APPLICAZIONE DI PRINCIPI E STRUMENTI DI LEAN OFFICE

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA DIPARTIMENTO DI TECNICA E GESTIONE DEI SISTEMI INDUSTRIALI CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN INGEGNERIA GESTIONALE APPLICAZIONE DI PRINCIPI E STRUMENTI DI LEAN OFFICE IL CASO DEL SERVIZIO STAGE E CAREER SERVICE DELL UNIVERSITÀ DI PADOVA RELATORE : Ch.ma Prof.ssa Pamela Danese CORRELATORI : Dott.ssa Laura Macchion Dott.ssa Gilda Rota LAUREANDA : Martina Volpin Anno Accademico 2015/2016

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3 INDICE SOMMARIO... 1 INTRODUZIONE... 3 CAPITOLO 1 Lean Thinking Introduzione alla Lean Production e al Toyota Production System I cinque principi fondamentali Caccia agli sprechi I 7 Muda di Taiichi Ohno L importanza delle risorse umane Value: il valore per il cliente La prospettiva del cliente Mapping: identificare il flusso di valore Tipi di attività La priorità del prodotto Dal prodotto al flusso del prodotto Value Stream Mapping Flow: far fluire il valore Produrre al ritmo del takt time Riconfigurare il layout Semplificare la tecnologia Pulire e ordinare Rendere il flusso visibile Migliorare la qualità di progettazione Migliorare la qualità e l affidabilità del processo Migliorare il problem solving Standardizzare il lavoro Avvicinarsi il più possibile al One Piece Flow Pull: la produzione tirata dal cliente Ridurre i tempi di set-up Adottare la logica pull Ricorrere alla pianificazione autonoma e automatica dei materiali Livellare la produzione nel mix e nel volume... 26

4 1.7.5 Ottenere una produzione Just in Time Perfection: inseguire la perfezione Il miglioramento Gemba Kaizen Eventi Kaizen Ciclo PDCA Production Preparation Process (3P) Hoshin Kanri Coinvolgimento di tutto il personale Risultati ottenibili e vantaggi Criticità La scarsa sensibilità verso la caccia agli sprechi La cultura della Mass Production Insufficienti risorse per il miglioramento Prevalenza del concetto di sistema sul concetto di flusso La resistenza al cambiamento Applicabilità della filosofia Lean Il contesto in cui è inserita l azienda Lo stato di salute dell azienda CAPITOLO 2 Lean Office Cos è il Lean Office Transazioni e processi transazionali Lean Service I Muda nell ambito dei processi transazionali Le sette categorie di Muda negli uffici Altre categorie di Muda negli uffici Identificazione dei Muda negli uffici I principi Lean applicati ai servizi Value: Identificazione del valore Mapping: Mappatura del flusso del servizio e individuazione degli sprechi Flow: Creazione del flusso di processo perfetto Riprogettazione del layout Ordine e pulizia in ufficio Pull: Applicazione della logica pull ai servizi Perfection: Il miglioramento continuo verso la perfezione... 53

5 Il coinvolgimento e la responsabilizzazione del personale Kaizen nel Gemba fisico e virtuale CAPITOLO 3 Strumenti e tecniche di Lean Office Makigami Process Mapping Origini del Makigami System Thinking and Working Confronto tra Makigami e VSM Miglioramenti ottenibili Le fasi di realizzazione di un Makigami Gli indicatori e le metriche per il Lean Office Lean Office Design: la progettazione dell ufficio come strumento gestionale La visione Neo-Tayloristica La visione Team-Based Elementi in comune e differenze tra le due visioni L ambiente virtuale Partecipazione del personale alla progettazione Le 5S nel Gemba fisico dell ufficio Fase1: Separare, suddividere (SEIRI) Fase 2: Sistemare, classificare e ordinare (SEITON) Fase 3: Sgomberare, pulire (SEISO) Fasi 4 e 5: Standardizzare e Sostenere (SEIKETSU e SHITSUKE) L eliminazione dei Muda Il Gemba digitale I costi dell ignoranza informatica La dematerializzazione nel mondo digitale Le 5S nel Gemba digitale Fase 1: Separare, suddividere (SEIRI) Fase 2: Sistemare, classificare e ordinare (SEITON) Fase 3: Sgomberare, pulire a fondo(seiso) Fasi 4 e 5: Standardizzare e Sostenere (SEIKETSU e SHITSUKE) L eliminazione dei Muda digitali L importanza della standardizzazione Obiettivi del lavoro di tesi... 82

6 CAPITOLO 4 Introduzione al caso studio L Università di Padova La mobilità internazionale Servizio Stage e Career Service La proposta di stage CAPITOLO 5 Il processo di attivazione degli stage all estero Tirocini e stage Stage all estero Il Programma Europeo Erasmus Il programma Erasmus+ for Traineeships L ente ospitante Il finanziamento Obiettivi del processo di attivazione di stage all estero Chi sono i clienti del processo Il personale Il networking come attività chiave Le fasi del processo Attivazione di tirocini all estero con richiesta di borsa di mobilità Erasmus+ for Traineeships Attivazione di tirocini all estero standard senza richiesta di borsa di mobilità Confronto tra procedura Erasmus+ e procedura standard I processi correlati a quello di attivazione di stage all estero La pubblicazione delle offerte La procedura contabile di ricevimento fondi e pagamento delle borse La Modulistica Modulistica per Tirocinio con borsa Erasmus Modulistica per Tirocinio Standard Gli strumenti digitali per l attivazione degli stage all estero Il sito di Ateneo La piattaforma online

7 CAPITOLO 6 Analisi della situazione attuale (current state analysis) La procedura seguita nell analisi Gli step logici seguiti Step 1: Il punto di vista del cliente Questionario sottoposto agli studenti Conclusioni tratte dalle risposte degli studenti Identificare e comprendere il valore per lo studente Step 2: La mappatura per identificare il flusso di valore Mappatura Makigami dello stato attuale Analisi delle attività per l attivazione di stage con borsa Erasmus+, da vetrina Attivazione di stage con borsa Erasmus+, NON da vetrina Analisi delle attività per l attivazione di stage standard, da vetrina Attivazione di stage standard, NON da vetrina Step 3: Analisi quantitativa Tempi Volumi Step 4: Analisi dell ambiente fisico L archiviazione del materiale cartaceo Problemi per smarrimento di materiale Problemi di spazio La gestione dell avanzamento delle pratiche Step 5: Analisi dell ambiente digitale Il sito web Mappa dello stato iniziale del sito Problemi e criticità del sito, secondo i principi di web usability La piattaforma online Step 6: La comunicazione Il processo comunicativo Analisi del flussogramma relazionale Difficoltà nel raggiungere gli studenti e informarli sulle opportunità

8 CAPITOLO 7 Definizione della situazione futura (future state) Ridefinizione del processo e possibili interventi Misurazioni e indici di performance Miglioramento dell informazione per semplificare e standardizzare il processo Riduzione del materiale cartaceo Riduzione del numero di operazioni/transazioni La gestione della Convenzione Servizi aggiuntivi richiesti dai ragazzi Mappa dello stato futuro Interventi nel Gemba fisico Applicazione delle 5S nel Gemba fisico Gestione a vista Incremento dello spazio disponibile Interventi nel Gemba digitale Applicazione delle 5S nel Gemba digitale Mappa del sito con modifiche suggerite I cambiamenti applicati e le modifiche previste Comunicazione: chiarezza e semplicità Difficoltà incontrate e criticità Esistenza di normative differenti nei vari Paesi Problematiche a livello contabile per il pagamento delle borse Difficoltà nel reperire enti ospitanti disponibili all'estero Limiti del programma Erasmus+ for Traineeships Vantaggi e benefici ottenibili CONCLUSIONI BIBLIOGRAFIA

9 SOMMARIO I principi del sistema produttivo Toyota sono oggi applicati da molte aziende ed in settori diversi, dando vita alla filosofia Lean, la quale si propone come un modello per il miglioramento continuo basato sull eliminazione degli sprechi ed il coinvolgimento attivo di tutto il personale. Questo modello, nato nell industria automobilistica giapponese e da anni applicato al settore della produzione manifatturiera, comprende tecniche e strumenti che possono essere adattati ed applicati anche al mondo dei servizi e degli uffici. Il presente elaborato si propone di esporre i miglioramenti ottenibili nella gestione e organizzazione di un ufficio universitario, grazie all implementazione dei principi di Lean Office. Attraverso un analisi della teoria e degli esempi esposti in letteratura, presentata nella prima parte del testo, si sono messi in evidenza i fattori che determinano un applicazione efficace e di successo del Lean Thinking nel settore dei servizi. Nella seconda parte dell elaborato viene invece esposto il lavoro di analisi che è stato svolto presso l ufficio del Servizio Stage e Career Service dell Università di Padova, nello specifico in relazione al processo di attivazione degli stage all estero. A conclusione dello studio, vengono quindi proposte delle possibili soluzioni e idee per il miglioramento del processo, alcune delle quali già implementate. La particolarità della tesi consiste nell applicazione di principi e strumenti Lean (tra cui il Gemba Kaizen, le 5S ed il Visual Management) nel mondo dei servizi, per la ridefinizione delle caratteristiche del processo in esame e la realizzazione di interventi sia nell ambiente fisico che in quello digitale, entrambi di importante impatto sul processo stesso. In tale applicazione, si è tenuto conto della presenza di criticità e limiti emersi durante l analisi, dovuti principalmente alle caratteristiche intrinseche al processo e al contesto legato al mondo del lavoro e a quello universitario, entrambi regolamentati da normative restrittive e da procedure burocratiche e amministrative spesso vincolanti. 1

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11 INTRODUZIONE Il termine Lean è ormai diventato sinonimo di sistema organizzato e gestito in modo avanzato, ma anche di eccellenza operativa. Il modello d impresa snella è infatti considerato garanzia di successo per il miglioramento delle aziende, anche al di fuori del settore manifatturiero e delle grandi imprese. La sua realizzazione, sia che avvenga in ambito produttivo che in quello degli uffici, si basa sui medesimi principi. Al centro vi è l attenzione al cliente in termine di valore: ciò che non è riconducibile alla soddisfazione del cliente non ha valore e costituisce uno spreco da eliminare. Bisogna però tenere in considerazione che, mentre in uno stabilimento di produzione manifatturiera gli sprechi balzano subito agli occhi, perché evidenti e tangibili, nel mondo dei servizi e degli uffici è più difficile scovare le inefficienze. Generalmente, infatti, gli sprechi in questo tipo di contesto sono correlati ad abitudini consolidate e a personali modelli di lavoro costruiti nel tempo dagli impiegati stessi, senza che qualcuno abbia mai dedicato tempo ad analizzarli con lo scopo di individuarli ed eliminarli. Inoltre, se le stesse teorie del Lean Thinking, per quanto conosciute, sono ancora poco applicate in produzione, lo sono ancora meno negli uffici. In ogni caso, la maggior parte delle tecniche e degli strumenti della sincronizzazione snella è applicabile anche ai servizi, ovviamente con alcuni adattamenti; infatti non tutte le idee della Lean Production sono trasferibili dagli stabilimenti industriali agli uffici. Il presente lavoro di tesi si apre con un introduzione teorica alla filosofia Lean, ripercorrendone le origini storiche ed esponendone i principali concetti ed esempi descritti in letteratura. Vengono quindi esposti e descritti i cinque principi fondamentali, definiti nel 1996 da Womack e Jones, applicabili sia al mondo manifatturiero che a quello dei servizi. Vengono inoltre evidenziate le principali criticità che negli anni sono state riscontrate nel corso della loro implementazione e se ne valuta l applicabilità in relazione al contesto e allo stato di salute dell organizzazione. Il secondo capitolo introduce invece il concetto di Lean Office e ripropone una descrizione delle tipologie di sprechi e dei cinque principi fondamentali, adattandoli al mondo degli uffici, sulla base dei pochi esempi presenti in letteratura. Si tiene quindi conto delle caratteristiche che distinguono i servizi dalla produzione materiale, quali l intangibilità, la simultaneità tra erogazione e consumo e la partecipazione attiva del cliente al processo stesso. Questi aspetti fanno sì che l applicazione dei principi Lean nell ambito dei servizi abbia un impatto diretto molto più evidente sul cliente e sulla qualità da lui percepita. In seguito ad una prima definizione di Lean Office, vengono quindi definiti i principali strumenti utilizzabili nell ottica di una trasformazione snella all interno di un ufficio. Nel terzo capitolo si descrivono pertanto alcune tecniche e metodologie per la mappatura di processi transazionali, per la ridefinizione degli spazi, la riprogettazione dei processi e la trasformazione sia dell ambiente fisico che di quello digitale e virtuale, entrambi di pari importanza nel mondo dei servizi. 3

12 Con il quarto capitolo viene introdotto il caso studio in esame, rappresentato dall applicazione dei principi di Lean Office nell ufficio del Servizio Stage e Career Service dell Università di Padova. È proposta quindi una breve descrizione del contesto universitario in cui si inserisce l ufficio e viene fornita una panoramica generale di quelli che sono i servizi offerti. Il quinto capitolo procede quindi con la descrizione più dettagliata dei servizi erogati, concentrandosi nello specifico sul processo oggetto di analisi, ossia quello per l attivazione degli stage all estero. Vengono quindi illustrate le varie fasi e le attività svolte in ufficio, la modulistica da presentare e gli strumenti digitali messi a disposizione per facilitare le procedure. Con il sesto capitolo si entra invece nel vivo dell analisi effettuata. Vengono quindi illustrati i vari step seguiti nel corso dell indagine, a partire dall analisi del punto di vista degli studenti, per proseguire con la mappatura dei processi, l identificazione del flusso di valore e l analisi quantitativa di tempi e volumi. Si procede quindi con alcune considerazioni sulle problematiche individuate attraverso lo studio sia dell ambiente fisico che di quello digitale. Infine si cerca di illustrare l importanza dell aspetto comunicativo, nonché il suo rilevante impatto sulla qualità dei processi ed il livello di servizio offerto. Il settimo e ultimo capitolo della tesi descrive invece i possibili interventi realizzabili per la ridefinizione ed il miglioramento dei processi, sulla base dei principi di Lean Office descritti nella prima parte dell elaborato. Si tratta quindi di discutere l applicabilità dei metodi e le eventuali criticità, risolvibili o meno, incontrate durante l analisi e l implementazione di alcuni cambiamenti. Viene inoltre evidenziata una certa corrispondenza tra gli interventi nel Gemba fisico e quelli nel Gemba digitale, a partire dall applicazione delle 5S. Infine, si vanno a definire i principali benefici ottenibili dall applicazione di tecniche e strumenti Lean nel contesto in esame. La presente tesi si propone quindi di verificare l applicabilità della filosofia Lean nel mondo dei servizi, analizzando e ridefinendo il processo di attivazione degli stage all estero, ma anche gli strumenti utilizzati, come il sito web e la piattaforma online. Altri obiettivi sono l individuazione di problematiche e criticità legate al processo e la proposta di alcune possibili soluzioni e idee per il miglioramento. Si vuole inoltre vuole fornire un ulteriore contributo alla letteratura riguardante l implementazione del Lean Office, approfondendo gli adattamenti e le principali differenze rispetto alla Lean Production applicata al settore manifatturiero, che invece gode di numerosi esempi e casi studio di riferimento. 4

13 CAPITOLO 1 Lean Thinking 1.1 Introduzione alla Lean Production e al Toyota Production System Il termine Lean Production o Produzione Snella è stato coniato da James P. Womack e Daniel T. Jones nella loro opera La macchina che ha cambiato il mondo (1990), in cui i due studiosi americani hanno per primi analizzato e confrontato le prestazioni dei sistemi produttivi dei principali produttori mondiali di automobili con quello dell'azienda giapponese Toyota, rivelando le ragioni della netta superiorità di quest'ultima rispetto ai concorrenti. Oggi la Toyota Motor Corporation è la maggiore società automobilistica del Giappone, leader mondiale nelle vendite e terzo produttore mondiale di automobili e in tutto il mondo. Nonostante i problemi di qualità riscontrati nel 2009, l azienda è tornata nel 2011 il marchio con il più alto valore aggiunto percepito dal pubblico. Negli ultimi anni ha rappresentato il riferimento assoluto per qualità e affidabilità, oltre che un esempio di elevate prestazioni per profitti e crescita nel lungo periodo, in un mercato altamente competitivo. La Produzione Snella coincide quindi con la generalizzazione e divulgazione in occidente del sistema di produzione Toyota, il cosiddetto Toyota Production System (TPS). Furono Kiichiro Toyoda e Taiichi Ohno, rispettivamente presidente e direttore della produzione della Toyota Motor Company, i principali artefici dell introduzione di questa serie di principi innovativi nel campo della produzione, formalizzati da Ohno nel 1978 nel suo libro dal titolo Toyota Production System. Il Toyota Production System è stato messo a punto negli anni Cinquanta, dopo la Seconda Guerra Mondiale, e nacque per una vera e propria necessità: nell immediato dopoguerra l azienda si trovava in condizioni gravissime per mancanza di risorse, come buona parte dell industria del Giappone, uscito stremato dal conflitto bellico. La sfida consisteva nel competere con la produzione di massa occidentale, sviluppata nel primo dopoguerra del Novecento dagli americani Henry Ford e Alfred Sloan, avendo però la possibilità di produrre solo a volumi ridotti e dovendo soddisfare la richiesta di varietà del prodotto proveniente dal mercato interno. Nacque quindi l esigenza di usare le poche risorse disponibili nel modo più produttivo possibile, con l obiettivo di aumentare la produttività almeno del 10% ed eguagliare i costruttori di automobili americani nell arco di un triennio. Gli straordinari risultati ottenuti ed il perfezionamento del sistema effettuato nel decennio successivo, portarono all affermazione del TPS su scala mondiale, diffondendo il concetto di Lean Production e superando i limiti della produzione di massa, applicata allora dalla quasi totalità delle aziende occidentali. I principi del sistema produttivo Toyota sono oggi applicati da molte aziende in settori diversi, non solo in ambito automobilistico e non soltanto di matrice giapponese. 5

14 Il TPS si basa sull eliminazione degli sprechi in azienda, in modo da creare un flusso continuo e regolare dei materiali, rimuovendo ogni inutile attesa. Fondamentali sono anche l attenta riprogettazione del layout dei reparti produttivi e una diligente applicazione dei principi della qualità. Il TPS, inoltre, è un sistema basato sul Kaizen, cioè sui miglioramenti continui ed incrementali dell organizzazione che portano enormi benefici nel lungo periodo, tra cui velocità di consegna, costi più bassi e una maggiore soddisfazione dei clienti. L approccio Lean utilizzato dalla multinazionale giapponese ha quindi dimostrato che esiste un modo migliore di organizzare e gestire le relazioni con i clienti, la catena di fornitura, lo sviluppo del prodotto e le Operations interne, ottenendo un netto miglioramento delle performance aziendali. La Lean Production, in sostanza, è così chiamata perché permette di ottenere di più con un minor consumo di risorse, ovvero consente di dare al cliente esattamente quello che vuole, quando, dove e come vuole, riducendo lo sforzo umano, l'attrezzatura, il tempo e lo spazio necessari. Per questo è spesso indicata anche come Sincronizzazione Snella : mira infatti a soddisfare istantaneamente la domanda (da qui il concetto di sincronizzazione), con una qualità perfetta e senza sprechi, cioè in modo snello. Dal concetto di Lean Production diffuso da Womack, si è poi passati alla sua estensione a tutte le funzioni aziendali con l introduzione del concetto più ampio di Lean Enterprise ( From Lean Production to the Lean Enterprise, Harvard Business Review, 1994) e alla relativa filosofia di fondo nota come Lean Thinking ( Lean Thinking. Banish waste and create wealth in your corporation di Womack e Jones, 1996). Si era infatti riscontrato che le prime applicazioni di tecniche Lean anche al di fuori delle realtà industriali, come negli uffici e nei servizi, producevano risultati altrettanto rilevanti, se non ancora maggiori. 1.2 I cinque principi fondamentali Per poter raggiungere risultati concreti, è necessario comprendere in che modo agire per trasformare l'azienda in un'organizzazione snella e quali sono i principi chiave che devono guidare tali azioni. È importante inoltre mantenere costantemente una visione d'insieme dei cambiamenti che si stanno apportando, il che significa capire che impatto abbiano sul sistema aziendale nel suo complesso e come siano collegati tra di loro. Bisogna evitare cioè di implementare separatamente elementi isolati di un sistema Lean senza una chiara comprensione dell'insieme. Secondo Womack e Jones (1996, Lean Thinking. Banish waste and create wealth in your corporation ) il pensiero Lean può essere riassunto in cinque principi: VALUE: definire il valore dal punto di vista del cliente per ogni prodotto specifico o famiglia di prodotti; 6

