illustrare il nostro approccio alla realizzazione di processi rapidi, affidabili e produttivi

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1 SCHEDA CARMINATI

2 Obiettivi: Inquadrare l importanza dei processi di supply_chain management in un contesto di strategie di crescita sostenibile sul mercato internazionale illustrare il nostro approccio alla realizzazione di processi rapidi, affidabili e produttivi Come sostenere l eccellenza operativa dei processi di supply_chain management

3 Non c è più il normale di una volta Cosa intendiamo per processo di supply_chain management I fattori chiave di successo L analisi, la progettazione e la realizzazione di processi di supply_chain managent integrati, rapidi, affidabili e produttivi Le migliori pratiche da imparare ad applicare Gli indicatori di prestazione Il processo di miglioramento continuo

4 Il contesto industriale italiano la manifattura italiana è in condizioni molto critiche. Le due violente recessioni hanno determinato una caduta così profonda e prolungata dei livelli di attività da mettere a repentaglio decine di migliaia di imprese. Fonte: Centro studi confindustria

5 Fonte: Centro studi confindustria I numeri tragici della crisi

6 In uno scenario di recessione l esportazione tiene e chi esporta è più performante Fonte: Centro studi confindustria indici imprese esportatrici imprese non esportatrici rapporto fatturato / FTE ,89 VA/FTE ,33 profitti/va 34,10% 9,10% 3,75 % fatturato ITA 65,50% 100%

7 Scenari di pianificazione e di fornitura più complesse che mai il passato non aiuta più a prevedere per il futuro Comunità economica ipersensibile I materiali mancano Le previsioni son sempre più sbagliate Fornitura e domanda globale Stock sempre più bassi, pressione sul capitale circolante Molta più varietà di prodotti L outsourcing cresce Il nuovo normale Prodotti più complessi e customizzati i prodotti hanno la vita più breve Tempi lunghi per avere componenti I clienti non tollerano più i tempi lunghi di risposta Drammatica riduzione del personale lungo la supply_chain

8 Non c è più il normale di una volta Cosa intendiamo per processo di supply_chain management I fattori chiave di successo L analisi, la progettazione e la realizzazione di processi di supply_chain managent integrati, rapidi, affidabili e produttivi Le migliori pratiche da imparare ad applicare Il processo di miglioramento continuo

9 Supply_chain management Plan Plan Plan Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Return Return Return Return Return Return Fornitore del Fornitore Fornitore Interno o Esterno Return La vostra Azienda Return Cliente Interno o Esterno Cliente del Cliente Fonte: SCOR model Per supply chain si intende la globalità di quanto avviene nel produrre e rendere disponibile un prodotto finito o un servizio per assecondare la domanda del mercato, lungo un asse ideale che va dai fornitori dei fornitori ai clienti dei clienti

10 Produzione, fornitori e clienti da integrare: occorre essere campioni della gestione dei flussi

11 Non c è più il normale di una volta Cosa intendiamo per processo di supply_chain management I fattori chiave di successo L analisi, la progettazione e la realizzazione di processi di supply_chain managent integrati, rapidi, affidabili e produttivi Le migliori pratiche da imparare ad applicare Il processo di miglioramento continuo

12 Salto Paradigmatico Efficacia Qualità Affidabilità Rapidità Efficienza Costi Produttività

13 Fattori chiave di successo Il Supply-Chain Management è una filosofia di business orientata a costruire Visibilità Fiducia Integrazione Velocità lungo la filiera con lo scopo ultimo di creare valore per il cliente finale

14 Prima legge del supply_chain management Tutti i benefici derivano dalla velocità dei flussi dei materiali e delle informazioni Corollario: Materiali e Informazioni devono essere PERTINENTI

15 Cosa vendono le aziende? Il tempo scorre inevitabilmente, non può essere stoccato, esteso, riciclato. Il tempo sprecato è definitivamente perso! Quindi la risorsa più importante è il tempo!

