Lean thinking nelle aziende di processo

Transcript

1 Lean thinking nelle aziende di processo Peter L. King

2 Obiettivo dell intervento Presentare il libro lean thinking per le aziende di processo di Peter L. King suggerire delle piste di impiego efficaci per applicare i contenuti in azienda 1

3 Argomenti 1. Perché un libro sul pensiero snello nelle aziende di processo? 2. Quali sono i tratti caratteristici del libro che ci sono piaciuti? 3. Quattro buoni motivi per leggere e usare il libro. 4. Consigli per la lettura e l uso del libro 5. A chi è rivolto il libro 2

4 Perché abbiamo contribuito alla pubblicazione italiana del libro Lean thinking per le industrie di processo di Peter L. King? Perché pensiamo che occorra colmare il vuoto nella letteratura lean per le aziende capital intensive. Sono un elemento importante del sistema produttivo italiano (circa il 40% delle aziende industriali italiane); Sono i nostri clienti, la nostra storia, la nostra esperienza con i casi presentati qui oggi 3

5 I fini, i fondamenti e i due pilastri del lean management (*). QUALITA, TEMPI E COSTI Gli obiettivi del lean management Il prodotto, il servizio e le informazioni che scorrono senza sprechi e interruzioni FLUSSO DI VALORE QUALITA NEI PROCESSI Qualità alla fonte o costruito con qualità CULTURA, COMPORTAMENTI E LEADERSHIP Processi, meccanismi, leadership a supporto del lean management (*) Taiichi Ohno: Lo spirito Toyota. Il modello giapponese della qualità totale 4

6 I metodi che abbracciano la filosofia della gestione dei flussi 5

7 La corretta gerarchia degli sprechi seguita dal libro VARIABILITA GENERA SOVRACCARICO GENERA SPRECO 6

8 Focus su tutte le fonti di variabilità Rottura della catena di fornitura o deviazioni sulle date promesse: 1 c può causare 1 M di mancato fatturato Variabilità autoimposta Variabilità delle richieste del cliente: anticipi, posticipi, annullamenti, incremento vendite non proviste all interno del periodo congelato Variabilità della fornitura Management Variabilità della domanda Operations Normale-variabilità operativa 11

9 La legge della variabilità più variabile è un processo meno sarà produttivo ed efficace. dizionario APICS Output Lead time Variabilità 12

11 Quali sono i tratti caratteristici del libro che ci sono piaciuti? Lean thinking è 20% teoria e 80% applicazione Esempio guida che attraversa tutto il libro e spiegazioni solide, basate su concetti teorici chiariti attraverso tabelle e formule. Il continuo riferimento alle variabili soft della lean (l organizzazione, le competenze, i comportamenti e la leadership) La priorità dei miglioramenti dell efficacia dei processi e cioè la riduzione dei lead time, ottenuta anche attraverso la gestione efficace dei colli di bottiglia, l aumento dell affidabilità delle consegne e dei prodotti. Guardando alla riduzione dei costi come una naturale conseguenza della riduzione degli sprechi e non come una ossessione verso l efficienza. 10

12 Esempio guida su cui sarà definita una trasformazione lean 11

13 Il libro fornisce risposte specifiche alle caratteristiche intrinseche delle aziende di processo Alto Volume, Variabilità e Varietà Volume Processo Manifattura Varietà Intensità di capitale vs intensità di manodopera Il throughput è limitato dagli impianti e non dalla manodopera I Macchinari sono grandi e difficili da spostare 12

14 Il libro fornisce risposte specifiche alle caratteristiche intrinseche delle aziende di processo I processi sono difficili da interrompere e riavviare I problemi del cambio prodotto sono complessi Scorte di prodotto finito e di semilavorato WIP Nascosto 13

16 Primo motivo: rassegna approfondita delle tecniche lean specifiche per aziende di processo Approccio configurato VSM Approccio standard TAKT TPM Heijunka CELLE 5S SMED PULL SYSTEM 15

17 Secondo motivo: Gli impianti al servizio del flusso I benefici della Value stream mapping Dà al team il senso del flusso, delle scorte e dei colli di bottiglia. Poiché spesso sono elementi difficili da individuare in un tipico impianto nell industria di trasformazione, la VSM, in questo campo, ha un valore ancora maggiore: essa aiuta infatti a visualizzare il flusso da un estremo all altro, il che potrebbe essere difficile da vedere semplicemente camminando lungo la linea in un impianto di trasformazione Rende chiaro in che modo si crea valore per il cliente. Evidenzia le aree chiave degli sprechi in un processo. Va a creare un modello per i piani di progettazione dei miglioramenti.

18 Secondo motivo: gli impianti al servizio del flusso I benefici della Value stream mapping Fa in modo che tutti coloro che fanno parte del team condividano la stessa comprensione di tutto il processo. In generale, le persone comprendono bene la propria area di lavoro, ma hanno un concetto molto vago dei dettagli dei processi a monte e a valle. Rende chiaro in che modo si crea valore per il cliente. Illustra sia il flusso del materiale sia quello delle informazioni che facilita o limita il flusso dei materiali, in una maniera che rende evidenti tutti i punti di interazione/contatto. Suggerisce quali potrebbero essere le cause degli sprechi, come una cattiva gestione delle informazioni, una disfunzione della pianificazione e così via. Diventa il punto di partenza per la VSM dello stato futuro.