15 MAPPING: identificare e mappare il flusso di valore per ogni prodotto o famiglia di prodotti, identificando così le attività che non generano valore; FLOW: far fluire il valore senza interruzioni, razionalizzando il flusso e riducendo i tempi di attesa; PULL: lasciare che la produzione sia tirata dal cliente; PERFECTION: inseguire la perfezione, l'assenza di difetti e di sprechi tramite un miglioramento continuo. Per poter attuare ciascuno di questi principi e realizzare la trasformazione Lean, esistono strumenti e tecniche da applicare, i quali verranno descritti nei paragrafi seguenti e possono essere riassunti in Figura 1.1. Value Prospettiva del cliente Mapping VSM Makigami Flow Bilanciamento Tecnologia semplice 5S Visual Management QFD TPM Jidoka 5 whys Standardizzazione One Piece Flow Pull SMED Supermarket Kanban Heijunka Just in Time Perfection Gemba Kaizen Eventi Kaizen Ciclo PDCA 3P Coinvolgimento totale Figura 1.1. Schema riassuntivo dei principi Lean In sintesi, dunque, l applicazione dei principi Lean consiste nell identificare e specificare il valore per il cliente finale, identificare il flusso del valore per ogni famiglia di prodotto e rimuovere le attività senza valore, far fluire il prodotto cosicché il cliente possa tirare la produzione, inseguendo la perfezione. 7

16 1.3 Caccia agli sprechi La Lean Production è il risultato di una potente caccia agli sprechi quindi, prima di proseguire con la descrizione dei cinque principi fondamentali, è bene definire cosa si intende per sprechi e fornire una classificazione utile degli stessi. Muda è la parola giapponese con cui si indicano gli sprechi, ovvero qualunque attività umana che assorbe risorse ma non genera valore (Womack et al. 1996). Nel contesto aziendale, gli sprechi sono tutte quelle attività svolte dall azienda che assorbono risorse e non creano valore per il cliente. A causa di queste attività improduttive, processi che potrebbero essere eseguiti in poco tempo (minuti o ore), richiedono invece periodi più lunghi per essere completati (addirittura giorni e settimane!). Una soluzione per cercare di ovviare a questo problema è quella di puntare sulla riduzione delle attività non a valore e potenziare invece quelle a più alto valore aggiunto I 7 Muda di Taiichi Ohno Identificare gli sprechi è il primo passo per eliminarli. Taiichi Ohno ha individuato sette tipi di sprechi su cui è possibile intervenire: Figura 1.2. I sette Muda aziendali secondo Taiichi Ohno Sovrapproduzione Per Ohno non c è peggior spreco. Si manifesta quando la produzione non segue la domanda e quindi si realizzano pezzi in quantità superiori a quelle richieste dal mercato, o più velocemente di quanto richiesto dal processo successivo. Tra le cause vi sono errori di previsione, forniture sbagliate, ma anche il tentativo di risolvere il problema di un eventuale mancata produzione per effetto di guasti, scarti o assenteismo, andando a produrre più del necessario. La scelta di sovrapprodurre è spesso legata anche alla necessità di ammortizzare i costi degli impianti, cosa che spinge ad aumentare la produzione per avere una completa utilizzazione dei macchinari e ridurre il costo diretto per unità di prodotto, dando l illusione di abbassare i costi di 8

17 produzione. In realtà la sovrapproduzione genera tutta una serie di altri costi reali e sprechi, che si tende ad ignorare in prima analisi. Tra gli effetti generati dalla sovrapproduzione si hanno l utilizzo anticipato di risorse aziendali, l allungamento dei lead time e la necessità di disporre di magazzini che contengano i prodotti in attesa di essere commercializzati. Attese È uno spreco che si manifesta quando ci sono tempi morti cioè un operatore non svolge alcun lavoro, rimanendo in attesa di un evento successivo. Le cause possono essere occasionali (imprevisti, mancate consegne dei fornitori, rotture di macchinari o manutenzioni straordinarie) e sistematiche (legate alla conformazione del sistema produttivo stesso, per esempio per mancanza di bilanciamento delle attività). Tali attese hanno come effetto l allungamento del lead time e un inefficiente utilizzo delle risorse, umane e non, a disposizione. Scorte Il termine scorte identifica tutto ciò che giace fermo in attesa di un evento, che può essere la vendita così come una lavorazione successiva. Con la produzione a lotti, c è la tendenza ad accumulare anche delle scorte di sicurezza, per stare tranquilli in caso di incidenti o anomalie. L accumulo di scorte però nasconde le lacune del sistema produttivo, come un velo opaco che impedisce la rilevazione degli sprechi, ostacolando il miglioramento. Tra le cause all origine di questo spreco vi sono l irregolarità del flusso produttivo, l assenza di un bilanciamento delle attività, e la scarsa affidabilità del sistema produttivo che porta a guasti o rallentamenti. Mentre le scorte rimangono in attesa, non viene aggiunto ai pezzi alcun tipo di valore ma, al contrario, aumentano i costi per le attrezzature, i trasporti e i magazzini. Tra i principali effetti di questo tipo di spreco si riscontra infatti, oltre ad un aumento dei lead time, un notevole assorbimento di risorse finanziarie. Difettosità La presenza di difetti nelle lavorazioni e nei prodotti, per il mancato raggiungimento degli standard qualitativi, è una grande fonte di spreco ed è all origine di scarti e rilavorazioni. A monte del problema ci può essere un guasto inatteso, oppure l assenza di un efficace sistema di controllo che identifichi e blocchi subito i pezzi difettosi. La difettosità interna provoca grossi oneri per l azienda in termini finanziari, rallenta la produzione, incrementa i lead time e genera un impiego inutile di risorse su pezzi che poi non verranno venduti o dovranno essere rilavorati. 9

18 Quando le difettosità non vengono rilevate all interno, ma dal cliente, esse hanno un impatto negativo sull immagine percepita dell azienda e i costi crescono ulteriormente per poter sostenere le spese di gestione dei reclami e delle riparazioni. Movimenti I movimenti produttivi, che producono e aggiungono valore, costituiscono il lavoro utile. I movimenti improduttivi, invece, possono essere suddivisi in spostamenti e azioni improduttive. Gli spostamenti sono causati da layout mal disegnati o strutture inutilmente sovradimensionate, mentre le azioni improduttive sono dovute al mancato studio ergonomico dei posti di lavoro. Tra le conseguenze negative vi sono lo spreco di tempo, l affaticamento degli operatori e l esposizione al rischio di infortuni. Trasporto Con questo termine ci si riferisce agli spostamenti di componenti o pezzi da un centro di lavoro all altro. All interno dello stabilimento produttivo vengono svolte attività di trasporto con vari tipi di attrezzature, ma queste attività non creano valore aggiunto, anzi, possono anche generare difetti o danneggiamenti. Possibili cause sono un errato layout delle fabbriche, l occupazione di spazi eccessivamente grandi rispetto alle reali necessità, materiali stoccati in imballi contenenti quantità eccessive e un organizzazione del lavoro che non prevede precise sequenze di prelievo e attrezzature per ottimizzare i trasporti interni. Inefficienze di processo Nei processi produttivi vengono spesso eseguite delle operazioni che celano degli sprechi, a causa di una progettazione delle fasi imprecisa e/o di una tecnologia degli impianti inadeguata. Per esempio vi possono essere fasi che, pur modificando il prodotto, non sono riconosciute come valore aggiunto dal cliente finale (lavorazioni di finitura), oppure fasi aggiuntive che pongono rimedio a fasi precedenti non ottimizzate (controlli di qualità a valle che non affrontano il problema della qualità alla radice). Altre inefficienze sono costituite da lavorazioni non necessarie o ridondanti, che generano un inutile consumo di risorse e tempo, che altrimenti potrebbero essere impiegati in altro modo L importanza delle risorse umane Oltre ai sette tipi di sprechi individuati da Ohno, secondo Alberto Galgano (2002), presidente del gruppo di consulenza aziendale Galgano, si può individuare un altro grande e grave spreco, non sempre messo ben in evidenza, ovvero il mancato utilizzo delle risorse umane e delle capacità intellettuali delle persone. Infatti non sempre le aziende si rendono conto che è nel cervello e nel cuore del proprio personale che si trovano le più importanti risorse. 10

19 Chiarito il concetto di Muda, andiamo ora ad analizzare più nel dettaglio i 5 principi della Lean Production, così come sono stati definiti da Womack e da altri autori negli scorsi decenni. 1.4 Value: il valore per il cliente Il punto critico iniziale, nell attuazione di una trasformazione Lean, consiste nel riuscire a definire e identificare il valore, secondo il punto di vista del cliente finale. Tale valore è creato dal produttore nella realizzazione del prodotto o servizio e corrisponde a ciò per cui il cliente è effettivamente disposto a pagare. Il cliente, inoltre, decide di acquistare da un fornitore piuttosto che da un altro perché pensa di ricevere un maggior valore rispetto all altro concorrente. Dunque il valore è anche ciò che determina la specifica scelta d acquisto. Bradley T. Gale (1994), esperto della teoria del valore, sostiene che il valore sia dato dalla combinazione di 3 fattori: la percezione della qualità del prodotto, intesa sia come conformità e assenza di errori che come soddisfazione delle aspettative; il prezzo complessivamente pagato; il confronto con i prodotti e servizi della concorrenza presente sul mercato. Qualità percepita VALORE Prezzo Confronto con la concorrenza Figura 1.3. Fattori che determinano il valore di un prodotto o servizio La prospettiva del cliente Individuare e comprendere il valore per il cliente significa andare oltre la tradizionale mentalità secondo la quale si debbano realizzare prodotti utilizzando strutture e impianti a disposizione nella maniera più efficiente possibile, indipendentemente da ciò che vuole il cliente. Ciò che l'azienda deve fare, invece, è chiedersi quali sono gli attributi che generano valore e che il cliente è disposto a pagare (prezzo conveniente, qualità, tempi di consegna, livello di innovazione), in modo da andarli poi a tradurre in specifiche di prodotto e di processo. 11

20 È importante cercare di evitare di creare prodotti inutilmente complessi: design altamente personalizzati e tecnologie di processo estremamente sofisticate non sono necessariamente sinonimo di valore, ma anzi possono risultare in prodotti troppo costosi per i clienti o con caratteristiche irrilevanti o non corrispondenti con i loro reali bisogni. È fondamentale quindi avere una chiara visione di quello che realmente il cliente desidera, per ripensare all'offerta sulla base delle caratteristiche che il prodotto o servizio deve avere in modo da soddisfare al meglio le sue richieste. La definizione del valore è risultato di un processo studiato e definito. Alcuni strumenti a disposizione delle aziende per fare ciò sono ricerche di mercato, focus group e analisi congiunte. Una volta definito il valore, questo dev'essere tradotto in strategia aziendale per poter effettivamente raggiungere gli obiettivi prefissati. 1.5 Mapping: identificare il flusso di valore Una volta chiarito quale sia il valore dal punto di vista del cliente, è necessario identificare l'intero flusso di valore per ogni prodotto o famiglia di prodotti. Si va cioè a mappare il percorso che il prodotto o servizio segue durante la creazione del valore, identificando tre tipi di flusso: il flusso fisico o dei materiali, il flusso informativo e il flusso delle attività di progettazione di nuovi prodotti. Questo permette di avere una visione complessiva dei processi coinvolti e di andare ad identificare più facilmente le aree di intervento per la trasformazione snella. La mappatura del flusso di valore può riguardare tutta o parte della catena di fornitura, dunque non solo le attività interne all azienda ma anche quelle di stakeholders esterni. Ciò però richiede una certa collaborazione e trasparenza tra le aziende e le parti interessate Tipi di attività Secondo Womack e Jones (1996), dall analisi delle attività e dei processi per la mappatura si identificano generalmente tre diversi tipi di attività: VA: le attività a valore che cioè generano un valore percepito e riconosciuto dal cliente; NVA-R: le attività non a valore ma necessarie con le attuali tecnologie e strutture produttive e che quindi non possono essere immediatamente eliminate, ma sono comunque eliminabili o riducibili nel medio-lungo termine; MUDA: le attività non a valore e non necessarie che corrispondono agli sprechi eliminabili immediatamente e dunque alla principale area di intervento La priorità del prodotto Le attività non a valore ma necessarie (NVA-R) esistono quando non è presente una visione della priorità del prodotto all origine del sistema produttivo. Tradizionalmente, infatti, l obiettivo da raggiungere per le aziende è quello di evitare variazioni negative nelle prestazioni, in un complesso 12

21 sistema che gestisce contemporaneamente una certa varietà di prodotti, ma che non ha il prodotto come focus. Alberto Galgano (2002) sostiene che nelle organizzazioni tradizionali abbiamo dimenticato il Prodotto così come circa vent anni fa abbiamo dimenticato il Cliente. Con la Lean Production, il focus o centro delle attività aziendali deve diventare il prodotto così come agli inizi degli anni Ottanta, con l introduzione in azienda della Qualità Totale, il focus diventa il cliente. Quando ci si concentra su una priorità ben definita, risaltano più facilmente le attività secondarie, tra cui si annidano quelle inutili, cioè i muda. In questo modo si ottengono le premesse per una caccia agli sprechi molto più efficace Dal prodotto al flusso del prodotto Il cambiamento di priorità genera un cambiamento radicale del sistema produttivo: è il prodotto che determina l organizzazione ed è ad esso che viene subordinato il sistema produttivo, non viceversa. Una volta accettata la priorità prodotto, emerge un profondo e fondamentale legame tra il concetto di prodotto e quello di flusso. Sappiamo infatti che per ottenere un prodotto si realizza una trasformazione che avviene per fasi: i materiali passano da una fase all altra fino ad ottenere il prodotto finito. La trasformazione dei materiali avviene quindi secondo un flusso. Con i sistemi produttivi tradizionali, però, tale flusso risulta discontinuo, in quanto il materiale si ferma per tempi più o meno lunghi tra un operazione e la successiva, e nascosto, poiché i materiali di un certo prodotto sono mescolati ad altri prodotti e il flusso risulta non visibile. Se il prodotto diventa la priorità e il focus di tutte le attività, la priorità derivata è il flusso del prodotto e, una volta accettata, il sistema aziendale si semplifica notevolmente. Il punto di partenza sia della gestione che dell organizzazione deve essere il flusso del prodotto. I tre flussi principali, lungo i quali viene creato valore per il cliente, sono quello dei materiali, delle informazioni e delle attività di progettazione di nuovi prodotti; tutte le altre attività che convivono e si intersecano con essi sono secondarie. La visione dei tre flussi genera un modo nuovo di vedere l azienda: non si tratta più di organizzare funzioni, uffici, settori, dipartimenti e mansioni in funzione di elementi che tagliano i flussi in modo improprio, generando grandi sprechi. È inevitabile che vi siano dei confini, ma essi devono essere studiati in funzione dei flussi. Una volta elencati i flussi sarà possibile creare una tensione, dalla materia prima al cliente, che farà emergere con un processo continuo indirizzato al perseguimento della perfezione tutti gli sprechi che si annidano lungo i flussi principali e le sovrastrutture costruite attorno ad essi. 13

22 1.5.4 Value Stream Mapping Avendo sempre in mente la priorità prodotto, diventa essenziale la mappatura dei flussi dei prodotti, per individuare il valore e i Muda. In genere si fa riferimento a una famiglia di prodotti, ossia un gruppo di prodotti che passa attraverso fasi produttive, macchine e impianti analoghi. Il principale strumento usato per mappare il flusso di valore è il Value Stream Mapping. Il Value Stream, o Flusso del Valore, è l insieme di tutte le azioni normalmente richieste per portare il prodotto attraverso i tre tipi di flussi (dei materiali, delle informazioni, della progettazione). La Value Stream Map (VSM) è la sua rappresentazione grafica e viene utilizzata per rappresentare sia lo stato attuale del flusso di valore che lo stato futuro di come si vorrebbe far fluire il valore, abbattendo gli sprechi. La Value Stream Map ha i seguenti obiettivi serve dunque per vedere il flusso nella sua globalità, individuare lo spreco e le sue cause, fornire un linguaggio comune a tutti i livelli dell organizzazione, mostrare il legame tra flusso del materiale e flusso dell informazione, visualizzare gli effetti dei miglioramenti pensati per implementare il flusso, costituire la base di un piano di azioni, evitando scelte tecniche casuali. Per stendere la mappa dello stato attuale si procede definendo innanzitutto la domanda: chi sono i clienti e qual è il volume medio di vendita (pz/g). Si procede poi organizzando le informazioni per ciascuna fase in data box contenenti dati sul tempo ciclo (C/T, il tempo richiesto per far procedere il pezzo alla successiva fase produttiva), il tempo di set-up (C/O, dedicato alla preparazione dell attività), l uptime (la percentuale di funzionamento senza guasti). Si rilevano quindi gli operatori coinvolti, e si contano i pezzi fermi a monte e a valle di ogni fase, rappresentandoli con un triangolo. Si passa quindi alla rilevazione e rappresentazione dei flussi di materiali esterni alla fabbrica riportando la frequenza delle loro consegne (pz/g, camion/g, etc.) Si va poi a raffigurare il flusso delle informazioni in base a come viene pianificata ogni singola fase e qual è il sistema di previsione dei consumi e di gestione degli ordini. Alla base della mappa viene solitamente disegnata una time-line. Le scorte vengono quindi convertite in tempo di copertura, ottenendo il lead time di magazzino: LT di magazzino = pz in scorta pz richiesti/giorno. Si distinguono infine il process time (PT), tempo di vero processo, dal lead time (LT), dovuto alle scorte, e si calcolano i valori totali lungo il flusso. 14

23 Figura 1.4. Esempio di Value Stream Map dello stato attuale. Fonte: Tra gli sprechi rilevabili con la mappatura dello stato attuale vi sono sbilanciamenti del carico di lavoro delle persone, eccessi di scorte, tempi di set-up troppo alti, basso uptime (indice di scarsa affidabilità delle macchine), un attraversamento della produzione (lead time) eccessivo rispetto al tempo di processo (processing time). Un lead time eccessivamente lungo comporta una ridotta rotazione dei magazzini e un maggiore tempo tra il pagamento delle materie prime e l incasso per la vendita del prodotto realizzato con quelle materie. Dopo aver eseguito un analisi dello stato attuale usando come strumento la VSM, per abbattere gli sprechi e definire lo stato futuro occorre comprendere come creare un flusso continuo e far fluire il valore. 1.6 Flow: far fluire il valore Obiettivo della produzione snella è cercare di ottenere un flusso di materiali, informazioni e persone, che va dalla materia prima al cliente finale, con il minimo spreco, il minore lead time, la migliore qualità. Tale flusso deve essere: flessibile, e questo condiziona le caratteristiche di macchine e impianti; leggero, cioè vi deve essere il minimo possibile volume di materiali nel ciclo del sistema; continuo, cioè senza interruzioni o arresti per guasti; regolare, cioè con il minimo numero di sbalzi e produzione livellata, 15