16 Temi Non c è più il normale di una volta Cosa intendiamo per processo di supply_chain management I fattori chiave di successo L analisi, la progettazione e la realizzazione di processi di supply_chain managent integrati, rapidi, affidabili e produttivi Le migliori pratiche da imparare ad applicare Il processo di miglioramento continuo

17 Esclusività di prodotti e servizi e capacità di differenziazione come fattori chiave per raccogliere tutte le opportunità di crescita all estero Sviluppare un articolazione organizzativa della supply_chain snella, rapida e consistente La sfida Capacità di innovare l organizzazione e i processi

18 Il focus della trasformazione Crescita delle competenze tecniche e organizzative Innovazione, snellimento e affidabilità dei processi Differenziazione ed esclusività dei prodotti e servizi Sviluppo della competitività: Produttività Rapidità Affidabilità

19 fattori da presidiare nei processi di trasformazione Fattori visibili Tecniche e strumenti Fattori visibili Gestione dei processi Fattori abilitanti Fattori abilitanti Strategia e allineamento Cultura Comportamenti organizzativi Disegno adattato da: Lean Enterprise Research Centre Cardiff University: Staying Lean: sthriving, not just surving

20 Assessment Processi (plan, source, make, delivey, enable) Performance Cultura e comportamenti Stato attuale Flussi fisici Flussi informativi Stato futuro Strategia della supply_chain L articolazione Sprechi Migliori del pratiche progetto Flussi fisici e infromativi Obiettivi e Indicatori Implementazione e sostenibilità Piano dei progetti Sistema informativo Processo di miglioramento continuo

21 Le linee guida della trasformazione Formulare strategie di crescita adottando processi partecipativi che vedono direttamente impegnati i ruoli chiave aziendali permette alle aziende di rendere l implementazione più rapida ed efficace. Investire nella capacità di innovare l organizzazione disegnando processi affidabili, rapidi e produttivi, è una leva fondamentale per sviluppare e implementare strategie di crescita L innovazione organizzativa deve passare attraverso un coinvolgimento allargato delle persone presenti in azienda attivando processi di cambiamento che devono focalizzarsi sullo sviluppo delle competenze chiave a tutti i livelli aziendali La crescita della produttività necessita di un investimento nel capitale organizzativo e nello sviluppo delle competenze.

22 Non c è più il normale di una volta Cosa intendiamo per processo di supply_chain management I fattori chiave di successo L analisi, la progettazione e la realizzazione di processi di supply_chain managent integrati, rapidi, affidabili e produttivi Le migliori pratiche da imparare ad applicare Il processo di miglioramento continuo

23 Le quattro fonti della variabilità Rottura della catena di fornitura o deviazioni sulle date promesse: 1 c può causare 1 M di mancato fatturato Variabilità autoimposta Variabilità delle richieste del cliente: anticipi, posticipi, annullamenti, incremento vendite non proviste all interno del periodo congelato Variabilità della fornitura Management Variabilità della domanda Operations Normale-variabilità operativa Fonte: Demnand Driven Instutute

24 La legge della variabilità più variabile è un processo meno sarà produttivo ed efficace. dizionario APICS Output Lead time Variabilità Fonte: Demnand Driven Instutute

25 Mitigare le variabilità del sistema Time buffer Capacity buffer Stock buffer Fonte: Demnand Driven Instutute

26 Posizionare le scorte in modo efficace Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Effetti: Stocks Mancanti Affidabilità Riduzione lead time Fonte: Demnand Driven Instutute

27 Medio termine Corto termine Processi di pianificazione PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE SALES & OPERATIONS PLANNING GESTIONE DOMANDA: PREVISIONI & ORDINI CLIENTI ROUGH CUT CAPACITY PLANNING MASTER PRODUCTION SCHEDULING Magazzini Anagrafiche CAPACITY REQUIREMENTS PLANNING MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING ORDINI DI PRODUZIONE ORDINI DI ACQUISTO Cicli Distinte base EXECUTION RICEVIMENTI 27