19 Come miglioro la produttività? La risposta del libro Aumento l OEE? Attenzione che al flusso interessa l OEE del collo di bottiglia OEE produttivi tà = SUR Theoretical rate Impianti più veloci? Diminuisco gli staff? 18

20 Terzo motivo: gestione dei colli di bottiglia CARATTERISTICHE DEI COLLI DI BOTTIGLIA NELLE AZIENDE DI TRASFORMAZIONE La causa è generalmente da trovare nella capacità e nelle performance degli impianti, non nella scarsita di manodopera Spesso gli stabilimenti hanno una produzione continuativa, quindi non è semplicemente possibile aggiungere turni Le cause comprendono, oltre alla capacità inerente dei macchinari, anche le perdite di resa e i problemi di affidabilità Le risorse che non sono colli di bottiglia lo possono diventare a causa della variabilita dei fattori OEE; I colli di bottiglia possono muoversi con il mix di prodotti; I colli di bottiglia possono non essere evidenti: lo spreco che ne risulta è normalmente nascosto. 19

21 Terzo motivo: le cause dei colli di bottiglia Limitazioni intrinseche delle capacità degli impianti Tempi lunghi per i cambi prodotto Problema di affidabilità Perdita di resa Pianificazioni Sbagliate (CCR) CCR è una qualsiasi risorsa che, se non viene programmata e gestita correttamente, fara sì che l effettivo flusso del prodotto nello stabilimento devii rispetto al flusso del prodotto pianificato. 20

22 Terzo motivo: benchmark sulle cause dei CdB 21

23 Quarto motivo: percorso strutturato per arrivare al pull e alla lean transformation 22

24 Quarto motivo_flow Management: Le Celle Virtuali In molti sostengono che la produzione a celle non sia applicabile all industrie di trasformazione. Questo perché il riposizionamento dei macchinari costerebbe molto e sarebbe davvero molto complicato data la elevata interconnessione tra i macchinari La creazione di celle virtuali permetterebbe di avere molti dei vantaggi della produzione a celle senza spostare fisicamente gli impianti 23

25 Quarto motivo_livellare la produzione: La Product Wheel La Product Wheel è una metafora visuale di una sequenza, strutturata e ripetuta con regolarità, della produzione di tutti i materiali da fabbricare su uno specifico macchinario. Un ciclo della Product Wheel può essere considerato alla stregua di una colonna di una scatola heijunka e rappresenta il periodo temporale nel quale viene prodotta la quantità mixed-model di ciascun prodotto. La Product Wheel può essere molto più dettagliata e contiene molti prodotti, con lunghezze differenti che rappresentano il takt time. L obiettivo principale è quello di disegnare questa ruota in modo che abbia il cycle time più corto possibile. 24

26 Quarto motivo_i flussi tirati dalla domanda cliente Interfaccia PUSH-PULL con punto FTO Una via per uscire dalla contanna del make to forecast Scorte ridotte da 6 giorni a 1 solo giorno 25

28 Suggerimenti per come utilizzare il libro 1. il testo è una guida generale al percorso per l implementazione della lean che va dalla mappatura del flusso di valore (VSM&D) e arriva all introduzione dei sistemi pull, passando dal coinvolgimento degli operatori negli eventi kaizen, dall introduzione del lavoro standardizzato (5S, SMED), dal miglioramento del flusso, dalla gestione dei colli di bottiglia, dalla progettazione delle celle virtuali e dal livellamento della produzione. 2. Il libro si presta, grazie all approccio analitico, a diventare un vero e proprio manuale operativo per l uso e l applicazione delle tecniche lean, da consultare ogni qualvolta si voglia comprenderle e approfondirle. 3. I contenuti possono essere facilmente tradotti in schede operative per argomento e usati come base (body of knowledge) per il processo di gestione della conoscenza in ambienti lean. 27

30 Ai leader e agli esperti lean Dirigenti Capi Operativi strategia miglioramento Organizzazione tradizionale pompieraggio Lavoro routinario strategia Organizzazione lean miglioramento Lavoro routinario 29

31 Prassi e obiettivi del business CLASSIFICAZIONE DEI PRODOTTI Strategie di gestione differenziate in funzione delle caratteristiche logistiche-produttive dei prodotti DELIVERY TIME CLIENTI Leva strategica da differerenziare per lo sviluppo del business LIVELLO SERVIZIO CLIENTI Quale strategia di servizio in funzione del business MTS MTO E FTO Strategia di gestione per rispondere alla domanda e per proteggere il sistema logistico-produttivo ANALISI VARIABILITÀ DOMANDA Proteggersi dalla variabilità, che è la madre di tutti gli sprechi 30

32 Prassi e obiettivi del business PROTEZIONE, BUFFER (Stock, capacità e tempi) Or Buffer Or Suffer RAZIONALIZZARE SKU Analisi critica sul contributo di margine dei vari prodotti PIANIFICAZIONE INTEGRATA BUSINESS ED OPERATIONS Supply_chain management. Gestire la domanda attraverso l integrazione Sales e Operations 31

33 Prassi e obiettivi del business Mediocri LIVELLI DI BUFFER di STOCK TROPPO BASSI Lo stock a difesa della variabilità ASPETTATIVE DI LEAD TIME TROPPO BREVI Forzature sugli ordini clienti ASPETTATIVE DI UN SERVIZIO CLIENTI PERFETTO 100% su tutti i clienti su tutti i prodotti RIDUZIONE DELLE SCORTE IN PROSSIMITÀ DI FINE ANNO Prima Variabilità autoindotta ANTICIPO DEGLI ORDINI DI VENDITA DEL TRIMESTRE SUCC. Seconda variabilità autoindotta 32

34 Prassi e obiettivi del business Mediocri OSSESSIONE PER LA RIDUZIONE DEI COSTI Programmi di riduzione di costi generalizzati vs eliminazione dei costi inutili e valorizzazione di quelli necessari UTILIZZO INOPPORTUNO DELLE METRICHE Prima l efficacia L efficienza è una conseguenza 33