24 Un flusso non regolare è caratterizzato da accumuli di scorte e rallentamenti delle lavorazioni; bisogna quindi razionalizzarlo e convertirlo in un flusso lineare e scorrevole in modo da far fluire ininterrottamente le attività a valore aggiunto. È necessario dunque un cambiamento radicale della logica produttiva, passando dalla logica a Code e Lotti alla logica One Piece Flow (detta a flusso continuo). Con la logica Code e Lotti, il numero di set-up è ridotto, dunque il tempo di attrezzaggio è distribuito tra i molti pezzi. Vi è però un certo tempo di attesa prima che ciascun singolo pezzo del lotto passi alla fase di lavorazione successiva, a causa dell accumulo di pezzi in buffer intermedi. Con la logica One Piece Flow, invece, si produce idealmente un pezzo alla volta in modo continuo: è necessario quindi aumentare il numero di set-up e di conseguenza il tempo totale speso per l attrezzaggio, ma non vi è più il tempo di attesa tra una fase e la successiva. Se si riesce a ridurre il tempo di set-up e si applicano i metodi e le tecniche che verranno esposte più avanti, il tempo di attraversamento complessivo per ciascuna unità riesce a ridursi notevolmente. Il flusso continuo rappresenta il modo più efficiente di produrre, poiché garantisce di produrre solo ciò che è necessario, con un minore utilizzo di risorse, scorte assenti, meno interruzioni e la massima flessibilità. Quando il One Piece Flow non è possibile, si può ricorrere alla produzione a piccoli lotti. Vengono qui di seguito definite le linee guida da seguire e i relativi strumenti da applicare per giungere a tale obiettivo Produrre al ritmo del takt time Il takt time rappresenta il ritmo delle vendite a cui sincronizzare il ritmo di produzione. Deriva dalla parola tedesca taktzeit, che significa il tempo dell orologio, ed esprime ogni quanto tempo il cliente acquista il prodotto e quindi di conseguenza, perché ci sia sincronizzazione, ogni quanto tempo il processo dovrebbe produrre una unità di prodotto. Il takt time è quindi il parametro che lega la produzione al mercato. Per calcolarlo bisogna conoscere il tempo di lavoro disponibile nell orizzonte temporale considerato (turno, giorno, etc.) e il volume di vendita previsto nel medesimo periodo. Takt time = tempo di lavoro disponibile/periodo volume di vendita/periodo Per ottenere un flusso continuo è necessario avere un tempo ciclo pari o di poco inferiore al takt time, per uniformare il ritmo della produzione con quello delle vendite. Il tempo ciclo corrisponde infatti al tempo richiesto per completare un ciclo di un operazione/fase e far procedere il pezzo alla successiva fase produttiva. È necessario quindi assicurare risposte veloci ai problemi, eliminare le cause dei fermi macchina non pianificati ed rimuovere la necessità di set-up nei processi a valle. È opportuno inoltre modificare il contenuto del lavoro delle fasi, in modo da ridistribuire le operazioni per equipararle al takt time 16

25 richiesto: questa ritaratura delle fasi volta a garantire un flusso efficiente è detta bilanciamento. Bilanciando i carichi di lavoro tra le fasi è possibile evitare la creazione di code davanti alle fasi più lente e mancanza di materiale nelle fasi più veloci Prima del bilanciamento Dopo il bilanciamento Takt time: Takt time: Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Figura 1.5. Bilanciamento dei carichi di lavoro secondo il takt time. Alcune fasi possono essere accorpate ad altre per bilanciare e portare le rimanenti vicino alla saturazione, lasciando una piccola percentuale di tempo disponibile per sopperire a eventuali imprevisti. Se alcune fasi hanno tempi ciclo maggiori del takt time, diventano dei colli di bottiglia. Si ridistribuisce quindi il contenuto di lavoro in modo da ottenere un tempo ciclo minore, più vicino al takt time necessario Riconfigurare il layout Per ottenere un flusso continuo è opportuno passare da un layout funzionale, suddiviso in reparti, a un layout lean, caratterizzato da unità operative (linee produttive o celle). La suddivisione tradizionale della struttura in reparti separati tra loro genera infatti grosse barriere informative, punti di deresponsabilizzazione, uno scarso orientamento al cliente e possibili ripetizioni inutili di attività. Le performance tendono ad essere valutate per obiettivi funzionali (pz/turno) e non per obiettivi richiesti dal cliente (livello di servizio). Ricorrendo invece ad un layout a flusso continuo, e quindi passando dai layout funzionali a layout a celle o a linee, si ha un maggiore controllo sul processo primario. Il lavoro è organizzato in team inter-funzionali con obiettivi comuni, le scorte di processo vengono eliminate o ridotte, e i lead time diminuiscono. Le tipiche tecniche di costruzione del layout includono l avvicinamento delle postazioni di lavoro e una disposizione delle postazioni tale da garantire una maggiore visibilità dei processi. Un elevata visibilità del flusso facilita l identificazione dei problemi e dei potenziali miglioramenti, rendendo le anomalie subito visibili. Più trasparente è il processo, più è facile per tutti i dipendenti contribuire attivamente alla sua gestione e miglioramento. Lo scambio di informazioni diventa semplice, immediato e visivo. 17

26 Un modo per ottenere un layout a flusso continuo è quello di raggruppare più fasi in un unica cella a flusso, detta Chaku-Chaku Line (da chaku, che in italiano significa carica). Questa non è altro che una cella con macchine disposte a U, che consente ad un operatore di gestire più macchine contemporaneamente e di passare facilmente da una macchina alla successiva. Le celle possono essere dotate di macchine a lavorazione autonoma o a lavorazione assistita. Nel primo caso, l operatore si occupa solamente del caricamento manuale e del trasporto dei pezzi tra le varie fasi, mentre nel secondo caso l operatore esegue anche la lavorazione, spostandosi da una fase alla successiva fino alla completa trasformazione del pezzo. Lo scarico avviene invece in modo automatico, evitando all operatore movimenti superflui. Diversi sono i vantaggi di un layout lean: innanzitutto l efficienza, dato che una singola persona può operare su più macchine riducendo al minimo spostamenti e attese, e poi la flessibilità, sia in termini di mix di prodotto che di capacità produttiva. La flessibilità nel mix si ottiene modificando il percorso dell operatore tra le macchine, mentre la flessibilità della capacità si raggiunge modificando il numero di operatori impiegati nella cella. Ad esempio con due operatori che percorrono metà giro ciascuno, si ottiene un raddoppio della capacità. IN IN IN OUT OUT Figura 1.6. Flessibilità al mix con 2 articoli (sinistra) e al volume con due operatori (destra) Semplificare la tecnologia Il One Piece Flow richiede di dimensionare correttamente le attrezzature e di usare tecnologie di processo semplici su scala ridotta. In una fabbrica di stampo tradizionale, i vari reparti sono generalmente separati per tecnologia e ospitano grandi macchine, che Womack e Jones soprannominano monumenti, ossia macchine troppo grosse per essere spostate perché spesso sovradimensionate rispetto al necessario, caratterizzate da molte funzioni ed elevata velocità produttiva. Sono macchine che richiedono una produzione a lotti, quindi spesso grandi quantità di materiale giacciono per giorni o settimane in attesa di lavorazioni successive. Se invece si usano macchine più piccole, vicine tra loro e si producono piccoli lotti molto, ogni pezzo rimane in produzione per un tempo minore rispetto al primo caso. Le macchine possono essere anche meno veloci, ma il processo complessivo risulta più rapido, le scorte sono più basse e la flessibilità è maggiore. Macchine di dimensioni più piccole, inoltre, si possono spostare più facilmente, rendendo il layout più flessibile a cambiamenti e diminuendo i rischi di errore nelle 18

27 decisioni di investimento. Tuttavia, bisogna tener conto che l investimento in capacità potrebbe essere maggiore, perché occorrono più strutture in parallelo, e quindi l utilizzo potrebbe essere minore. Fabbrica tradizionale Fabbrica lean SPAZIO LIBERATO DISPONIBILE Figura 1.7. Semplificazione e ridimensionamento della tecnologia Pulire e ordinare Il punto di partenza operativo per implementare con successo il Toyota Production System e costruire un sistema efficace di gestione a vista è rappresentato dall approccio delle 5S, finalizzato a mettere in ordine il posto di lavoro. Quella delle 5S è una filosofia che, attraverso l organizzazione, la pulizia e la disciplina aiuta a migliorare la qualità del lavoro e dell ambiente in cui viene svolto, che diventa pulito, ordinato, efficiente e sicuro. Il nome 5S deriva dalle iniziali di 5 parole giapponesi che indicano le fasi di implementazione: 1. Seiri, separare: separare le cose utili da quelle inutili ed eliminare le cose inutili. 2. Seiton, sistemare: mettere in ordine le cose utili in modo che siano a portata di mano e che tutti possano utilizzarle facilmente senza perdite di tempo. 3. Seiso, spazzare e sgrassare (pulire): mantenere il posto di lavoro pulito e ispezionare, attraverso la pulizia, macchine e attrezzature, in modo da ridurre le fermate dovute a malfunzionamenti. 4. Seiketsu, standardizzare: definire e comunicare le modalità operative di lavoro, in maniera semplice ed efficace. 5. Shitsuke, sostenere: creare nelle persone l abitudine mentale di mantenere nel tempo il posto di lavoro ordinato e pulito. Fare in modo che vengano rispettati quotidianamente gli standard definiti e che si realizzino piccoli ma continui miglioramenti delle condizioni di lavoro. Definire 19

28 degli strumenti di verifica, ad esempio check list, per valutare periodicamente il grado di rispondenza agli standard. Alle cinque fasi sopra elencate, se ne può aggiungere una sesta, da collocare al primo posto, come punto di partenza: la Sicurezza (Safety). Tutto il lavoro, infatti, dovrebbe essere sempre progettato per garantire l eliminazione totale dei possibili rischi di incidente, in modo da garantire un posto di lavoro in totale sicurezza. Tutte le fasi di implementazione dovrebbero essere svolte da gruppi di lavoro costituiti da personale che lavora nelle aree in cui si interviene Rendere il flusso visibile Un controllo delle attività operative, in cui chiunque può verificare visivamente, in qualunque momento, lo stato di avanzamento del sistema produttivo, individuare eventuali anomalie e comprenderne le cause, prende il nome di Gestione a Vista (Visual Management). Alcune tecniche di Visual Management consistono nell indicare i flussi di processo attraverso appositi segnali semplici e ad alto impatto visivo: per esempio usando luci colorate per segnalare interruzioni, esponendo indicatori di performance o dei campioni di riferimento dei propri prodotti in aree apposite. Nello sviluppo del processo di produzione, dove possibile, è opportuno ricorrere all impiego di moving lines, cioè far avanzare il prodotto a mano a mano che viene completato lungo le varie fasi del processo produttivo. Questa materializzazione del flusso in termini visivi permette di verificare istantaneamente che il prodotto avanzi secondo il takt time, facilita l individuazione di colli di bottiglia o degli arresti inattesi, promuove la risoluzione immediata degli inconvenienti e facilita il controllo del WIP. Analogamente, la produzione di semilavorati e componenti necessari ad ottenere il prodotto finito va realizzata su moving lines secondarie, dette feeding lines. Queste possono essere linee di assemblaggio o di lavorazioni meccaniche, con layout a U (le già citate Chaku-Chaku lines) Migliorare la qualità di progettazione Secondo Galgano (2002), la qualità è qualcosa da garantire non solo in fase di produzione, tramite per esempio controlli a vista per la rilevazione di anomalie, ma anche più a monte, in fase di progettazione e sviluppo dei prodotti, attraverso strumenti di Quality Function Deployment (QFD). Quest ultimi consentono di valutare i bisogni dei clienti, per poi tradurli in indicazioni tecniche per la produzione del bene o servizio e confrontarle, dal punto di vista sia tecnologico che economico, con quelle della concorrenza, definendo infine i target di riferimento. Il QFD permette cioè di orientare tutte le attività di progettazione e sviluppo verso le reali esigenze del cliente, ma mira anche a favorire la partecipazione e l integrazione di diverse funzioni aziendali nello sviluppo dei prodotti, minimizzando sempre più le differenze tra quello che il cliente vuole e il prodotto finale. In sostanza, 20

29 il QFD aiuta a ridurre il numero di modifiche e correzioni in fase di produzione, oltre che i costi e i tempi di sviluppo del prodotto, tenendo a mente fin da subito tutti i fattori impliciti per fare le cose giuste già dalla prima volta Migliorare la qualità e l affidabilità del processo Per ottenere un flusso continuo ed evitare fermate frequenti, non serve ricorrere a macchine più veloci del necessario per compensare l inefficienza degli arresti, ma bisogna intervenire sulla manutenzione, che deve essere impeccabile e garantire l affidabilità delle macchine. Un approccio alla manutenzione sviluppato per minimizzare le fermate indesiderate degli impianti e massimizzare il loro impiego è il Total Productive Maintenance (TPM). Esso si basa sulla prevenzione dei guasti, cioè di qualunque condizione che comporti una diminuzione delle prestazioni iniziali degli impianti, partendo dalla fase di progettazione e poi lungo tutto il ciclo di vita. Mentre il manutentore si occupa di manutenzione migliorativa ed esegue interventi di maggiore complessità, l operatore, che ben conosce il macchinario sul quale opera, deve essere formato in modo da poter eseguire attività manutenzione preventiva e di primo livello, volte al mantenimento delle condizioni iniziali delle macchine. Essendo inoltre a stretto contatto con la macchina, può compiere un continuo monitoraggio sull impianto, svolgere con costanza semplici attività di pulizia, lubrificazione e ispezione, ma anche eseguire la sostituzione programmata di componenti soggetti ad usura o interventi mirati, come stringere bulloni allentati. La manutenzione preventiva, se correttamente gestita, diminuisce il numero dei guasti ed aumenta la vita utile e l affidabilità dell impianto, senza aumentare i costi di manutenzione. Secondo i dati riportati da Galgano (2002), l esperienza mostra che il miglioramento dell efficienza dei macchinari si traduce in un aumento della produttività per addetto pari al 50-60%. I costi che l azienda deve sostenere all inizio per l implementazione del TPM sono quindi rapidamente coperti dai profitti. Uno dei punti chiave del Toyota Production System è l applicazione del concetto di Jidoka, definito anche come automazione con un tocco umano o autonomazione. La prima applicazione del Jidoka risale all inizio del ventesimo secolo, quando Sakuchi Toyoda, fondatore della Toyota Industries, inventò dei telai automatici che si bloccavano istantaneamente quando un filo si rompeva, permettendo all operatore di controllare più macchine senza il rischio di avere difetti sul tessuto. L obiettivo del Jidoka è fare in modo che la qualità sia costruita nel processo stesso, perseguendo la qualità massima. A questo scopo, gli impianti vengono dotati di dispositivi di sicurezza che fermano il flusso quando si è in condizioni di non qualità. Sia nelle line automatizzate che in quelle manuali, se l operatore nota un difetto è autorizzato a fermare la linea per evitare la diffusione di anomalie. L arresto immediato del flusso consente di identificare subito la causa del difetto e di affrontare istantaneamente il problema, in modo da evitare ulteriori fermate indesiderate in futuro e garantire così un flusso continuo. 21

30 La macchina è al servizio dell operatore, che è libero di esercitare la propria discrezionalità, sbloccando quindi il legame rigido uomo-macchina. In questo modo le persone sono libere di eseguire un lavoro a valore aggiunto e di far lavorare diverse macchine contemporaneamente, curandosene solo quando è necessaria la sorveglianza Migliorare il problem solving È fondamentale sfruttare al meglio l intelletto delle persone per risolvere i problemi ed ottenere dei miglioramenti concreti dei processi. I manager devono creare un ambiente di lavoro in cui le persone sono motivate a scovare e ad esporre i problemi, i quali sono spesso il punto di partenza per trovare strade alternative e migliori per svolgere un certo compito e migliorare il processo. È indispensabile sviluppare un approccio scientifico per la risoluzione dei problemi, a tutti i livelli. Un metodo fondamentale per abituare le persone a incanalare la loro intelligenza nel sistema produttivo è quello dei 5 Perché, introdotto da Ohno oltre quarant anni fa. È un metodo empirico efficace per determinare la relazione causa-effetto tra un problema e la sua vera causa. Consiste nel domandarsi almeno cinque volte il perché di un determinato inconveniente, procedendo a cascata fino a scoprire la vera causa alla radice, che spesso è nascosta ed oscurata da da una serie di effetti a catena che costituiscono problemi apparenti, più facilmente identificabili. L unico modo per risolvere definitivamente le anomalie è quello di risalire alla causa all origine, in modo da eliminarla totalmente. Così facendo, inoltre, si abituano le persone a porsi domande e a trovare risposte e ad esercitare al meglio la propria intelligenza. Un concetto saliente nella risoluzione dei problemi, oltre al lavoro di squadra e al coinvolgimento di tutti, è quello di responsabilità. Il TPS funziona attribuendo la maggiore responsabilità possibile al livello più basso possibile. Questo permette ad una fabbrica Toyota di funzionare essenzialmente da sola. Il segreto, secondo i manager Toyota, è il seguente: Non dire mai al tuo staff cosa deve fare. Se tu lo fai lo privi della sua responsabilità. L azienda ottiene cioè un adesione ai suoi obiettivi e i lavoratori sono liberi di esplorare le migliori possibili soluzioni reali ai problemi, che essi colgono al meglio Standardizzare il lavoro Standardizzare il lavoro è il prerequisito fondamentale per poter attuare il miglioramento continuo; significa fissare un insieme di istruzioni che definiscono e illustrano in modo chiaro come ogni attività lavorativa deve essere svolta, in modo tale da garantire ottima uniformità e ripetitività dei tempi delle singole operazioni e quindi dei processi. È uno strumento per mantenere produttività, qualità e sicurezza ad alti livelli e assicurare la migliore procedura, che diventa poi la base per ulteriori miglioramenti. 22