28 Processo di Pianificazione Medio termine Corto termine PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE SALES & OPERATIONS PLANNING COLLABORAZIONE GESTIONE DOMANDA: PREVISIONI & ORDINI CLIENTI ROUGH CUT CAPACITY PLANNING CAPACITY REQUIREMENTS PLANNING MASTER PRODUCTION SCHEDULING INTRGRAZIONE MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING Magazzini Anagrafiche AFFIDABILITA Cicli AFFIDABILITA Distinte base ORDINI DI PRODUZIONE VISIBILITA EXECUTION ORDINI DI ACQUISTO RICEVIMENTI 28

29 29 Organizzazione e processi snelli La sequenza dei processi attraverso cui i prodotti si trasformano a partire da materie prime fino alla consegna ai clienti La lean parte con una precisa definizione di cosa costituisce valore per il cliente dal punto di vista delle funzioni e delle caratteristiche dei prodotti/servizi forniti I processi produttivi sono progettati per massimizzare il flusso di prodotti attraverso il flusso di valore tirato dalla domanda dei clienti Il sistema di misure e controlli che fornisce a ogni persona informazioni e autorità per intraprendere le azioni necessarie al tempo richiesto Definita come 100% di qualità che fluisce senza interruzioni e tirata dai clienti.

30 Valore Qualità Servizio Valore Costo Tempo Aumento valore al cliente se aumento le variabili al numeratore e/o diminuisco la variabili al denominatore

31 Flusso di valore Ruoli coinvolti Cliente Contatta Etra (n dedicato o Call Center) Richiesta sia per urbani che per speciali Effettuazione sopralluogo Attività Non viene effettuato Non previsti nel piano finanziario Informazione Su tempo esecuzione carico Commerciale mercato Gestisce la Richiesta e Compila Modulo speciali Contatto utente Contatto GTSA Inserimento ent Dati cliente Polo rifiuti Bassano Verificano Il modulo Autorizzano Il carico di Prova + clausole Modulo Verifica Primo carico GTSA Capo Cantiere Manca la programmazione di queste attività perché arrivano richieste specifiche Verifica ica Disponibilità ità Esecuzione Carico prova Mediamente 1 settimana identificare il flusso di valore che fluisce verso il cliente come un fiume che si arricchisce di attività che aggiungono valore, classificabili in tre categorie Attività a valore aggiunto Attività a non valore aggiunto ma necessarie Attività a non valore aggiunto e non necessarie

32 Flusso & Pull far scorrere le attività a valore secondo un flusso lineare, libero da interruzioni adeguare il flusso alle richieste del cliente e/o del portatore di interesse facendo in modo che questi ne dettino il ritmo e lo tirino evitando sovrapproduzioni

33 Perfezione non accontentarsi dei risultati ottenuti dalla razionalizzazione dei flussi, ma ricercare il miglioramento continuo passando a occuparsi di aspetti trascurati e dei dettagli che ancora possono essere perfezionati

34 Focus sulle persone e sulle misure Coinvolgere in modo allargato le persone che agiscono sul processo da migliorare e dotarsi di misure chiave per il miglioramento del processo

35 Best Practice Plan Planning, forecasting collaborativi Plan Plan Deliver Source Make Deliver Lean Integrazione Sourcemanufacturing Make Deliver Source Make Deliver strategica dei clienti Return Return Source Return Return Return Return Return Return Fornitore del Fornitore Integrazione strategica dei fornitori Fornitore Interno o Esterno La vostra Azienda Cliente Interno o Esterno Cliente del Cliente Fonte: SCOR model

36 Prodotti acquistati 30,5% Fornitori generali 26,5% 26,5% 73,5% Struttura e origine della Fornitori di produzione 1 rango 43,0% 15,0% (Toyota) Prodotti commissionati Produzione interna 26,5% Fornitori ordinari 23,0% Ditte associate 9,0% onte. Asunama (1989)

37 X1 X2 X3 Rendersi visibile alla casa madre durante la fase iniziale dello sviluppo prodotti: capacità di realizzare le specifiche domandate o, meglio ancora, capacità di proporre miglioramenti alle specifiche minimali emanati dalla casa madre. Rendersi visibile alla casa madre durante la fase iniziale dello sviluppo prodotti: capacità di mettere in pratica i metodi di fabbricazione necessari e, nel corso del tempo, riuscire a ridurre i costi. Valore aggiunto dei fornitori Rispondere alle richieste commerciali e mettere in atto dei miglioramenti nel processo di fabbricazione che permetta la riduzione dei costi di acquisto X4 Rispondere alle richieste commerciali e consegnare i prodotti richiesti nella qualità e nei termini stabiliti

