezzi e tecnologie, dev essere orchestrato in logiche di efficienza L ottimizzazione dei processi aziendali responsabilità, procedure di governo e organizzazione del lavoro rappresentano funzionalità se livellati e adeguati a quel particolare sistema impresa. Conseguentemente, l assetto organizzativo, deve possedere i giusti equilibri fra uomini, ruoli, responsabilità e obiettivi. Gli interventi in quest area, sempre effettuati in affiancamento, portano a queste fondamentali logiche ed equilibri, che ogni organizzazione deve avere. Sintesi dell operatività della divisione Implementazione e ottimizzazione dei processi e dell assetto organizzativo Sistemi premianti e di incentivazione Organizzazione Aziendale Analisi del clima sul ruolo e sull organizzazione I carichi di lavoro

Conseguentemente, l assetto organizzativo, deve possedere i giusti equilibri fra uomini, ruoli, responsabilità e obiettivi.

2 Implementazione e ottimizzazione dei processi e dell assetto organizzativo Semplificare, snellire e ottimizzare la propria struttura organizzativa, sia per aziende piccole - medie che per grandi imprese, vuol dire fondarsi e governarsi attraverso processi aziendali in grado di generare: flessibilità, rapidità e qualità di servizio interno ed esterno. Passare quindi da logiche funzionali a logiche per processi. La gestione per processi rappresenta oggi per le imprese lo strumento migliore per mantenere la propria competitività, e allo stesso tempo creare valore per i clienti e fornitori interni ed esterni. Rilevazione e analisi Flussi Responsabilità Organizzazione del lavoro: chi fa che cosa e come Business Process Reenginering Ottimizzazione struttura organizzativa Indagine per l identificazione di eventuali criticità nello svolgimento del lavoro e per l applicazione del modello organizzativo ipotizzato: l analisi delle criticità ostative al cambiamento l analisi della struttura organizzativa Le attività operative, attraverso la modalità del Reengineering in affiancamento applicativo all organizzazione, che consente alle imprese una certezza del cambiamento, prevedono: la mappatura dei processi aziendali: flussi, responsabilità, organizzazione del lavoro l individuazione delle criticità sui processi; la ridefinizione dell organizzazione nell ottica dei processi: ruoli, responsabilità, obiettivi la riprogettazione e/o ottimizzazione dei processi: Business Process Reengineering la gestione del cambiamento in affiancamento: la condivisione e il consenso del personale coinvolto e l applicazione operativa dei processi principali eventuale applicazione, a seguito della riorganizzazione, della Piattaforma Openwork per la visibilità e la gestione dei processi in termini di: persone, attività, tempi, s.a.l., ecc. Questi interventi vengono sempre realizzati attraverso il consenso e la partecipazione attiva del personale coinvolto.

Passare quindi da logiche funzionali a logiche per processi.

3 Sistemi premianti e di incentivazione I sistemi di incentivazione sono stati introdotti in Italia negli anni 30, partendo dall incentivazione degli operai della produzione (cottimi). Le caratteristiche di tali sistemi erano: oggettività della misurazione dell obiettivo (tempi di lavorazione). facile comparabilità fra sistema premiante (l utile di cottimo) e vantaggi aziendali (miglioramento dell efficienza e dell economicità). assegnazione di obiettivi individuali. L evoluzione del sistema-azienda ha portato negli anni 70/80 ad assegnare obiettivi e premi anche al personale non operaio, ma quasi esclusivamente al top management; le caratteristiche erano: applicazione a poche persone. utilizzo di parametri facilmente misurabili anche se ampiamente imperfetti (il fatturato). scarsa coerenza fra obiettivi individuali ed obiettivi aziendali (il responsabile vendite raggiungeva l obiettivo di fatturato, ma l azienda aveva un conto economico negativo). i premi venivano vissuti spesso come un regalo dell imprenditore e non come il risultato di uno sforzo (che spesso non c era: il mercato cresce e automaticamente crescono le vendite aziendali). Le azienda multinazionali, al contrario, hanno adottato già da tempo sistemi di incentivazione più sofisticati e non limitati al solo top management, ma rivolti anche al middle management. Team Obiettivi Sistema Priorità aziendali Management e Middle Management Analisi per valutare la: chiarezza nella struttura organizzativa e nella individuazione delle responsabilità correlazione tra responsabilità e obiettivi Le attività operative prevedono di: fotografare la situazione esistente ad una certa data sia per le competenze professionali (individuali), sia per gli indicatori aziendali (individuali e condivisi) assegnare gli obiettivi (macro e micro) e definire i sistemi di misurazione; negoziarli definire, sulla base delle priorità aziendali, i valori economici ai macro obiettivi; negoziarli. definire il sistema incentivante; negoziarlo applicare il sistema incentivante misurare gli obiettivi a consuntivo

facile comparabilità fra sistema premiante (l utile di cottimo) e vantaggi aziendali (miglioramento dell efficienza e dell economicità). assegnazione di obiettivi individuali.