31 Una volta fissati gli standard corretti da rispettare, appare immediatamente chiaro quando gli operatori si allontanano dalle specifiche e non è permesso alcuno scostamento; tuttavia, se qualcuno ha un idea migliore, questa viene proposta, approvata e implementata, garantendo un premio a chi ha avanzato il suggerimento. Questo contribuisce ad aumentare il coinvolgimento, a vantaggio dell azienda, e la soddisfazione dei lavoratori, a loro vantaggio. Senza standard, il sistema produttivo sarebbe invece fuori controllo e il modo di lavorare varierebbe continuamente. La variabilità si traduce in scarsa qualità e produttività e va a nascondere il legame tra il modo in cui il lavoro viene svolto e i risultati ottenuti, frenando l apprendimento e impedendo un concreto miglioramento continuo. La standardizzazione rappresenta la più difficile e la più lunga fase di sviluppo del TPS. Bisogna convincere gli operatori a voler lavorare in modo standard, assicurando lo svolgimento del lavoro nello stesso modo in maniera continua. Il concetto di standardizzazione porta erroneamente a credere che vi sia un paradosso nel metodo Lean: in uno stabilimento Toyota tutto è definito e scritto (attività, connessioni, flussi), ma ciononostante le operazioni sono enormemente flessibili e adattabili. Come è possibile? Nella pratica, il personale applica il metodo scientifico con grande serietà, ma allo stesso tempo le attività e i processi sono continuamente sfidati per essere portati a prestazioni sempre più elevate, per migliorare continuamente. Tutto questo è possibile grazie alla fiducia che l azienda dà ai propri lavoratori e all elevato grado di responsabilità ad essi attribuita Avvicinarsi il più possibile al One Piece Flow L ideale sarebbe poter svolgere tutte le operazioni in un flusso continuo e unitario, ci sono però casi in cui non è possibile per motivi tecnologici o di processo. Questo avviene per esempio quando le lavorazioni a monte adottano macchine con tempi ciclo troppo lenti o hanno tempi di set-up troppo lunghi rispetto alle fasi a valle. In questa situazione, per evitare che a valle gli operatori rimangano inattivi durante le lavorazioni o i set-up a monte, è necessario predisporre di scorte intermedie, da mantenere ridotte al minimo. In ogni caso, bisogna ripiegare verso la soluzione che più si avvicina al One Piece Flow ideale: lotti minimi, set-up frequenti, spedizioni frequenti, macchine sincronizzate e fisicamente vicine. Generalmente, le aziende Lean che adottano una produzione a flusso continuo sono più veloci, più flessibili, hanno costi minimi e qualità superiore rispetto a quelle di stampo tradizionale. 1.7 Pull: la produzione tirata dal cliente Al giorno d oggi, le aziende operano in contesti caratterizzati da grande variabilità. Gli ordini provenienti dai clienti variano continuamente in quantità e tipo, i componenti e i prodotti finiti devono essere prodotti in un alto numero di varianti e le loro caratteristiche devono essere modificate e aggiornate frequentemente per venire incontro alle richieste del mercato. 23

32 Oltre alla variabilità, un'altra difficoltà da affrontare è che, per quanto il piano di produzione cambi per adattarsi alle esigenze del mercato, la produzione non si realizzerà mai esattamente secondo il piano: questa constatazione è il punto di partenza per poter progettare un sistema produttivo in grado di reagire autonomamente e con grande flessibilità alle richieste dei clienti, evitando un inutile sovrapproduzione. La sfida è quella di ottenere alti livelli di produttività e qualità e tempi di reazione alla domanda molto brevi, nonostante l elevata variabilità ed instabilità del sistema. Per raggiungere questo obiettivo, è necessario creare un sistema produttivo pulsante in sintonia con il mercato per quantità, varietà di prodotti e tempi. Da qui il concetto di sincronizzazione (snella) tra domanda e offerta. Qui di seguito verranno elencati e definiti diversi metodi e strumenti che consentono di ottenere un sistema produttivo pulsante in aderenza alle esigenze del mercato Ridurre i tempi di set-up La riduzione di tempi di attrezzaggio consente al sistema produttivo di produrre solo quanto effettivamente richiesto dal mercato. Generalmente, a causa di tempi di set-up e di fermo macchina piuttosto lunghi, le aziende tendono a produrre grandi lotti per ridurre l incidenza dei costi di set-up sui costi totali. Infatti, si tende erroneamente a scegliere la dimensione del lotto che minimizza il numero di set-up, ovvero il lotto economico. Questo però è un approccio puramente contabile che in realtà genera scorte che allungano i lead time e fa sì che la produzione non possa avvenire su ordine ma su previsione. Il sistema sviluppato da Toyota per risolvere il problema e ridurre drasticamente i tempi di attrezzaggio è il sistema SMED (single-digit minute exchange of die). È uno strumento usato per portare i tempi di set-up ad una durata esprimibile con numeri di una sola cifra, in minuti. Ci sono testimonianze di casi in cui, per esempio, tempi di set-up di 4 ore sono stati ridotti a solo 3 minuti. Il set-up di qualsiasi impianto è costituito da due fasi: il set-up interno (IED, Inside Exchange of Dies), composto da attività eseguite a macchina ferma, e il set-up esterno (OED, Outside Exchange of Dies), composto da attività eseguite quando la macchina è in funzione. Per ridurre il tempo di attrezzaggio, è necessario ridurre il tempo di set-up interno e trasformarlo, per quanto possibile, in set-up esterno. Attività spesso eseguite a macchina ferma, ma che potrebbero essere eseguite quando la macchina è in funzione, sono il trasporto di materiali o prodotti, la preparazione e la pulizia degli utensili. Il criterio guida è quello di modificare le macchine, gli attrezzi, gli utensili e le procedure per eseguire il maggior numero possibile di operazioni con la macchina in funzione, per esempio introducendo agganci rapidi per eliminare l utilizzo di viti, svolgendo operazioni in parallelo, organizzando materiale in kit, migliorando layout e trasporti. Diversi sono i risultati e i vantaggi che si ottengono dalla tecnica SMED, tra cui una maggiore flessibilità del sistema, che consente di produrre su effettiva richiesta del cliente a valle e la possibilità 24

33 di produrre lotti piccolissimi o, al limite, un solo pezzo alla volta, riducendo o eliminando la presenza di scorte e di pezzi obsoleti Adottare la logica pull La risposta da parte delle aziende tradizionali alla complessità e imprevedibilità del mercato è spesso quella di ricorrere a sistemi di previsione e controllo altrettanto complessi, che cercano di gestire una rete fatta di centri di lavoro, lotti di produzione, code di materiale. Il Sistema Toyota ha risposto invece con un approccio diametralmente opposto: si contrasta la complessità del mercato con la semplicità di un sistema pull, che non necessita di grandi programmazioni e aggiornamenti sistematici. A differenza della logica push, secondo la quale la produzione è spinta dal produttore e il flusso è guidato dall Ufficio Programmazione, la logica pull prevede che la produzione sia di fatto tirata dal cliente e quindi attivata solo dalla domanda effettiva del mercato e dagli ordini reali pervenuti all azienda. In un sistema pull, il processo a monte non produce finché il processo a valle non ha consumato, cioè si lascia che sia la fase a valle a richiedere materiali e componenti necessari al sistema, anziché far sì che sia la fase a monte a spingerli a valle. Un sistema pull ideale è quello in cui non ci sono scorte tra una fase e la successiva e si produce tramite One Piece Flow. Quando questo non è possibile, uno degli elementi chiave che consente l applicazione della logica pull è il supermarket. Quando il cliente richiede il materiale di cui ha bisogno, il fornitore deve predisporre di una scorta tale da soddisfare all istante le richieste del cliente. Questa scorta minima è chiamata supermarket perché, proprio come succede nei supermercati, il ripristino delle scorte avviene quando lo scaffale presenta degli spazi vuoti. Fornendo solo i prodotti che vengono effettivamente consumati, in presenza di un segnale di svuotamento, si possono facilmente ridurre le scorte non necessarie, a differenza di quando si ha una fornitura basata su previsione. Con quantità di materiale relativamente basse e con informazioni elementari, il sistema pull fa scorrere il materiale a valle in modo semplice ed efficace. Se la fluttuazione della domanda non è troppo grande, il cliente è sempre soddisfatto. Solo raramente, in caso di periodi in cui la domanda è nulla o prevede dei picchi, si può pianificare in anticipo di non rifornire o di rifornire più del solito il supermarket Ricorrere alla pianificazione autonoma e automatica dei materiali Per produrre il pezzo giusto nel momento giusto e nella quantità corretta, in modo automatico e con funzione autoregolante di fronte a piccole fluttuazioni della domanda, è utile ricorrere al sistema Kanban. Esso consiste in uno strumento di gestione e controllo dell avanzamento della produzione che consente di collegare la produzione alle effettive necessità del cliente, attivando le lavorazioni 25

34 solo quando il materiale serve realmente, perché esaurito, senza alcuna pianificazione anticipata. Kanban in giapponese significa segno e consiste normalmente in un cartellino che viaggia fisicamente attaccato ad un unità (componente/prodotto) o contenitore standard di unità. Originariamente scritto a mano, ora generalmente viene stampato, accompagnato da un codice a barre per il tracciamento, e riporta una serie di informazioni riguardanti gli articoli a cui è attaccato (codice, quantità, allocazione, frequenza di consegna, etc.) Inizialmente, il Kanban è posto sul relativo contenitore, all interno del quale vi è un certo numero di unità, collocato sugli scaffali nel supermarket. L operatore del processo a valle preleva le unità che gli occorrono e, quando il contenitore associato al Kanban si svuota, il cartellino viene consegnato al processo a monte per evidenziare la necessità di ripristino. Una volta evaso l ordine e ultimata la produzione, il cartellino viene riportato assieme al materiale al supermarket, e il ciclo riprende. kanban+contenitore vuoto Fornitore A kanban+contenitore pieno materiale Cliente B Figura 1.8. Supermarket Una variante, di solito usata in fase di introduzione del kanban in azienda, è quella basata sulla logica del doppio contenitore (Double Bin Kanban). Quando un contenitore si svuota e il kanban viene inviato al reparto a monte, in attesa del suo ripristino viene usato il secondo contenitore pieno. La corretta applicazione del Kanban genera consente: un immediata semplificazione del lavoro, senza più complicate pianificazioni dei centri produttivi; la riduzione delle giacenze, con conseguente recupero di spazi e denaro; la rintracciabilità del materiale e delle difettosità, grazie alla trasparenza del flusso di materiali e informazioni; una bassa inerzia alle variazioni di richiesta del cliente e un aumento della velocità di attraversamento della produzione. Il Kanban è inoltre uno strumento per il miglioramento continuo: più si migliorano i processi più il numero dei cartellini dovrebbe diminuire nel tempo Livellare la produzione nel mix e nel volume L Heijunka è forse l aspetto più controintuitivo del Sistema Toyota. Esso corrisponde ad un livellamento della produzione sia in volume che in varietà, che consenta di ridurre il più possibile le dimensioni dei lotti di produzione e di mantenere costante nel tempo il mix e il volume del flusso tra le fasi, che quindi diventa regolare. 26

35 Nella logica tradizionale, se in un determinato periodo (un mese o una settimana) occorre un certo mix di prodotti, la dimensione del lotto viene calcolata per ciascun tipo di prodotto e i lotti vengono fabbricati in sequenza, cercando di minimizzare il numero di set-up. Si producono quindi grandi lotti e il mix realizzato cambia giornalmente, dando origine a un flusso irregolare. Per applicare invece una programmazione livellata alla produzione, si raccolgono innanzitutto i fabbisogni dei vari articoli nel breve periodo e se ne deduce la percentuale di vendita. Si pianifica quindi una sequenza di piccoli lotti standard che si ripete giornalmente, con frequenza proporzionale alle vendite. A seconda dell andamento delle vendite, le frequenze di produzione di vari articoli e i volumi di produzione vengono modificati. In questo modo il livellamento della produzione avviene sia a livello macro, cioè mantenendo costanti i volumi giornalieri, sia a livello micro, cioè riproducendo quotidianamente il mix richiesto in un certo periodo. Si cerca inoltre di ridurre il più possibile le dimensioni dei lotti. Programmazione tradizionale Programmazione livellata N o pezzi prodotti tot Lunedì 700A 100A-100A-100B-100C-100A-100B-100A 700 pz Martedì 700A 100A-100A-100B-100C-100A-100B-100A 700 pz Mercoledì 600A - 100B 100A-100A-100B-100C-100A-100B-100A 700 pz Giovedì 700B 100A-100A-100B-100C-100A-100B-100A 700 pz Venerdì 200B - 500C 100A-100A-100B-100C-100A-100B-100A 700 pz N o setup/settimana 3 25 Tabella 1.1. Confronto tra programmazione tradizionale e livellata per produrre 2000 pezzi di A, 1000 di B e 500 di C Con il livellamento della produzione, i tempi di consegna diventano più uniformi, grazie ai piccoli lotti e alla distribuzione degli articoli equilibrata nel tempo; le scorte sono ridotte o inesistenti, poiché i piccoli lotti sono consumati in tempi brevi; la quantità di materiale necessario a monte è ridotta e il supermarket può essere mantenuto basso e proporzionale al consumo medio. Inoltre, il livellamento del mix consente, nel breve termine, di assorbire picchi di mercato e fabbisogni improvvisi, senza dover aumentare le dimensioni dei lotti. La regolarità del flusso permette anche di semplificare le 27

36 attività di pianificazione e controllo: essendo il mix prodotto uniforme giorno per giorno è più facile identificare lo stato di avanzamento della produzione e capire se è in linea col programma. Per poter sostenere una pianificazione livellata, servono però dei requisiti, ovvero tempi di set-up minimi, un elevata flessibilità delle macchine, operatori addestrati su più attività, un sistema produttivo affidabile, in grado di garantire la qualità, e forniture di materiali sincronizzate al fabbisogno del momento. Senza Heijunka gli sprechi aumenterebbero incrementalmente lungo il flusso e l implementazione di un sistema pull diventerebbe impraticabile Ottenere una produzione Just in Time Consegnare esattamente ciò che è richiesto, solo quando e dove è richiesto, nella quantità giusta, consente di ottimizzare il flusso e mettere in evidenza gli sprechi. L insieme di accorgimenti visti finora che consentono al sistema produttivo di pulsare in sincronia con il mercato e allo stesso tempo ottenere un tempo di attraversamento sempre più breve, con il minimo livello di sprechi, prende il nome di Just in Time (JIT). Il JIT Toyota è un sistema composto dal takt time, dal One Piece Flow e dal Pull System, i quali sono tutti integrati con il metodo di programmazione Heijunka. Michikazu Tanaka, uno dei dirigenti Toyota che ha lavorato per anni con Taiichi Ohno, conferma che il JIT permette di ridurre i costi delle scorte, rivelare i problemi di produzione, favorire il miglioramento continuo e infondere la consapevolezza di costi in tutto il personale. 1.8 Perfection: inseguire la perfezione L approccio Lean si basa sulla convinzione che, con il tempo, si debba progressivamente migliorare puntando alla perfezione. Per perfezione si intende la completa eliminazione dei Muda, in modo che ogni attività eseguita crei effettivamente valore per il cliente finale. Questo atteggiamento volto alla continua individuazione ed eliminazione degli sprechi fa sì che il miglioramento sia un processo continuativo anziché puramente transitorio: non c è fine infatti al processo di riduzione di costi, spazi, tempi, sprechi ed errori. Allo stesso tempo, il prodotto o servizio offerto deve diventare sempre più vicino a ciò che il cliente vuole veramente, per poterlo soddisfare appieno Il miglioramento In un contesto aziendale, il miglioramento corrisponde alla riduzione del gap tra performance attuale e performance desiderata. Per valutare le prestazioni, capire se sono o meno soddisfacenti, ed esercitare un controllo continuativo su di esse, è necessario innanzitutto misurarle, per esempio definendo degli indicatori chiave di performance (KPI, key performance indicators). Si fissano poi gli obiettivi di performance, coerenti con la strategia aziendale e corrispondenti al target con cui confrontare le misurazioni delle prestazioni attuali e future: dal confronto con il target si ricava la valutazione della performance. 28

37 Una volta determinate le performance da migliorare, bisogna stabilire l approccio da adottare per conseguire gli obiettivi di miglioramento. Secondo Slack et al. (2013), vi sono due principali approcci riflettenti due filosofie opposte: il miglioramento radicale e il miglioramento continuo. Entrambi possono essere validi a seconda del contesto e son sono per forza mutuamente esclusivi. Il miglioramento radicale è basato sull innovazione e comprende un cambiamento drastico e sostanziale dei processi, del prodotto/servizio o della tecnologia impiegata. Può essere costoso, comprendere interventi di reengineering e generare una modifica delle performance a gradini. Il miglioramento continuo invece è basato su una serie continuativa di piccoli progressi incrementali. Esso genera un cambiamento graduale con effetti nel lungo termine e per avere successo richiede il coinvolgimento costante di tutti i dipendenti Gemba Kaizen La parola giapponese che incorpora l idea di miglioramento continuo è Kaizen; deriva dalle parole giapponesi KAI, che significa "cambiamento", e ZEN, che significa "buono", migliore. Il concetto di Kaizen fu introdotto nel mondo occidentale nel 1986 da Masaaki Imai, economista giapponese consulente sulla gestione della qualità e autore del libro Kaizen: The Key to Japan s Competitive Success, che descrivere la filosofia di business dietro i successi dell industria Nipponica negli anni 80. L edizione del 1993 del New Shorter Oxford English Dictionary definisce il Kaizen come una filosofia di business basata sul continuo miglioramento delle pratiche lavorative e dell efficienza delle persone. È inoltre una strategia di management che coinvolge tutti, dai manager fino al personale operativo, e rappresenta uno dei pilastri fondamentali del miglioramento dei processi. L espressione Gemba Kaizen si riferisce ad una forma evoluta di Kaizen che riafferma l importanza e la centralità del luogo in cui si lavora nell apportare reali miglioramenti alla realtà aziendale. In Giapponese, infatti, Gemba indica il posto di lavoro, il luogo dove si produce valore, che può essere per esempio la linea di assemblaggio nel settore manifatturiero, o l ambiente in cui gli impiegati interagiscono con i clienti e sbrigano pratiche amministrative nel settore dei servizi. Il Gemba Kaizen è quindi un approccio manageriale che incoraggia le persone ad apportare, giorno dopo giorno, piccoli cambiamenti nella loro area di lavoro, presso le singole postazioni o i singoli reparti; per esempio modificando il posizionamento di un prodotto su una macchina per ridurre il tempo di attrezzaggio, o semplificando le sequenza delle domande nel raccoglimento di una prenotazione alberghiera. Il lavoro del Gemba Kaizen, generalmente, consiste nel recarsi sul posto dove è sorto il problema, identificarlo e risalire alle cause che l hanno originato, per poi intervenire risolvendolo ed eliminando i Muda, per evitare che il problema ricapiti in futuro. 29

38 L'effetto complessivo di tanti piccoli cambiamenti, nel tempo, diventa significativo, specialmente se tutte le persone si impegnano in maniera proattiva nell applicare questa filosofia. Si tratta di miglioramento graduale, in opposizione all abitudine occidentale di eliminare ogni cosa che sembra non funzionare bene per rifarla da capo. Il Kaizen a lungo andare diventa un modo di vivere, un atteggiamento, uno spirito collettivo; quando è assimilato da impiegati e dirigenti, diventa parte del loro lavoro: con lo stesso impegno che dedicano alla produzione, imparano a migliorare quello che fanno Eventi Kaizen Il punto di partenza ideale per la trasformazione snella dell azienda è generalmente l Evento Kaizen. È un approccio al miglioramento che consente di ottenere risultati a brevissimo termine, solitamente nell arco di una settimana, per questo è noto anche come Settimana Kaizen. Di solito si concentra il miglioramento in un area specifica ristretta, per poi estenderlo ad altre aree dell azienda. Elevati valori di produttività e qualità e notevoli riduzioni dei tempi possono essere ottenuti con una serie di Settimane Kaizen, in un processo continuo di ricerca della perfezione. Con questo approccio, i cambiamenti vengono realizzati rapidamente, passando immediatamente all azione e puntando subito al risultato. L intervento deve essere veloce e rozzo, non lento ed elegante : ottenere il 50% dei risultati ora e subito è meglio che ottenere un 80% domani, in un epoca in cui il tempo e la rapidità di risposta sono di grande importanza. In sostanza, essere veloci è più importante che essere perfetti. Rimandare un azione impedisce di fare la cosa più importante per avere successo, cioè fare esperienza, mettendo in conto anche gli errori: il trystorming è più efficace e potente del brainsorming. La Settimana Kaizen è un evento di intenso coinvolgimento di squadra, solitamente della durata di cinque giorni, dal lunedì al venerdì, durante il quale si cerca di realizzare il maggior numero possibile di azioni di miglioramento. Il primo giorno serve per impostare il lavoro dei successivi tre e prevede la formazione durante la quale vengono spiegati gli obiettivi Kaizen. Il secondo giorno si esegue un analisi dettagliata dello stato attuale e si sviluppa il progetto Kaizen. Il terzo giorno è invece dedicato all implementazione del progetto. Il quarto giorno si prosegue con l implementazione ed eventualmente si corregge ciò che non ha funzionato nel terzo giorno. Infine, il quinto viene utilizzato per presentare i risultati alla Direzione. Uno degli aspetti positivi di questi eventi è la loro azione di focalizzazione: essi offrono ai membri dell azienda la possibilità di riunirsi nello stabilimento e lavorare assieme per far sì che i cambiamenti avvengano. Gli eventi Kaizen non devono però essere eventi isolati, ma vanno ripetuti nel tempo e usati strategicamente come parte di un progetto più esteso per portare l azienda a risultati concreti e stabiliti. Una differenza tra come la Toyota ha fatto uso delle Settimane Kaizen e come queste si 30