38 Non c è più il normale di una volta Cosa intendiamo per processo di supply_chain management I fattori chiave di successo L analisi, la progettazione e la realizzazione di processi di supply_chain managent integrati, rapidi, affidabili e produttivi Le migliori pratiche da imparare ad applicare Il processo di miglioramento continuo

39 Il circolo virtuoso del miglioramento Soustainability Sostegno Crescita sostenibile Re-design Progettazione

40 Sostenere la strategia di crescita Organizzazione continuamente allineata alla strategia aziendale + Cultura del miglioramento continuo Diventare lean e rimanere lean

41 10 ingredienti Premi Filosofia per la crescita Applicare ovunque Leadership Processi Formazione Valore per cliente Coerenza KPI Coinvolgimento Adattata al contesto

42 Diventare lean e rimanere lean Opportunità di miglioramento Andamento altalenante, non si sta' intervenendo nel sostenibilità del modello I risultati possono essere persi interamente se non si interviene radicalmente sul supporto e la formazioni di tutte le persone Stabilizzazione del miglioramento per mancanza di una scelta definitiva della cultura lean Fonte: Chris Craycraft, Whirpool Tempo

43 trategia e allineamento: trasformazione culturale Dirigenti Capi Operativi strategia miglioramento Organizzazione tipica pompieraggio Lavoro routinario strategia Organizzazione lean miglioramento Lavoro routinario

44 Misure di performance coerenti a tutti i livelli Implementare la strategia Obiettivi strategici Incrementare il cash flow Incrementare le vendite e le quote di mercato Cultura del miglioramento continuo Misure strategiche Crescita delle vendite EBITDA Copertura Inventory On-time delivery Customer satifsaction Fatturato/persona Migliore i processi Value stream Planning Logistica in Cella 1 Cella 2 Cella 3 Spedizioni Misure del value stream Fatturato/persona On-time shipments (delivery) Dock-to-docck time (lead time) First time through (FPY) Costo medio per unità Servire il cliente oggi Cella 1 Misure di cella o processo Produzione effettuata (day-by-the-hour) WIP to SWIP First time through (FTT-FPY) OEE

45 Le dimensioni da sviluppare Migliorare la capacità di risoluzione dei problemi in stabilimento Formare alla lean ed al miglioramento continuo il personale ai vari livelli (strumenti e metodi) Formare al confronto ed al dialogo (aspetti comportamentali) Formare Declinare obiettivi Concentrare il monitoraggio su un massimo di 6 indicatori di performance Rendere visibili gli indicatori nelle unità operative e sulle Linee in modo che chi opera possa verificare il proprio contributo Collegare gli indicatori alla performance economica Premiare le performance positive, sancire le performance negative. Riconoscere e ricompensare i casi migliori di successo Valutare Dialogare Sviluppare un controllo della performance quotidiano per i capilinea Avviare una gestione visiva della performance Migliorare il coinvolgimento dei servizi di supporto (staff) sulla risoluzione dei problemi

46 4 livelli di intervento 1. Miglioramento continuo delle competenze: agire sulle Piccole cose della vita di tutti i giorni di interesse generale 2. Workshop: risolvere in modo rapido ed efficace, in un arco di tempo prestabilito, "problemi di media grandezza. In primo piano l'applicazione in loco, cioè i potenziali di miglioramento individuati vengono affrontati immediatamente, tenendo conto del principio "meglio l'80% adesso, che il 100% mai". 3. Progetto di miglioramento continuo: impostare un miglioramento radicale delle performance attraverso il ciclo PDCA Neue Karten in Arbeit erledigt 4. Sistema di suggerimenti: portare le persone a suggerire volontariamente proposte che portino al miglioramento dello status quo

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