4 Analisi del clima sul ruolo e sull organizzazione A differenza di altri strumenti di indagine psicologica (quali ad esempio i test psicometrici) in un analisi del clima è più importante che lo strumento sia in linea con le caratteristiche dell organizzazione, piuttosto che sia uno strumento standardizzato e applicabile in diverse realtà organizzative. L approccio qui utilizzato consiste in una analisi degli strumenti standardizzati maggiormente utilizzati per l analisi del clima, unita alla definizione di procedure personalizzate per la specifica realtà organizzativa. Al fine di tarare il più possibile lo strumento all azienda è importante che le domande previste nel questionario siano visionate sia dalla Proprietà, Direttore Generale, sia da una persona presente in azienda da molto tempo, e che la conosce bene. Persone Clima Aziendale Sul proprio ruolo All interno dell organizzazione Nella nostro approccio vengono analizzati 2 grandi dimensioni del contesto aziendale: RUOLO LAVORATIVO (ossia le percezioni e il vissuto dei lavoratori in riferimento alla propria posizione lavorativa) e CONTESTO ORGANIZZATIVO (che si riferisce all organizzazione nel suo insieme). Il questionario è quindi suddiviso in due dimensioni, a loro volte suddivise in diverse sottodimensioni alle quali fanno riferimento gli items. I questionari vengono compilati in gruppo (10-15 persone), per una durata di circa 75 minuti (compresa introduzione e spiegazione). In una giornata è possibile somministrare i questionari a 6 gruppi di persone. Risultati e restituzione all azienda L analisi del clima permette di: rilevare l indice generale di soddisfazione in azienda, rilevare il vissuto generale rispetto al proprio ruolo lavorativo, rilevare il vissuto generale rispetto al contesto organizzativo, effettuare un confronto tra le 2 dimensioni, all interno di ogni dimensione, rilevare i punti di forza e le aree di criticità, effettuare confronti in base all inquadramento, all anzianità di servizio e all età del personale e rilevare i punti di forza e di debolezza dell azienda espressi dal personale. Una relazione discorsiva e corredata di grafici esplicativi illustrerà i risultati numerici dell analisi quantitativa e descriverà le significatività emerse. Nella stessa relazione saranno illustrati anche i risultati dell analisi qualitativa delle risposte alle domande aperte. La relazione conterrà, inoltre, le possibili modalità e strumenti d intervento per correggere le criticità rilevate.

L approccio qui utilizzato consiste in una analisi degli strumenti standardizzati maggiormente utilizzati per l analisi del clima, unita alla definizione di procedure personalizzate per la specifica

5 I carichi di lavoro Uno degli aspetti più importanti all interno di una organizzazione è monitorare le assegnazioni di tutte le risorse in modo da garantire un efficace bilanciamento dei carichi di lavoro. Alcune risorse potrebbero essere in overwork e altre in underwork. Oltre ad inefficienze operative sul business lo sbilanciamento dei carichi di lavoro crea criticità interpersonali fra le persone generando demotivazione e disaffezione all organizzazione. Bilanciamento Competenze professionale Work Caratteristiche professionali Equilibri interni all organizzazione Analisi per valutare coerenza della struttura organizzativa in relazione al business. Le attività operative, in logiche di condivisione con le persone coinvolte, prevedono: Analisi su dove e come viene investito il tempo Analisi e valutazione della stagionalità delle mansioni attribuite Analisi dei tempi di realizzazione delle attività relative alle mansioni attribuite Analisi del livello di priorità, per l impresa, delle attività assegnate individualmente Mappatura dei carichi e dei tempi di lavoro Ottimizzazione e bilanciamento dei carichi di lavoro in relazione alla competenze e caratteristiche professionali. Condivisione della nuova mappatura dei carichi di lavoro.

Oltre ad inefficienze operative sul business lo sbilanciamento dei carichi di lavoro crea criticità interpersonali fra le persone generando demotivazione e disaffezione all organizzazione.

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