39 svolgono in molte aziende è che la Toyota è stata la prima a usarle principalmente come strumenti di sviluppo delle risorse umane. Le aziende hanno sì rimosso gli sprechi e migliorato l ambiente di lavoro, ma il vero potere del Kaizen si esplicita quando questo è applicato quotidianamente dai lavoratori (Gemba Kaizen). Gli eventi settimanali possono aiutare a creare questo tipo di approccio Ciclo PDCA È importante pianificare il controllo e le azioni correttive per ogni progetto di miglioramento. Uno dei metodi più efficaci per la risoluzione dei problemi e l avviamento di processi di miglioramento è il metodo PDCA (Plan, Do, Check, Act), detto anche ciclo di Deming, dal nome del professore di statistica americano che l ha concettualizzato. È un modello studiato per il miglioramento continuo della qualità nel lungo periodo, tale da garantire che ci si stia sempre muovendo in avanti, senza ripetere gli sbagli del passato e senza dover ricominciare continuamente da zero. Il ciclo è diviso in 4 fasi. Nella prima fase (Plan) si sceglie un area di intervento, si fissa un obiettivo Plan Act Do Check Figura 1.9. Ciclo PDCA di miglioramento e si formula un piano d azione finalizzato al suo raggiungimento, specificando tutte le attività necessarie e programmandole nel tempo. Nella seconda fase (Do), si realizza ed implementa il piano d azione; a seguire (Check), la nuova soluzione implementata viene valutata per capire se ha prodotto il miglioramento atteso. Successivamente (Act), il cambiamento viene consolidato e standardizzato se ha avuto successo, altrimenti ciò che si è appreso dalla sperimentazione viene formalizzato prima che il ciclo riprenda nuovamente. Il ciclo PDCA è in realtà un processo che è parte integrante della nostra fisiologia: Deming e i giapponesi non hanno fatto altro che rendere sistematico un processo mentale a cui facciamo ricorso, spesso, in modo inconscio Production Preparation Process (3P) Un approccio complementare al Kaizen è quello messo a punto sempre da Toyota e denominato Production Preparation Process o 3P. Mentre il Kaizen promuove un miglioramento continuo nel tempo, il 3P corrisponde ad un metodo di cambiamento drastico e rivoluzionario (in giapponese Kaikaku). È un approccio che si applica nei casi di sviluppo di nuovi prodotti, variazioni di prodotti già esistenti o variazioni dei volumi da produrre e si basa sull integrazione tra lo sviluppo dei prodotti, 31

40 la progettazione del sistema produttivo e la scelta di macchine e attrezzature. Prodotto, processo e macchine sono visti come un sistema integrato, frutto di una visione unitaria. Adottando questa mentalità, è possibile sviluppare in modo efficace un sistema produttivo che garantisca la qualità intrinseca della produzione, rispetti la necessità di tempi brevi nel lancio di nuovi prodotti e riduca i costi totali di produzione. Il punto di partenza nella progettazione di un sistema di produzione, secondo l approccio classico, consiste nell elencare gli impianti e le macchine disponibili e necessari per la creazione della linea, proseguendo con l elenco di attrezzature e utensili, in alcuni casi anche senza aver approfondito quale sia il miglior processo produttivo, passando infine alla sistemazione del layout e del flusso. Il 3P capovolge questo modo di creare la struttura produttiva, partendo dal concetto di flusso. Per prima cosa si disegna il flusso del prodotto, costituito dalle varie fasi di fabbricazione, poi si definisce qual è il miglior metodo di lavorazione per ciascuna fase del processo attraverso un procedimento iterativo che parte dal progetto del prodotto e ottimizza prima il metodo di fabbricazione stesso, poi l utensile ed infine la macchina. Nel corso di quest analisi iterativa, si può procedere sperimentalmente mediante l uso di prototipi, per individuare la migliore soluzione possibile. Si arriva quindi a determinare gli utensili più opportuni e macchine semplici con tempi di set-up bassissimi, ottenendo in tal modo pochi vincoli di layout, grande flessibilità e costi contenuti Hoshin Kanri Nell ottica del miglioramento continuo, un altro importante risvolto della produzione snella è quello che viene chiamato Hoshin Kanri, o Bussola del Manager, noto anche come Policy Deployment. Quest ultimo è un approccio gestionale che combina management strategico e management operativo, legando il conseguimento degli obiettivi del vertice aziendale all'operatività quotidiana. Ha uno schema generale simile al ciclo PDCA, diverso solo perché opera su un arco temporale più lungo (un anno circa). Prima si identificano gli obiettivi strategici aziendali, focalizzandosi in particolare solo alcuni obiettivi essenziali, poi si procede con l'allineamento delle risorse e delle priorità delle singole unità organizzative in direzione degli obiettivi identificati. In questa fase gli obiettivi fondamentali vengono iterati sotto forma di Hoshin, o di politiche, concordate con il consenso generale. Si passa poi all integrazione degli Hoshin nella pratica operativa quotidiana e poi anche nel piano annuale dell'azienda. Infine, l'implementazione degli Hoshin viene valutata per misurare i progressi compiuti, monitorata ed eventualmente modificata. Il risultato che si ottiene è quello di allineare le attività operative dell organizzazione con i suoi obiettivi strategici Coinvolgimento di tutto il personale Per consentire una trasformazione Lean e garantire il miglioramento continuo, è fondamentale il coinvolgimento di tutti i dipendenti, dal top management agli operatori lungo le linee produttive. 32

41 Bisogna comprendere che la Lean è una filosofia, un modo di pensare, un sistema di gestione e non un insieme di tecniche: è indispensabile un allineamento a questa mentalità a tutti i livelli dell organizzazione. Le persone sono fondamentali, vanno coinvolte, premiate, rese attive e partecipi e fatte crescere con il sistema. Il successo del Sistema Produttivo Toyota è dovuto in larga parte al lavoro di squadra e al coinvolgimento del personale. Taiichi Ohno afferma che le capacità delle risorse umane possono estendersi illimitatamente quando ogni persona comincia a pensare. Bisogna quindi riuscire a mobilitare le risorse intellettuali del personale operativo, che rappresenta la maggioranza nell organico aziendale, in modo da sfruttarne al massimo l intelligenza in tutti gli aspetti del lavoro. Alla base di questa mobilitazione ci deve essere un immensa fiducia da parte dei dirigenti nei confronti del personale, in modo da consentire la rotazione delle mansioni e la polivalenza professionale (sia job enrichment che job enlargement). Ricorrendo a reparti multi-processo e a personale con un ampio spettro di skills e maggiori responsabilità, è possibile far controllare più macchine allo stesso operatore in modo che il lavoro proceda in condizioni di alta flessibilità. Dall altro lato, il management dell azienda dev essere fortemente determinato a condurre e realizzare la trasformazione. I cambiamenti da attuare sono così grandi da richiedere una forte leadership da parte del massimo dirigente dell azienda, nonché la presenza di dirigenti dell area produttiva adeguatamente preparati e altrettanto convinti. Per facilitare la trasformazione e garantirne il successo, è consigliabile ricevere l assistenza di consulenti esperti durante la realizzazione della trasformazione. Può essere necessario un anno, circa dodici Settimane Kaizen, per impossessarsi delle basi dei principi Lean, mentre occorrono tre/quattro anni di applicazione degli approcci Lean per diventare davvero convinti che il nuovo sistema dia corretto e quindi non tornare più indietro. La durata di questa curva di apprendimento è solitamente uno dei maggiori ostacoli all attuazione e al successo della trasformazione Lean. Prendendo come esempio le aziende Lean più dinamiche in Giappone, Stati Uniti ed Europa, il vero artefice della trasformazione snella è il Kaizen Promotion Office (KPO). È un ufficio che comprende circa il 5% dell organico della società che tendenzialmente spende il 95% del suo tempo nei reparti e cioè a Gemba. I consulenti Lean sono responsabili della formazione dei tecnici del KPO, fino al momento in cui possono provvedere autonomamente. I compiti del KPO comprendono l assistenza alla Direzione nella preparazione dei piani annuali, la formazione del personale sulle tematiche Lean, l organizzazione delle Settimane Kaizen, la comunicazione dei risultati e dell andamento dei principali indicatori di miglioramento. Affinché la trasformazione abbia successo, la Direzione dovrebbe dare al personale la garanzia che nessuno perderà il posto di lavoro in seguito ai miglioramenti ottenuti: non si può infatti pretendere che il personale realizzi con le proprie mani la perdita del proprio posto di lavoro! 33

42 Anzi, è necessario far capire a tutti che il loro lavoro diventerà più sicuro, soddisfacente, con meno inconvenienti ed interruzioni. È infatti il personale stesso a definire il proprio lavoro, rendendolo più intelligente e semplice, non più faticoso. Il forte aumento della produttività ed efficienza del sistema, in seguito alla trasformazione Lean, può generare però del personale in esubero, che deve essere impiegato in altro modo, per esempio per aggiungere valore alle vendite o al servizio ai clienti. Womack e Jones propongono, tra le soluzioni, di impiegare il personale per incrementare la produzione di prodotti già in commercio laddove vi sia un aumento della quota di mercato, potenziare lo sviluppo di nuovi prodotti per aprire nuovi mercati, arricchire di servizi la fornitura dei prodotti, oppure integrare fasi produttive portando lavorazioni svolte in outsourcing all interno dell azienda. 1.9 Risultati ottenibili e vantaggi Per concludere quest introduzione al Lean Thinking, è bene fare un breve riepilogo di quelli che sono i benefici ottenibili dall applicazione dei principi Lean, in modo da mettere in evidenza i vantaggi che questo tipo di approccio può portare all azienda, una volta introdotto. Tra i risultati positivi ottenibili, abbiamo: Eliminazione degli sprechi Abbattimento delle barriere al miglioramento continuo Incremento della qualità Aumento della flessibilità dei processi e della reattività al mercato Aumento della produttività e dell efficienza Riduzione della Time Line, cioè del tempo che va dal momento in cui il cliente invia l ordine al momento in cui l azienda riceve la somma di denaro corrispondente a tal ordine Riduzione del Tempo Ciclo, più vicino al Takt Time, e processi più veloci Riduzione dei costi Soddisfazione dei clienti Soddisfazione dello staff, più motivato a svolgere il proprio lavoro perché più coinvolto e responsabilizzato Sviluppo e crescita dei dipendenti Ambiente di lavoro più organizzato, pulito e ordinato Migliori condizioni di lavoro, nel rispetto della salute e sicurezza dei lavoratori e della sostenibilità dell ambiente Obiettivi e valori più chiari e condivisi tra tutto il personale Meno restrizioni rigide e più opportunità di crescita Miglioramento dell immagine percepita dai clienti Maggiore valore offerto ai clienti Aumento del profitto e delle performance 34

43 Semplificazione e snellimento dei processi Miglioramento della comunicazione e cooperazione tra funzioni 1.10 Criticità Esistono alcuni aspetti critici da non sottovalutare, nell implementazione dei principi Lean, che costituiscono degli ostacoli da rimuovere per poter procedere speditamente verso la trasformazione snella La scarsa sensibilità verso la caccia agli sprechi La caccia agli sprechi spesso non è tra le priorità dei massimi dirigenti aziendali, pertanto le aziende non risultano focalizzate con il necessario dinamismo sulle azioni per ridurli. La presenza di magazzini o di operai che rimangono inattivi mentre la macchina produce costituiscono degli sprechi, eppure spesso non li si identifica come tali. Inoltre, più l azienda è grande, più i massimi dirigenti sono lontani dalla realtà produttiva, non riuscendo di conseguenza ad avere una completa visione dei reali problemi dell azienda. Taiichi Ohno infatti sosteneva che i dirigenti amministrativi dovrebbero consumare due paia di scarpe l anno andando a Gemba La cultura della Mass Production La cultura prevalente in azienda è quella della Mass Production, che è agli antipodi rispetto a quella della Lean Production. Questo genera una certa difficoltà nel recepire a fondo i messaggi rivoluzionari della Lean ed una mancata percezione del grande potenziale di miglioramento dell azienda. Nell ottica della Mass Production, i principi della Lean Production sembrano andare contro il buon senso tradizionale. Ma come diceva Taiichi Ohno, il nostro buon senso è sbagliato, perché derivato da un sistema ormai superato per le nuove situazioni di mercato. Applicazioni come l Heijunka, infatti, risultano controintuitive e difficili da accettare. Invece di ricercare soluzioni semplici e automatiche, si tende erroneamente a reagire alle nuove complessità del mercato moderno con altre complessità e soluzioni meccanicistiche Insufficienti risorse per il miglioramento Se le aziende non percepiscono il potenziale di miglioramento tramite trasformazione Lean, esse tendono anche a non impiegare adeguate risorse per perseguire il miglioramento. Nello sforzo continuo di abbassare i costi, le aziende eliminano risorse essenziali per migliorare la competitività dell azienda ed il numero di persone dedicate full-time al miglioramento rimane esiguo. Molte aziende, inoltre, sono ancora sotto l influenza di grandi errori commessi nel passato, in cui il miglioramento non prevedeva nessun coinvolgimento del personale operativo ed era affidato esclusivamente ad esperti. La scarsa efficienza nel passato delle risorse impiegate nel miglioramento ha prodotto una certa resistenza nel potenziamento delle risorse per il miglioramento. 35

44 Prevalenza del concetto di sistema sul concetto di flusso Le attività produttive vengono viste e realizzate come un sistema articolato, fatto di uffici e reparti. Dividendo artificialmente, siamo poi costretti a ricomporre. Si ottiene quindi un sistema complesso, che per funzionare ha bisogno di una serie di sottosistemi distinti e di funzioni che impediscono di concentrarsi sulla vera priorità, cioè il prodotto e il suo flusso La resistenza al cambiamento Le trasformazioni richieste dalla Produzione Snella semplificano i sistemi aziendali. Di conseguenza, l organizzazione deve ripensare il ruolo di ciascun dipendente ed essere disposta a fare delle modifiche. Molte posizioni di livello potrebbero infatti diventare del tutto superflue. Secondo gli psicologi, ogni rilevante cambiamento, per esempio nella mansione del lavoro, per quanto possa essere anche proficuo per l individuo, ha come conseguenza un immediato senso di scoramento, il quale può sfociare in una vera e propria opposizione al cambiamento. Uno degli imperativi del management è mantenere la proporzione di quella parte presa dallo scoramento a meno di 1/3 dell organizzazione, per poter proseguire con la trasformazione. Per evitare ammutinamenti del personale, la chiave è ottenere un ritmo di miglioramento più possibile proporzionale al ritmo del cambiamento. La Toyota, nel corso degli anni, ha sviluppato una curva che inquadra l attitudine del personale al cambiamento. In questa rappresentazione, l attitudine al cambiamento è sull asse orizzontale, mentre l insieme dei membri dell organizzazione è su quello verticale: si ottiene quindi una curva normale a campana. Membri dell organizzazione 3-5% 90% Supporto ai sostenitori + Neutralizzazione oppositori =Spostamento della curva verso un attitudine positiva 3-5% Attitudine al cambiamento Figura Curva di attitudine del personale al cambiamento Il 3-5% dell organizzazione accoglie volentieri qualunque cambiamento, mentre un altro 3-5% resiste tenacemente a ogni cambiamento. Il restante 90% dei membri è alla ricerca di una leadership. È necessario dunque supportare il gruppo dei sostenitori aperti e neutralizzare completamente la 36

45 coalizione anticambiamento, per evitare conflitti interni che rendano vani gli sforzi dell azienda. In questo modo, l intera curva si muove verso la nuova direzione cosicché oltre il 90% inizia a seguire la leadreship del gruppo del cambiamento. Un efficace gestione del cambiamento è importante, dal momento che nella conversione alla Lean Production la resistenza al cambiamento è spesso enorme. Uno degli strumenti chiave per gestire il processo di trasformazione snella è quello della Linea Modello: consiste nello scegliere una particolare famiglia di prodotti e lavorare solo in quell area per mettere in pratica i principi della Lean Production. In questo modo, limitando il cambiamento ad una sottoarea dell organizzazione, si riducono i rischi di fallimento. Quando poi i primi risultati iniziano ad arrivare, il management deve cercare di accelerare il processo di cambiamento, in modo da tenere in ogni istante la maggior parte dell organizzazione fuori dallo stato di scoramento. Se la trasformazione ha successo nell area di intervento, sarà più facile convincere il personale ad estenderla al resto dell organizzazione, a fronte dei risultati positivi già ottenuti Applicabilità della filosofia Lean I principi e le tecniche Lean, come già affermato, sono applicabili ad aziende con caratteristiche differenti e di diversi settori. Con la crisi che ha caratterizzato prepotentemente gli ultimi anni a partire dal biennio , la Lean è tornata in grande auge, sia per l attenzione data al valore in relazione al cliente, sia per il rilevante impatto sulla riduzione dei costi e sul miglioramento dell efficienza che è in grado di assicurare. Ma una trasformazione Lean può davvero essere eseguita con successo in qualsiasi azienda e organizzazione? Di seguito verranno fatte alcune considerazioni utili a definirne l applicabilità in relazione al contesto in cui è inserita l organizzazione e al suo stato di salute Il contesto in cui è inserita l azienda Secondo Slack et al. (2013), le condizioni di mercato e di prodotto/servizio a cui la filosofia Lean si rivela la più appropriata sono quelle in cui la varietà o complessità del prodotto/servizio sono modeste e la prevedibilità della domanda è alta. Generalmente, infatti, la Lean Production viene implementata quando gli output sono molto standardizzati e prodotti in grandi volumi, il lavoro è standardizzato e i magazzini sono precisamente misurati e controllati. In questi casi, un approccio Lean può sfruttare meglio la stabilità dell ambiente per arrivare ad ottenere l efficienza a bassi costi. In ambienti meno strutturati, come nel caso di piccole-medie imprese che lavorano su commessa, dove i prodotti sono costruiti secondo le specifiche esigenze di ogni cliente, per cui è abbastanza raro che si producano prodotti uguali, si è di fronte invece ad una varietà del prodotto e una incertezza della domanda elevate. In questi casi, la variabilità della domanda, combinata alla 37

46 diversità dei tempi di ciclo dei prodotti non standardizzati, riduce il Takt Time a una media senza vero significato. Inoltre, quando diversi prodotti con diversi carichi di lavoro vengono realizzati ogni giorno, è molto complesso effettuare un bilanciamento sulla sequenza di produzione. Un range di prodotti molto ampio impedisce anche la creazione di piccoli supermarket intermedi gestiti con sistema Kanban, perché richiederebbe la presenza di almeno una unità per prodotto e, se le varianti sono migliaia, il magazzino diventa enorme. In situazioni in cui la complessità è elevata e la domanda è poco prevedibile, è solitamente preferibile un approccio agile per far fronte all instabilità dell ambiente di business. Questo tipo di approccio si fonda su una gestione efficace della domanda per restare in sintonia con le esigenze del mercato, basata su cicli di programmazione brevi e risposte rapide alle variazioni della domanda. In genere è un approccio che prevede anche lo sfruttamento di soluzioni e-commerce e dà molta importanza alla gestione delle relazioni con i clienti. Una pianificazione e un controllo della produzione agili implicano una certa rapidità di adattamento e di risposta a cambiamenti inattesi ed imprevedibili, oltre che un estrema flessibilità ed adattabilità. Un impresa agile è cioè in grado di padroneggiare l incertezza e di reinventare innovativi processi di business, per adeguarli alle mutevoli esigenze del mercato. Le filosofie Lean e agile costituiscono approcci differenti ma non del tutto complementari: entrambi offrono alle aziende efficaci metodologie per far fronte alle esigenze del mercato. A seconda della complessità del prodotto e dell incertezza della domanda, possono essere applicati entrambi gli approcci, combinandoli assieme, per esempio quando la complessità del prodotto/servizio è elevata e la domanda è prevedibile. In questo caso, la supply chain lavora su previsione in modo efficiente prima del punto di disaccoppiamento, mentre le restanti attività dopo di esso vengono svolte su richiesta in modo agile. Una combinazione degli approcci è però difficile da implementare nel caso le Operations coinvolte trattino esclusivamente servizi intangibili, come nel settore terziario. In ogni caso, per poter applicare la Lean Production in qualsiasi contesto, bisogna comprendere che non è solo un insieme di tecniche, ma prima di tutto un attitudine, una filosofia di gestione dell impresa basata su principi volti all eliminazione degli sprechi e di tutto ciò che non aggiunge valore ai prodotti/servizi. Il valore per il cliente è dato da qualità, tempi e costi concordati per ogni ordine, bisogna quindi pianificare, misurare e migliorare sulla base di queste metriche. I principi Lean possono essere certamente applicati anche in aziende che lavorano su commessa, anche se gli strumenti tipicamente usati in produzioni ad alti volumi e bassa variabilità (ad esempio Kanban, Heijunka, Takt Time etc.) necessitano di essere riadattati a seconda dei casi. 38

47 In conclusione, quando si comincia una trasformazione Lean, qualunque sia il contesto, è necessario prima di tutto interiorizzare i principi del miglioramento continuo nella cultura aziendale. Fine ultimo del Kaizen è lo sviluppo e la crescita dei dipendenti, in modo da indirizzarli verso la continua generazione di idee creative che possano testare ed implementare in modo autonomo, incrementando così le loro competenze e quindi le performance aziendali. Il Kaizen deve essere però promosso dal top management. I leader aziendali devono sviluppare e comunicare una nuova vision, focalizzata sull attenzione al cliente a ai dipendenti, alla sostenibilità del cambiamento e all aumento dell efficienza e dell efficacia. Per questi motivi la presenza di persone esperte fa la differenza e assicura un implementazione con ottimi risultati, in ogni contesto Lo stato di salute dell azienda L esperienza ha dimostrato che se l azienda è in uno stato di crisi, questo la incentiva maggiormente ad intraprendere il cambiamento e a superare le difficoltà, in quanto tenderebbe ad essere più disponibile ai cambiamenti radicali. Womack e Jones, in più di quattro anni di ricerche, non hanno mai trovato un azienda non in crisi disponibile a realizzare una Trasformazione Snella in poco tempo; i casi di successo descritti nel loro libro riguardano infatti aziende che si trovavano in condizioni di grave crisi. Secondo Taiichi Ohno, il cambiamento deve iniziare dalla necessità e, senza una crisi, nessuna azienda sarebbe stata capace di avvicinarsi alla produzione snella con successo.le persone devono prima di tutto capire chiaramente i motivi per cui deve cambiare il modo di fare le cose. Il cambiamento fine a se stesso, o motivato dalla scusa di seguire la tendenza manageriale del periodo, conduce solamente a modifiche superficiali del modo in cui le cose vengono fatte. È richiesto invece un cambiamento del modo di pensare e di comportarsi. L enfasi sulla necessità deve caratterizzare il processo di gestione del quotidiano. Persino ora, alla Toyota tutti i progetti sono messi in discussione per dimostrare che soddisfano effettivamente un bisogno e quindi sono davvero necessari. Lo stesso Ohno però, a chi gli chiede quale sia il momento migliore per fare Kaizen, risponde che la scelta deve essere relativa alle condizioni di benessere economico/finanziario dell azienda. Come riportato in Workplace Management, una narrativa tratta da consecutive interviste a Taiichi Ohno, egli usa la seguente metafora: when times are good, quindi quando l azienda è sana e genera reddito, fa eventi Kaizen con lo scopo di tagliare grasso, mentre when times are bad, cioè quando l azienda è in crisi e genera perdite, non c è grasso da tagliare e si rischia di intaccare il muscolo, che invece è fondamentale per sopravvivere. Sempre Ohno, citando il detto inglese la povertà spegne il sarcasmo, spiega che quando si è in difficoltà economiche si tende ad agire disperatamente e follemente, mentre le idee buone si hanno quando va tutto bene e si ha il giusto spirito per essere creativi e la forza per innescare dei miglioramenti. 39

48 Sembra quindi che Ohno si contraddica, in realtà entrambe le affermazioni sono sensate. Da un lato, se l azienda è in salute e sta guadagnando, quasi sicuramente sta trascurando degli sprechi che sono coperti dal bilancio positivo, quindi mediante una trasformazione snella può guadagnare in efficienza ed incrementare ulteriormente i profitti, a fronte di alcuni investimenti iniziali necessari per il cambiamento. Dall altro lato, se l azienda è in crisi, ha bisogno di risollevarsi e la trasformazione Lean offre la soluzione. Se l azienda non ha più la spinta a migliorare, può rivolgersi a consulenti esterni e trovare la forza grazie a qualcuno il cui sarcasmo non sia intaccato dalla situazione aziendale. In poche parole, crisi o no, è sempre il momento buono per migliorare e, citando Winston Churchill, non sempre cambiare equivale a migliorare, ma per migliorare bisogna cambiare. 40

49 CAPITOLO 2 Lean Office 2.1 Cos è il Lean Office Mentre il concetto di Lean Production è presente da più di un ventennio nel settore produttivo, quello di Lean Office è decisamente più recente. Con quest espressione si fa riferimento all applicazione dei principi della Lean Production alle Operations di servizi, tra cui uffici e processi amministrativi, che spesso hanno a che fare con beni non tangibili. Più precisamente, secondo la definizione di Tonchia e Napoli (2011), il Lean Office è l applicazione del Lean Management nei seguenti contesti: uffici di funzioni aziendali di supporto (progettazione, amministrazione, vendite ecc.) nelle imprese industriali, terziario o settore dei servizi (si parla per esempio di Lean Healthcare per la Sanità e Lean Service Machine per il settore assicurativo ecc.), Pubbliche Amministrazioni. Tra il 50 e l 80% della forza lavoro nei Paesi occidentali lavora in ufficio, dunque è importante capire se e come una trasformazione Lean è effettivamente realizzabile anche in questo contesto, così differente. Il termine Lean, che letteralmente significa snello, è ormai sinonimo di sistema organizzato e gestito in modo avanzato, ma anche di eccellenza operativa. La sua realizzazione è basata sugli stessi principi ed è caratterizzata dai medesimi scopi, sia che avvenga in ambito produttivo che in quello degli uffici. Al centro vi è l attenzione al cliente in termine di valore: ciò che non è riconducibile alla soddisfazione del cliente non ha valore e costituisce uno spreco da eliminare. Bisogna però considerare che, mentre in uno stabilimento di produzione manifatturiera certi sprechi balzano subito agli occhi, perché più evidenti e visibili (ad esempio scorte sovradimensionate, eccesso di scarti o layout inadatto), nel mondo dei servizi è più difficile vedere le inefficienze, occorre veramente andarle a cercare. Generalmente, infatti, gli sprechi negli uffici sono strettamente correlati ad abitudini consolidate e a personali modelli di lavoro costruiti nel tempo dagli impiegati stessi, senza che qualcuno abbia mai dedicato tempo ad analizzarli con lo scopo di individuarli ed eliminarli. Inoltre, se le stesse teorie del Lean Thinking sono ancora non molto conosciute e applicate in produzione, lo sono ancora meno negli uffici. In ogni caso, la maggior parte delle tecniche e degli strumenti della sincronizzazione snella è applicabile anche ai servizi, con alcuni adattamenti. Per esempio, al posto di scorte e code di materiali, si considereranno code di informazioni o di clienti. Quando si parla di magazzino ci si riferisce non solo a depositi di materiali, come articoli di cancelleria o cataloghi stampati, ma anche ad accumuli di documenti cartacei, nel flusso di valore del mondo fisico, o di file ed nel mondo virtuale digitale. 41

50 Bradley Staats e David Upton della Harvard Business School hanno studiato le modalità di applicazione del pensiero Lean nel settore dei servizi, traendone le seguenti conclusioni: innanzitutto, in termini di operations e di miglioramento, i servizi sono generalmente assai più indietro delle attività manifatturiere; inoltre, l adozione dei principi Lean modifica il modo in cui tutta l organizzazione impara e affronta i problemi; infine, cosa importante, non tutte le idee della Lean Production sono trasferibili dagli stabilimenti industriali agli uffici (ad esempio, il Jidoka e l autorità di fermare la linea quando si presenta un problema, o la tecnica SMED). Secondo Andrea Chiarini (2013), consulente e formatore sui temi del Lean Manufacturing e autore del testo Lean Organization: from the tools of the Toyota Production System to the Lean Office, per mettere in atto una trasformazione Lean all'interno di un ufficio, non basta una trasposizione rigida e forzata degli strumenti tradizionali Lean dall'ambito manifatturiero a quello dei servizi. Per fare un esempio, in un ufficio, è possibile e anche sensato applicare il principio delle 5S, usare tecniche di Visual Management, adottare un programma di manutenzione preventiva per la macchina fotocopiatrice, e così via. Questo tipo di interventi porta sicuramente ad un aumento della produttività e ad una riduzione degli errori, ma se non si è in grado di fornire dati effettivi su quello che è l impatto di questi interventi sulla riduzione dei tempi di evasione dei processi, non si riesce a definire quanto effettivamente tale intervento porti ad un concreto miglioramento del servizio per i clienti. Applicare tecniche di Lean Production in un ufficio, senza tener conto della diversa tipologia di processi in atto, può non generare un'aggiunta di valore o dei risultati misurabili, ma solo un aumento di disciplina, ordine, pulizia e consapevolezza dei principi Lean in generale Transazioni e processi transazionali Nel settore dei servizi la riduzione degli sprechi è spesso legata ad aspetti intangibili che sono particolarmente difficili da individuare. I servizi infatti si basano su transazioni, anziché su operazioni fisiche di trasformazione. Il termine transazione è di derivazione informatica ed è stato applicato nel tempo anche ai servizi, poiché sempre più basati su strumenti informatici al fine della loro gestione. La transazione può essere definita come l'unità elementare all'interno delle attività di servizio puro, così come le operazioni sono le unità elementari all'interno delle attività manifatturiere. Esempi di transazioni possono essere il pagamento dei fornitori tramite web-banking, basato sul passaggio di dati tra due database, oppure la firma di un dirigente della pubblica amministrazione su un documento. Spesso, nell'ambito della Lean, si usa l'espressione processi transazionali per indicare quei processi che in prevalenza si basano su transazioni. Detto ciò, si può affermare che il Lean Office consiste semplicemente nel rimuovere gli sprechi e creare maggiore valore aggiunto nei processi transazionali (Chiarini 2013). 42

51 L'approccio Lean puramente tradizionale introduce ben poco di innovativo nell'ambito dei servizi. Gli strumenti tipici della Lean quali 5S, SMED, Kanban, TPM, ecc, all'interno di un processo di puro servizio apportano benefici limitati e, a parte il buon senso dato dalle 5S o dalle postazioni a U, sono spesso forzatamente introdotti in tali contesti. Man mano che il processo si arricchisce di una componente tecnologica e/o di prodotto, allora tali strumenti tradizionali mostrano una certa valenza. Per esempio, se ha poco senso parlare di SMED e TPM in un ufficio di consulenza finanziaria, gli stessi strumenti possono diventare importanti in una sala operatoria ospedaliera Lean Service Quando i concetti e le pratiche della Lean Production vengono estesi anche al mondo dei servizi, si parla più in generale di Lean Service. Le tre principali caratteristiche che distinguono i servizi dai prodotti sono: l intangibilità, cioè l immaterialità della prestazione erogata; la simultaneità tra produzione e consumo ; la partecipazione del cliente nel corso delle attività di produzione ed erogazione del servizio. Inoltre, la gestione del servizio richiede l applicazione di abilità psicologiche e comportamentali che influenzano la percezione che il cliente ha del servizio erogato. Bisogna inoltre tener conto che ogni cliente può essere interessato ad aspetti diversi del servizio, molto più che nel caso di prodotti materiali. Eventuali mancanze ed errori possono avere un effetto negativo molto superiore a quello positivo dei pregi. Dalle caratteristiche tipiche dei servizi derivano alcune problematiche sia per l impresa che per i clienti. Innanzitutto i servizi, in quanto intangibili, non possono essere immagazzinati, quindi non vi sono polmoni di disaccoppiamento tra domanda ed offerta e diventa decisivo il tempo di risposta. I servizi sono anche più difficili da standardizzare per conseguire economie di scala e la comunicazione delle caratteristiche del servizio può risultare complessa e onerosa. Per via della simultaneità di produzione e consumo, il personale di front office a contatto con il cliente riveste un ruolo fondamentale. La partecipazione del cliente, inoltre, fa sì che la sua fiducia nel fornitore del servizio sia più importante rispetto al caso dei prodotti. Nell ambito dei servizi, poi, il tema della variabilità è ancora più accentuato dato che la primaria fonte di variabilità, il cliente, è all interno del sistema di erogazione del servizio. Il ponte tra i principi della Lean Production e la gestione del servizio è costituito dalla gestione per processi. Il servizio in sé è infatti sia il risultato sia il processo stesso che lo produce, comprese le strutture e le risorse umane coinvolte. A seguito di una richiesta del cliente, si attivano una serie di attività più o meno sequenziali che portano all erogazione del servizio, ovvero alla creazione del valore per il cliente: questo processo può essere visto alla stessa stregua del flusso di materiali ed informazioni all interno di un azienda che produce beni fisici. 43

52 Molte aziende in vari settori dei servizi hanno già iniziato ad implementare le metodologie Lean, prendendo spunto dai produttori manifatturieri. Secondo gli ingegneri e consulenti Tonchia e Napoli, autori de La Guida del Sole 24 Ore al Lean Office (2011), il miglioramento della performance dei processi di back office e di erogazione del servizio attraverso metodologie Lean sarà la nuova fonte di vantaggio competitivo per la prossima decade. 2.2 I Muda nell ambito dei processi transazionali Non solo nel terziario, ma anche in aziende manifatturiere diversi studi hanno rilevato che oltre il 75% delle opportunità di eliminazione degli sprechi è localizzato al di fuori dell ambito produttivo, ad esempio nelle attività di back office o amministrative. Tali sprechi sono meno visibili che nelle attività operative delle fabbriche, ma provocano comunque lunghi tempi di risposta al cliente, code di documenti e dati da processare, e bassa qualità. Compito dell azienda è quello di identificarli ricorrendo a uno o più metodi di mappatura, di stabilire gli obiettivi strategici da raggiungere, definire le priorità, ed infine di migliorare e ridefinire il flusso dei servizi riducendo gli sprechi Le sette categorie di Muda negli uffici Nell ambito della Lean Production, come già visto nel precedente capitolo, Taiichi Ohno individua sette principali tipi di sprechi su cui è possibile intervenire. Questa classificazione classica degli sprechi può essere tranquillamente applicata anche al settore terziario, tenendo presente però che nei processi transazionali lo spreco può annidarsi nei file che aspettano di essere processati, nei documenti in attesa di firma, nelle in attesa di lettura, nei clienti in coda, etc. Alcuni autori propongono quindi un adattamento delle sette categorie di sprechi al mondo dei servizi, ricavato nell'ambito di vari Workshop Kaizen applicati ai processi transazionali. Nella seguente tabella vengono elencati alcuni esempi di muda negli uffici, corrispondenti alle sette categorie di sprechi individuate da Ohno adattate al mondo degli uffici, in base ai dati ed alle esperienze riportati da Chiarini (2013), Galgano (2002), Tonchia et Napoli (2011) in materia di interventi di Lean Office. Per ciascun Muda vengono citati alcuni esempi ed indicate delle possibili cause. 44

53 MUDA ESEMPI POSSIBILI CAUSE 1. Sovrapproduzione: eccesso di caratteristiche del servizio rispetto alle richieste del cliente esterno o interno 2. Attese: personale fermo in attesa prima di processare documenti, dati, informazioni 3. Scorte: accumulo di informazioni o dati da processare. 4. Difettosità: errori interni o disservizi causati al cliente 5. Movimenti: movimenti eccessivi del personale -Fare copie di un modulo che non verrà utilizzato o fornire copie a persone che non le hanno richieste. -Produzione di servizi ed informazioni che il cliente non vuole. -Creazione di terminologia e disposizioni superflue o ridondanti. -Attendere la firma di approvazione di un documento. -Attendere l autorizzazione prima di prendere una decisione. -Aspettare di ricevere informazioni per archiviare documenti. -Aspettare la riparazione di computer o altre macchine. -Aspettare altre persone prima di iniziare una riunione. -Portadocumenti, cassetti, armadi, hard disk eccessivamente pieni. -Scorte di cancelleria e forniture per uffici. -Accumulo di richieste dei clienti e di documenti non processati. -Commettere errori che portano a ripetere l'operazione o transazione. -Correggere errori nei documenti. -Archiviare documenti nel posto sbagliato. -Gestire reclami sul servizio. -Fornire informazioni sbagliate o poco chiare. -Servizi non conformi che finiscono direttamente al cliente -Spostamenti per raggiungere macchinari comuni come fotocopiatrici o stampanti. -Spostamenti per cercare e raggiungere documenti non a portata di mano. -Spostamenti per far firmare documenti. -Errata acquisizione delle richieste o dei fabbisogni del cliente -Produzione su previsione e non su domanda reale -Attività non bilanciate nel flusso di processo. -Personale non o mal impiegato. -Macchine da ufficio guaste. -Attività non bilanciate nel flusso di processo. -Personale non o mal impiegato. -Scarse competenze del personale. -Sistemi informativi/informatici non efficaci. -Macchine da ufficio guaste. -Scioperi, eccessi di assenteismo. -Controlli inefficaci. -Mancanza di standard di riferimento. -Scarse competenze del personale. -Hardware/software guasti. -Errata acquisizione delle richieste / fabbisogni del cliente. -Distrazioni o disattenzioni -Errata progettazione del layout. -Errata progettazione del flusso di sevizio. 45

54 6. Trasporti: trasporti non necessari. 7. Inefficienze di processo: duplicazioni all'interno del flusso, attività eseguite in anticipo o in ritardo -Trasportare documenti da un ufficio/reparto all altro. -Trasportare cancelleria o materiali da/in un area di immagazzinamento. -Viaggi e missioni inutili. -Richiedere firme di approvazione multiple da persone la cui autorizzazione è superflua. -Raccogliere inutili o doppie registrazioni di dati. -Scrivere manualmente quando è possibile utilizzare il computer. -Fare copie sia cartacee che su file. -Processare dati, informazioni, documenti troppo velocemente o troppo lentamente o troppo presto/tardi rispetto ai tempi previsti. -Archiviare documenti inutili. Tabella 2.1. Muda negli uffici -Errata progettazione del layout. -Errata progettazione del flusso di sevizio. -Errata progettazione del flusso di sevizio. -Mancanza di standard di riferimento. -Assenza di lavoro di squadra. -Mancanza di consapevolezza e di visione dell'intero flusso di processo. -Sistemi informativi/informatici non efficaci. -Programmazione o priorità mal gestite. -Attività non bilanciate nel flusso di processo. -Personale non o mal impiegato. -Scioperi, eccessi di assenteismo Altre categorie di Muda negli uffici Sulla base di esperienze decennali, altri studiosi, come Roberto Fiorini (autore del libro Kaizen Office, 2012, sull attuazione dei principi del Gemba Kaizen nel lavoro d ufficio della post modernità), introducono altre quattro categorie di sprechi legate al mondo dei servizi, ma riscontrabili anche nel settore manifatturiero. Mancato sfruttamento del potenziale delle persone Nelle società di servizi sono le risorse umane a fare la differenza e l attenzione alla potenzialità del personale deve essere tanto maggiore quanto la produzione di valore è essenzialmente basata sui servizi. Questo tipo di sprechi quindi si presenta quando le risorse umane sono sottoutilizzate (assegnando incarichi e responsabilità inferiori alle capacità), quando vi è un mancato recepimento di iniziative e proposte di miglioramento da parte del personale o un inerzia al desiderio di crescita professionale, ma anche attraverso la mancata creazione di un clima di lavoro motivato e coinvolgente. Carenze conoscitive e mancata spinta innovativa Questo spreco consiste nell incapacità di innovarsi e di implementare percorsi di crescita per le risorse umane, attraverso l acquisizione di nuove conoscenze; comprende inoltre la generazione di servizi obsoleti e il mancato sfruttamento di tecnologie al passo con i tempi. 46

55 Distrazioni auto-inflitte Con la rapida diffusione di Internet e di strumenti informatici, ai lavoratori è richiesta sempre più la capacità di adattarsi velocemente e continuamente a situazioni dinamiche ed in rapida evoluzione, dovute a modifiche e ripensamenti degli interi processi di impresa, sull onda della transizione sociale verso la cosiddetta Knowledge Society. Invece di esaltare il mito del multitasking, però, è bene riconoscere che svolgere più di un task contemporaneamente in realtà può generare un calo dell efficienza e delle performance. È bene inoltre individuare ogni tipo di fonte di distrazione per cercare di porvi rimedio. Esempi di fonti di disturbo possono essere sorgenti di rumore, disordine, interruzioni continue per rispondere a chiamate e messaggi ricevuti. Difendersi dalle distrazioni autoinflitte significa assumersi una maggiore responsabilità del proprio tempo, evitare procrastinazioni e cali di attenzione e concentrazione. Inefficienza energetica e inquinamento indoor Tramite accorgimenti per l efficienza energetica è possibile risparmiare grandi quantità di energia. Purtroppo però, secondo i dati del rapporto di Manna e Cremonesi sul tema Efficienza energetica e fonti rinnovabili, solo il 49% dell energia consumata in Italia diventa effettivamente utile. Molti sono quindi gli sprechi legati all uso di apparecchiature ad alto consumo, al mancato e inadeguato sfruttamento dell illuminazione naturale e ad uno scarso controllo della qualità dell aria negli ambienti confinati. In assenza di opportuni ricambi d aria e di sistemi di trattamento dell aria, si possono manifestare negli impiegati che lavorano all interno degli uffici sintomi e malattie (alveoliti allergiche, mal di testa, dolori muscolari) dovuti all inquinamento indoor, provocato da inquinanti di natura chimica, fisica o biologica presenti all interno dell edificio (per esempio composti organici volatili, polveri, batteri, acari). È dimostrato che una situazione di aria e clima disagevole può influire negativamente sulla salute e quindi sulle performance dei lavoratori, generando quindi un grave spreco di risorse Identificazione dei Muda negli uffici Due strumenti utili per l'identificazione e la rimozione degli sprechi nell'ambito dei servizi sono il Value Stream Mapping e il Makigami. Il primo è di pura matrice Lean, pertanto tende a perdere di significato quando applicato a processi di servizio puro, dove il WIP ha meno valore in termini di capitale immobilizzato e può essere quantificato in termini di tempo ciclo (legge di Little). Per fare un esempio, evidenziare nella VSM che ci sono 50 pratiche in arretrato da visionare e firmare equivale ad indicare, nel flusso di processo Makigami, che tale attività richiede un mese. La principale differenza tra VSM e Makigami è che il secondo strumento, non inventato nell'ambito Lean tradizionale, è più confacente alla natura e visione dei processi che si hanno nei servizi. A partire dagli anni '80 hanno preso piede in occidente strumenti di mappatura che offrono le stesse potenzialità di miglioramento del cosiddetto Makigami, come ad esempio il Diagramma di Flusso Interfunzionale e il Diagramma di Flusso basato su Metriche. 47

56 2.3 I principi Lean applicati ai servizi I cinque principi definiti da Womack (Value, Mapping, Flow, Pull, Perfection) non contengono in realtà alcun riferimento specifico al manufacturing, ma richiamano i concetti di valore definito dal cliente, di identificazione dello stesso mediante strumenti di mappatura, di flusso del valore tirato dal cliente e di perfezione come realizzazione di processi eccellenti. Sono tutti concetti validi anche nell Office. Nel mondo dei servizi, inoltre, alcuni aspetti assumono una maggiore importanza, come la qualità al primo colpo (che nasce nella progettazione stessa del processo), l efficienza nella gestione della varietà e della flessibilità al minimo costo, ma anche l autoresponsabilizzazione delle persone nell operare per risultati per ottenere un miglioramento continuo. Infatti, dal momento che il cliente è direttamente coinvolto nel processo di erogazione, l applicazione dei principi Lean nell ambito dei servizi ha un impatto diretto molto più evidente sul cliente e sulla qualità da lui percepita. Molti casi di applicazione delle tecniche Lean nel mondo dei servizi richiamano attività analoghe a quelle svolte per il settore manifatturiero, con pochi adattamenti e distinguo. Lo scopo dell applicazione di tali principi e tecniche è la creazione del processo perfetto, come nella produzione snella. Il processo perfetto coniuga un giusto obiettivo, ossia il valore per il cliente finale, il metodo migliore per raggiungerlo, ossia l articolazione del processo stesso, e il più alto livello possibile di soddisfazione delle risorse umane coinvolte. È un processo che deve essere misurabile, disponibile nel tempo, adeguato alle risorse e competenze interne all organizzazione e flessibile per rispondere alla variabilità della domanda. In sostanza, citando Tonchia e Tramontano (2004), l applicazione dei principi Lean ai servizi si può riassumere come un progetto di Process Reengineering sotto la spinta del Kaizen. Di seguito i principi del Lean Management introdotti da Womack e Jones verranno così come sono stati ridefiniti in modo da adattarli al mondo dei servizi e dell Office, sulla base dei passi fondamentali esposti in letteratura da parte di Tonchia e Napoli (2011), Fiorini (2012) e Chiarini (2013) Value: Identificazione del valore È fondamentale saper comprendere i reali bisogni del cliente per potergli offrire esattamente il giusto valore, ossia non meno di quanto previsto dalle sue aspettative, ma nemmeno di più, ad un livello tale per cui il cliente non sarebbe disposto a pagare. Rispetto all applicazione dei principi Lean alle aziende manifatturiere, nelle aziende di servizi bisogna prestare una maggiore attenzione ai bisogni e alle necessità del cliente, instaurandovi un rapporto più profondo, visto che egli partecipa al processo di erogazione. Riuscire a identificare la creazione del valore lungo un processo non è sempre cosa facile, perché bisogna distinguere le fasi a valore aggiunto da quelle non a valore aggiunto. In relazione alla 48

57 prospettiva del cliente, si va quindi poi a valutare il contenuto del servizio, le modalità di erogazione e le risorse coinvolte. È possibile incrementare il valore creato per i clienti segmentandoli in diverse categorie e mirando ad essi con diversi processi e flussi di creazione del valore, ognuno orientato a dei bisogni specifici. Infatti, a volte non si riesce a soddisfare pienamente il cliente perché non sono state comprese a pieno le sue reali esigenze e da qui nasce la parte di domanda che non ha ricevuto il servizio richiesto al primo tentativo: la cosiddetta failure demand Mapping: Mappatura del flusso del servizio e individuazione degli sprechi Il primo passo per applicare i principi Lean è sempre quello di mappare il processo, identificando le fasi che lo compongono e le risorse coinvolte in ciascuna. Si evidenziano quindi le criticità di ogni attività ed il valore dal punto di vista del cliente esterno e interno. In tal modo si possono individuare gli sprechi e le fonti di variabilità e rigidità stimolando, attraverso sessioni di problem-solving, l avanzamento di proposte di azioni di miglioramento. Si può decidere di mappare un unico servizio, oppure famiglie di servizi simili, procedure, processi interfunzionali e così via. La realizzazione di un servizio di solito è piuttosto articolata e coinvolge diverse persone tra cui clienti e fornitori, ma anche processi di ogni tipo, all'interno di un unico sistema. Vi possono essere molti flussi che si intersecano, flussi invisibili o poco frequenti, dunque in un ufficio non è sempre facile eseguire una mappatura esaustiva. Il flusso di valore però, per quanto possibile, dovrebbe essere visualizzato olisticamente, cercando cioè di prenderne in considerazione tutti gli aspetti, altrimenti si rischia di trascurare informazioni importanti. Per quanto riguarda gli strumenti di mappatura, la Value Stream Map può essere utilizzata per capire quali sono le quantità di beni in gioco e il loro immobilizzo in termini di capitale. Se invece si intende analizzare con maggiore dettaglio i tempi delle diverse attività ed il valore aggiunto introdotto, lo strumento principale è dato sicuramente dal Makigami, il quale verrà ampiamente descritto nel paragrafo successivo Flow: Creazione del flusso di processo perfetto La progettazione delle attività passa dall esser basata sulla specializzazione funzionale all essere fondata sulla soddisfazione della domanda del cliente, creando valore attraverso flussi orizzontali che tagliano l organizzazione. Nelle organizzazioni che forniscono servizi, il modo più efficace per ridurre i costi è quello di puntare sulla qualità dei processi. Infatti solo quando il servizio viene erogato nel modo corretto, ossia quando vengono eliminati gli sprechi insiti nel sistema, il costo si riduce e le performance migliorano. Applicare una trasformazione Lean, inoltre, non significa far lavorare di più le risorse umane, ma anzi farle lavorare nel modo migliore e più intelligente possibile, ossia investendo il tempo in attività di miglioramento che incrementino le capacità del sistema. 49

58 Il tempo assume un importanza rilevante, tanto più grande quanto maggiore è il grado di simultaneità tra erogazione e consumo del servizio, cioè quanto maggiore è il coinvolgimento del cliente, il quale risente direttamente delle anomalie e dei ritardi nei processi. Per esempio, nei servizi in cui si forniscono informazioni ai clienti, fondamentale è la puntualità e dunque il just in time. Infatti il valore di un informazione, come di un prodotto, può dipendere anche dal tempo della sua consegna: se ricevuta troppo presto, si dimentica, se ricevuta troppo tardi diventa inutile. La riduzione del tempo di risposta tramite l eliminazione delle attività non a valore aggiunto e il conseguente snellimento dei processi, portano anche, come accade in produzione, al risparmio di risorse e all aumento della liquidità. Per fare un esempio, ritardi come quelli nei processi di fatturazione dei clienti possono comportare ritardi anche nel cash flow. Intervenendo con tecniche Lean, si possono ridurre le code e si riesce a velocizzare il processo, consentendo così l emissione della fattura già il giorno successivo alla conclusione del lavoro, senza dover attendere inutilmente più giorni. In questo modo, si riesce sia a soddisfare il cliente che a migliorare il cash flow aziendale. Alla base di un servizio Lean vi è una produzione di massa variegata e flessibile, cioè il servizio deve essere il più possibile ripetitivo anche nella varietà dell offerta e tirato dal mercato. Si tratta quindi di realizzare un sistema produttivo a flusso, lungo linee virtuali di processo che, come nell ambito manifatturiero, vengono fatte pulsare al ritmo del Takt Time, in modo da sincronizzarle con la domanda. In un azienda di servizi si possono individuare flussi di dati, informazioni, documenti, riprogettandoli in modo che scorrano con un volume molto basso e in una grande varietà. In questo modo, le anomalie possono essere individuate più velocemente e si riesce a rispondere in modo più rapido e flessibile alle richieste dei clienti. Un risvolto dell applicazione della produzione di massa variegata è la standardizzazione delle procedure. Analogamente ad una linea di produzione, nonostante l autonomia data ai lavoratori, compiti e mansioni sono standardizzati. La standardizzazione delle procedure ha diverse implicazioni: si possono individuare più facilmente la anomalie, si hanno dei punti di riferimento per i successivi miglioramenti, si facilita la job rotation favorendo l aiuto reciproco tra risorse umane e la condivisione delle competenze. Si ottengono così degli impiegati capaci di svolgere più mansioni e con una maggiore visibilità dell intero processo. Per creare un flusso di processo continuo è indispensabile evitare rilavorazioni e conseguenti ritardi. Oltre ad avere un flusso lineare di creazione del valore, bisognerebbe considerare anche un bilanciamento del carico di lavoro tra i vari dipendenti. Se non c è equilibrio infatti si creano sprechi di efficienza per le risorse non sature, e disservizi per ritardi connessi a colli di bottiglia. 50

59 Altro aspetto importante da estendere al mondo dei servizi è la flessibilità del sistema, che può essere ottenuta sfruttando tecnologie che permettono la personalizzazione del servizio e la progettazione su misura basata sulle esigenze del singolo cliente. Uno stesso servizio può richiedere tempi o esigenze diversi a seconda delle particolari richieste del cliente, e di ciò va tenuto conto, stratificando le diverse tipologie di cliente nella parte di front office. Un esempio è dato dalla distinzione nei supermercati tra casse normali e casse rapide per clienti con meno di 10 articoli. Entrambe le tipologie di clienti intendono ricevere il medesimo servizio, ossia poter acquistare determinati prodotti. Però la sensibilità ai tempi di attesa delle due categorie di acquirenti è diversa: a quello con pochi articoli peserà di più l attesa rispetto a quello con un carrello pieno di merce. Dunque categorie diverse di clienti hanno necessità diverse da soddisfare con servizi differenziati adatti a tali necessità e questo approccio in generale tende a velocizzare tutto il flusso del processo, diminuendo per tutti attese e ritardi inutili Riprogettazione del layout La gestione per processi all interno di un organizzazione richiede uno studio e una riprogettazione dell ubicazione dei vari uffici, per quanto possibile. Come nel caso dello stabilimento produttivo, vi è una riprogettazione del layout in cui il criterio da seguire è la creazione di tante linee quanti sono i processi principali che raggiungono il cliente. Le postazioni di lavoro vanno collocate molto vicine l una all altra per favorire la comunicazione e la collaborazione tra dipendenti. Anche le aree delle unità organizzative che interagiscono all interno del processo andrebbero sistemate vicine in modo da ridurre i tempi di trasferimento di documenti, dati e informazioni. Con la vicinanza, inoltre, le risorse umane aumentano la consapevolezza di far parte di un insieme più grande che opera congiuntamente per la soddisfazione del cliente esterno. Per ridurre gli sprechi legati a movimenti e trasferimenti, è utile operare una revisione dei percorsi e delle posizioni delle postazioni di lavoro attraverso un analisi tassonomica relazionale. Si tratta cioè di rappresentare un flussogramma delle relazioni che costituiscono il network lavorativo dell operatore. Si dovranno quindi misurare le relazioni dirette con i colleghi e con i superiori, e le relazioni dirette ed indirette con il pubblico, tenendo conto dell analisi della frequenza e del tipo di strumenti adottati (posta, telefono, mail, etc.). Conclusa l indagine, si avrà un quadro abbastanza dettagliato di come si muovono le varie funzioni aziendali all interno della specifica realtà lavorativa analizzata e, così come nell analisi degli spostamenti nel settore manifatturiero, si ottiene una sorta di Spaghetti chart valorizzata, in questo caso rappresentativa non solo del flusso fisico ma di quello informativo sia fisico e digitale Ordine e pulizia in ufficio L ordine e la pulizia delle scrivanie e degli uffici richiamano la tecnica delle 5S, a cui si aggiunge l importanza del Visual Management. I principi delle 5S sono infatti applicabili agli uffici tanto quanto 51

60 agli stabilimenti produttivi. Per esempio, i documenti possono essere ordinati e archiviati in raccoglitori ben visibili e più facili da trovare, e quelli da processare possono essere inseriti in cartelle colorate che misurano il WIP in termini di documenti in attesa. L applicazione delle 5S sia nel Gemba fisico che in quello virtuale e digitale dell ufficio verrà descritta con maggiori dettagli più avanti. Nell ottica Lean è molto importante mantenere il controllo visivo del flusso produttivo: per l operatore, per il team di lavoro e per il management. Mentre nel mondo manifatturiero il prodotto è tracciabile nella sua dimensione fisica, nel mondo dei servizi, se il documento non è ben identificato attraverso marcatori di posizione e aree fisiche di collocazione, può essere facilmente confuso tra la miriade di altri documenti. Nel mondo digitale, poi, è ancora più difficile seguire l andamento della produzione di valore senza adeguati strumenti e regole informative. La pratica della gestione a vista è dunque fondamentale in un ottica Lean ed si basa sulla visibilità, sulla semplicità e sulla comprensione a colpo d occhio. Gestire a vista significa quindi rendere visibili le informazioni sullo stato di avanzamento dei processi e dei servizi Pull: Applicazione della logica pull ai servizi La logica di gestione dei servizi deve essere necessariamente pull, prerequisito di cui non si può fare a meno soprattutto per i servizi ad elevata intangibilità, vista l impossibilità di produrre per un magazzino, ovvero secondo la logica push. Nei servizi che mantengono invece un certo grado di tangibilità, in cui cioè si indentifica un flusso di entità materiale, per esempio di documenti e pratiche, l applicazione di tale logica richiede un cambiamento nella normale modalità di gestione della catena di evasione degli ordini, similmente a quanto avviene negli stabilimenti produttivi. Per esempio, nel caso di un ufficio del fisco che deve gestire la posta, elemento tangibile, la logica pull può essere introdotta nel seguente modo: invece di raccogliere in un unico punto tutta la posta in entrata per poi aprirla ed inoltrarla agli uffici interessati, i quali, effettuate alcune operazioni, la inoltrano a loro volta ad altri uffici, con la logica pull si può decidere di inoltrare la posta solamente quando chi la deve gestire è in grado di farlo. Ogni ufficio quindi richiede ulteriore lavoro soltanto quando ha esaurito quello precedente. In questo modo si evitano accumuli di posta intermedi. Un altro esempio è dato dalla gestione dei prodotti nei supermercati, in cui la movimentazione delle merci dal magazzino alle corsie di vendita viene attivata dal segnale di scaffale vuoto, cioè quando i clienti hanno prelevato una certa quantità di prodotti. Come si è visto in ambito produttivo, la logica pull e la riduzione delle scorte finali e intermedie consentono un utilizzo più efficiente delle risorse e l individuazione istantanea dei difetti del processo nell ottica del miglioramento continuo; allo stesso tempo però, il sistema viene indebolito e reso vulnerabile, da cui deriva la necessità di ricercare la perfezione. Nei servizi, eventuali anomalie o errori messi in luce da questa minore protezione influiscono direttamente sulla qualità del servizio 52

61 percepita dal cliente, e quindi sulla sua soddisfazione. Di conseguenza, è necessario un maggior coinvolgimento e responsabilizzazione delle risorse umane del front office direttamente a contatto con il cliente. Esse devono essere in grado di svolgere in modo ottimale le proprie mansioni, ma anche partecipare attivamente al miglioramento continuo dei processi, sopperire a mancanze e fallimenti del processo cercando di massimizzare la qualità ed il valore offerto al cliente. In seguito, come avviene anche in ambito produttivo, la sistematica individuazione ed eliminazione delle cause alla base degli sprechi porta ad un grado di successo sempre maggiore, nonostante l apparente elevata fragilità iniziale del sistema Perfection: Il miglioramento continuo verso la perfezione Il principio del miglioramento continuo si fonda sulla continua ricerca della perfezione dei prodotti e dei processi produttivi, cioè sull ideale di una produzione a zero difetti e senza sprechi. L approccio del miglioramento continuo alla gestione dei servizi si può concretizzare in un ciclo PDCA di Deming: si parte da un analisi puntuale delle fasi del processo, si individuano criticità e opportunità di miglioramento, si avanzano proposte, si implementano delle azioni e si verificano i risultati, dal feedback ottenuto si avanzano poi nuove idee di miglioramento. Tale principio non si traduce solo in procedure esplicite da seguire, ma anche e soprattutto in un atteggiamento mentale tipico di tutte le risorse umane a tutti i livelli dell organizzazione. Nell ambito dei servizi, in particolare, il problem-solving dovrebbe essere applicato non solo per risolvere problemi strutturali del sistema, ma anche a livello più personale, per migliorare la propria interazione con il cliente ed il suo livello di soddisfazione. È possibile per esempio posizionare negli uffici degli indicatori di prestazione, per evidenziare l andamento delle attività rispetto al piano di realizzazione del servizio e mettere in luce eventuali anomalie da sanare. Si deve creare, tramite strumenti di Visual Management, un meccanismo di guida e orientamento per la risoluzione immediata dei problemi direttamente nell area operativa (in Gemba) e l ottenimento di risultati sempre migliori. Nell ottica del miglioramento continuo è importante inoltre saper allineare gli obiettivi operativi delle singole unità organizzative coinvolte del processo agli obiettivi globali strategici dell azienda per quel dato processo. Questo può essere fatto seguendo l approccio che Toyota chiama Hoshin Kanri, caratterizzato da un concatenamento di obiettivi e dall uso di indicatori di performance. Come indicatori per la misurazione del servizio si possono usare il Customer Satisfaction Index ed il Customer Retention Rate. Il primo valuta la soddisfazione del cliente dall analisi del gap tra attese e percezione del servizio, mentre il secondo corrisponde alla percentuale di clienti rimasti fedeli all azienda in un certo arco di tempo, rispetto a quelli nuovi e a quelli persi. 53

62 Il coinvolgimento e la responsabilizzazione del personale Analogamente a quanto avviene nell ambito produttivo, è fondamentale un totale coinvolgimento delle risorse umane nell attività operativa e di miglioramento. Agli operatori diretti viene data maggiore responsabilità sulle attività svolte, in modo che possano individuare immediatamente le criticità, avanzare soluzioni e proposte di miglioramento ed infine monitorare i risultati. Si tende inoltre a favorire il lavoro di gruppo e la collaborazione reciproca, cosa che, unita alla standardizzazione delle procedure, contribuisce a rendere gli operatori multi-skilled e favorire così la rotazione delle mansioni. Nel mondo dei servizi, poi, come già evidenziato, il ruolo della risorsa umana è ancora più importante per il più elevato grado di interazione con il cliente. Questa maggiore intensità di rapporto infatti influenza direttamente la qualità del servizio percepita dai clienti, che dipende molto dalla cortesia, empatia e capacità di risposta dei dipendenti. Si possono individuare due approcci completamente differenti alla gestione delle risorse umane e dell interazione con i clienti nell erogazione del servizio: l approccio industriale e l approccio dell empowerment. Entrambi sono validi, ma va scelto l approccio che meglio incontra i bisogni dei clienti e del personale nella specifica situazione considerata. Il primo approccio, quello industriale, prevede interazioni con il cliente uniformi e controllate. Questo permette di inserire più facilmente i lavoratori nel sistema, e di avere costi più bassi e clienti soddisfatti. Questo approccio è più adatto a servizi standardizzabili e con un basso grado di interazione col cliente, quindi a servizi di massa con alti volumi e bassi costi. In contrasto con l industrializzazione del servizio, con l approccio dell empowerment, viene invece data ai dipendenti la giusta autonomia per garantire una risposta veloce ed efficace ai clienti, priva di restrizioni e vincoli procedurali. I lavoratori sono quindi invitati ad avanzare nuove proposte per migliorare i servizi e per risolvere i problemi in modo creativo ed efficace. Aumentare l autonomia dei dipendenti consente inoltre di affrontare con maggiore flessibilità le più varie richieste dei clienti e gran parte degli imprevisti, tramite operazioni di service recovery, trasformando quindi un cliente frustrato in uno soddisfatto. Dipendenti con un elevato grado di autonomia costituiscono anche un importante fonte di nuove idee per migliorare il servizio attuale sulla base di quanto osservato sul campo. Quest ultimo approccio è più adatto quindi a quei segmenti di mercato in cui conta di più il contatto umano con il cliente e la sua fidelizzazione rispetto alla velocità del servizio ed ai costi. Si adatta meglio ai servizi labour-intensive con un elevata imprevedibilità Kaizen nel Gemba fisico e virtuale Nel 1997 Masaarki Imai, autore del libro Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management, introdusse una forma evoluta di Kaizen che riafferma la centrale importanza del luogo di lavoro nel miglioramento continuo della realtà aziendale. Significa cioè operare direttamente nel Gemba: il luogo dove si producono valore e disvalore. 54

63 Dal 1997 ad oggi il mondo è però radicalmente cambiato. Il World Wide Web ha visto una vertiginosa evoluzione ed ascesa, a supporto di un mondo globalizzato dalla rete, plasmando quella che viene chiamata Knowledge Society. Secondo i dati riportati da Fiorini (2012) e ricavati dalle analisi statistiche di Internet World Stats ( gli utilizzatori di internet crescono a ritmi impressionanti: dai 200 milioni di utenti del 1999 ai 2.3 miliardi del 2011, con la previsione di arrivare oltre ai 3.4 miliardi nel 2016, cioè il 45% della popolazione mondiale prevista. In questi anni, lo spazio nell ufficio fisico tende a diventare sempre più contratto e purificato, fino a giungere ad una sorta di freddo minimalismo artificioso, dettato da regole di risparmio sui costi, che aumenta il distacco dal mondo reale verso quello digitale. Possono emergere sulle persone problemi riconducibili agli effetti negativi dell eccessiva informatizzazione, come l ansia di adattamento a situazioni in continua evoluzione e problemi di disorientamento causati dal sovraccarico cognitivo. Il Gemba Kaizen, come già visto nell ambito della produzione manifatturiera, si fonda su regole di basso costo ma di alto valore etico e applicativo, basate sul buonsenso e costruite sul rispetto umano e sulla sostenibilità dell impresa. Queste regole semplici ma decisive, tracciate da Masaaki Imai, sono applicabili anche al mondo dell ufficio. Secondo quanto afferma Imai nel suo libro, ci sono due modi di avvicinarsi alla risoluzione dei problemi. Il primo richiede innovazione e l applicazione delle più recenti tecnologie, investendo grandi somme. Il secondo usa strumenti di buon senso, liste di controllo e tecniche che non costano molto: è chiamato Kaizen. Un esempio di azione Kaizen prevede il semplice impiego del buonsenso e consiste nell abitudine di fare una breve pausa di riflessione prima di svolgere qualsiasi attività che richieda un minimo di organizzazione, in modo da riflettere sul lavoro che si sta per svolgere, sforzarsi di individuare il modo migliore per farlo, salvaguardando tempo ed energie, e solo dopo procedere nell azione. Di volta in volta poi si va a raffinare il metodo impiegato per migliorarlo ulteriormente. Nel prossimo capitolo vedremo gli strumenti e le tecniche utilizzabili per applicare la filosofia Lean operando parallelamente sulle due realtà che coabitano negli uffici e nel mondo dei servizi: il Gemba fisico reale e quello digitale virtuale. 55

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65 CAPITOLO 3 Strumenti e tecniche di Lean Office 3.1 Makigami Process Mapping La mappatura del flusso del processo rappresenta il momento iniziale per poter individuare gli sprechi. Uno strumento di mappatura che ben si adatta al mondo dei servizi secondo Chiarini (2013) è il Makigami Process Mapping. Esso è infatti progettato principalmente per rappresentare i processi di business di solito eseguiti in uffici, laboratori, ospedali: cioè qualsiasi luogo in cui il prodotto non sia direttamente visibile o tangibile. Ha trovato applicazione sia nei processi di servizio delle aziende manifatturiere (amministrazione, acquisti, assistenza post-vendita, marketing, etc.) che nei processi delle organizzazioni nel mondo dei servizi, tra cui la Pubblica Amministrazione. Un ufficio o un fornitore di servizi può essere visto come una fabbrica di informazioni. Dal momento che il prodotto, e dunque anche lo spreco, non è visibile direttamente, si possono verificare perdite anche maggiori di qualunque altra fabbrica manifatturiera. Lo strumento di mappatura Makigami (Makigami Process Mapping, MPM) è utilizzato per visualizzare ed analizzare qualsiasi processo di business e si adatta bene in quegli ambienti in cui i processi non sono trasparenti. Gli sprechi diventano in questo modo visibili ed è possibile migliorare i processi analizzati andando a definire una mappa dello stato futuro, dopo aver eliminato gli sprechi identificati Origini del Makigami Makigami significa letteralmente rotolo di carta in Giapponese. Il termine è usato anche per indicare la guida di riferimento per il ninja, scritta appunto su un rotolo di carta. Si riferisce cioè a qualcosa che contiene le regole d'oro, i principi base, le azioni davvero importanti. Il primo esempio di questo strumento di mappatura fu realizzato nel 1996 da Okamura-san a Fujico, in Giappone (Fig. 3.1.). Nel decennio successivo venne introdotto anche in Occidente, soprattutto in Europa, dove è stato modificato in modo tale da adattarsi ai bisogni occidentali (Fig. 3.2.): si usano per esempio dei post-it e una diversa disposizione degli elementi, dato che i Giapponesi scrivono in verticale, mentre gli occidentali in orizzontale. 57

66 Figura 3.1. Primo esempio di Makigami giapponese. Fonte: Makigami Info, Figura 3.2, Adattamento Europeo del Makigami. Fonte: Makigami Info, Come si può notare anche dalle immagini, il Makigami è costituito principalmente da 4 aree (Fig. 3.3.): 1. Attività eseguite da diverse funzioni/uffici/persone. 2. Documenti/mezzi usati nella comunicazione. 3. Analisi dei tempi. 4. Identificazione dei problemi. Negli USA, il Makigami è noto anche come Metrics-Based Process Map (MBPM) o Metrics-Based Flow (MBF). Grazie ad una maggiore applicazione di questa tecnica, al giorno d'oggi è possibile realizzare analisi piuttosto approfondite dello stato attuale e ridefinire lo stato futuro anche nell'arco di una sola settimana. 58

67 Figura 3.3. Le 4 aree del Makigami. Fonte: System Thinking and Working Il Makigami è uno strumento che rientra in un approccio più ampio, il quale mira a portare l'organizzazione verso un modo di pensare e di lavorare sistemico : il cosiddetto System Thinking and Working. Come sosteneva anche Deming, solo nel 6% dei casi in cui qualcosa va storto, si può dare la colpa direttamente ad una persona. Nel restante 94% dei casi, la colpa è del sistema in cui la persona ha agito. In altre parole, spesso collochiamo le persone in sistemi che le inducono a commettere errori, anziché prevenirli. Se analizziamo attentamente, in realtà, questo sembra essere il caso per tutte quelle volte in cui qualcosa va storto, poiché le persone agiscono sempre in relazione al sistema in cui sono collocate Confronto tra Makigami e VSM Il Makigami è spesso usato insieme alla Value Stream Map, soprattutto quando quest ultima rivela la presenza di macro processi che possono essere suddivisi in una serie di transazioni effettuate da diverse persone dello staff, oppure quando non indica le cause dei ritardi o dei difetti del processo. Sia il Makigami che la VSM dovrebbero essere realizzati durante un evento Kaizen, durante il quale un team analizza tutte le attività del flusso di valore nel dettaglio, suddividendole in sotto-attività se necessario e calcola tutte le metriche più importanti. Il Makigami è spesso integrato con lavagne a fogli mobili collegate tra di loro, così come avviene anche per la VSM. Anche il Makigami, come la VSM, rappresenta due diverse situazioni: lo Stato Attuale, ossia il processo come si presenta al momento, e lo Stato Futuro, ossia come il processo dovrebbe essere dopo i miglioramenti e l'eliminazione degli sprechi. 59

68 Rispetto alla VSM, il Makigami presenta però diversi vantaggi: rende possibile una tracciatura dei movimenti delle carte e dei documenti attraverso l ufficio; aiuta ad assumere una visione olistica del processo; permette di mappare ogni fase, sottoattività e luogo del processo; infine, si adatta meglio a processi con flussi e creazioni di valore non tangibili e non visibili Miglioramenti ottenibili Praticamente in qualsiasi processo a valore aggiunto, il tempo di attraversamento può essere drasticamente migliorato dal momento che dal 95 al 99,5% è costituito da tempo non a valore. Molte operazioni di trasferimento di documenti da una scrivania all'altra, per esempio, possono essere eliminate. I processi costruiti nel tempo possono diventare trasparenti, veloci è più stabili eliminando gli sprechi identificati. Problema Miglioramento Tempo di attraversamento 50% - 90% più veloce Trasferimenti 90% in meno Errori di output 90% - 100% in meno Tempo a valore aggiunto A parità di output, il tempo a valore aggiunto può ridursi del 25% e oltre. Qualità A parità di tempo, la qualità in uscita migliora drasticamente. Tabella 3.1. Miglioramenti ottenibili Il tempo che diventa disponibile può essere reimpiegato nell'aggiunta di valore extra, ovvero cose che vorremmo fare ma non abbiamo il tempo di fare, oppure in altre attività di riduzione degli sprechi. In questo modo, la spirale negativa di riduzione dei costi può essere contrastata e sostituita con una crescita di profitto dovuta ad un reale miglioramento continuo del servizio offerto Le fasi di realizzazione di un Makigami Secondo Chiarini (2013), la corretta applicazione del Makigami richiede che si seguano innanzitutto alcune semplici regole. Il team dovrebbe essere composto da membri dello staff che lavorano quotidianamente con il processo, altri membri del team possono essere per esempio clienti interni o esterni, o rappresentanti dei fornitori. Ogni dato riguardante tempi delle attività, lamentele, reclami, difetti e così via, dovrebbe essere raccolto in anticipo. Inoltre, il Makigami non dovrebbe richiedere più di 7-8 giorni per essere realizzato e non ci dovrebbe essere alcuna discontinuità temporale tra la mappatura dello stato futuro e l'implementazione dei progetti di miglioramento. La realizzazione del Makigami può essere suddivisa nelle seguenti fasi. 60

69 Fase 1. Preparazione. Riunire il team e predisporre i materiali da utilizzare nella realizzazione della mappa. Il team oltre ad una lavagna a fogli mobili può ricorrere anche altri strumenti come evidenziatori colorati, post-it colorati e un computer per eseguire calcoli e per registrare un resoconto durante i meeting. Dare un titolo alla mappa in alto a sinistra con il nome del processo, data, nomi dei membri del team. Fase 2. Individuazione degli stakeholders. Individuare tutti gli attori coinvolti nel processo, ovvero i cosiddetti stakeholders, e definire chiaramente chi è il cliente del processo. Riempire la prima colonna della tabella con l elenco di tutte le funzioni che partecipano al flusso di processo. A seconda della complessità del processo, si possono inserire funzioni di un singolo ufficio o dipartimento, oppure stakeholders come fornitori, clienti o altri uffici. Nel caso di processi della Pubblica Amministrazione o all interno di ospedali, è preferibile considerare gli stakeholders, mentre per i servizi di supporto a processi manifatturieri, si considerano le funzioni ed eventualmente altri uffici o dipartimenti, soprattutto in grandi aziende. Fase 3. Rappresentazione delle attività di processo. Rappresentare tutte le attività e le fasi del processo su post-it, usare poche parole ed essere concisi. Disporre quindi i post-it in sequenza sulla lavagna, in modo da creare una mappa del processo allo stato attuale. Le attività che vengono eseguite una dopo l altra vengono disposte nella giusta successione su colonne diverse e nella riga dello stakeholder corrispondente. Le attività che vengono svolte in parallelo da stakeholders diversi vengono invece rappresentate nella stessa colonna. Numerare quindi le attività, una per colonna, ed etichettare con lettere le attività in parallelo. Eventualmente aggiungere delle frecce per indicare la direzione del flusso e gli scambi tra funzioni o stakeholders. Fase 4. Aggiunta delle misure e calcolo degli indicatori. Come nella VSM, riportare sul fondo il tempo di processo (PT) e il lead time (LT) di ogni attività. Il Lead Time corrisponde al tempo complessivo dell'attività, o tempo di attraversamento, ed è la somma del vero e proprio tempo di processo PT (o tempo ciclo), più le attese, i ritardi, il tempo perso per problemi di qualità, duplicazioni, movimentazioni, etc. Oltre al tempo di attraversamento e al tempo ciclo, definire la percentuale di completezza ed accuratezza dell'attività (C&A%), il tempo a valore aggiunto, i problemi e i vettori di informazioni e dati utilizzati. Riportare queste informazioni nei relativi spazi sotto la mappa del processo. 61

70 Fase 5. Definizione del valore per il cliente e del cammino critico. Per ogni attività/transazione, decidere se si tratta di: attività a valore aggiunto per il cliente (VA); attività non a valore aggiunto ma necessaria secondo leggi o regolamenti (N); attività non a valore e non necessaria, quindi uno spreco (MUDA). Per esempio, l'attività di approvazione finale del processo non genera alcun valore aggiunto dal punto di vista del cliente finale, però può essere obbligatoria per direttive interne al gruppo e standard di sicurezza, quindi diventa necessaria. Il percorso attraverso le attività veramente a valore aggiunto (indicate con VA) crea il cammino critico sul quale si può intervenire per ottimizzare i tempi e ridurre i problemi di qualità. Nell individuare il cammino critico, scegliere tra le attività parallele quella con LT maggiore. Le attività all'esterno del cammino critico, non individuate con una N, devono essere eliminate. Una versione più Giapponese del Makigami utilizza bollini verdi per indicare le attività a valore aggiunto, bollini rossi per quelle non a valore aggiunto, necessarie o meno. Fase 6. Creazione della timeline e calcolo delle misure complessive. Sommare i Process Time e i Lead Time lungo il percorso critico. Calcolare l Activity Ratio che è la percentuale del tempo di lavoro dedicata al documento o servizio e si ottiene dal rapporto tra la somma dei PT e la somma dei LT. Calcolare anche il prodotto di tutti gli indici C&A%. Aggiungere a destra della tabella il numero complessivo di vettori di informazione o documenti e il numero di trasferimenti da una funzione o stakeholder all altro. Fase 7. Individuazione degli sprechi e delle maggiori opportunità di miglioramento Evidenziare in rosso le misure che corrispondono alle maggiori opportunità di miglioramento: LT maggiore, C&A% minore, alti PT. Analizzare le perdite e gli sprechi presenti, usando come riferimento la classificazione degli sprechi di Taiichi Ohno costituita da 7 categorie di MUDA. Fase 8. Definizione dello stato futuro Chiedersi come passare da un attività VA o N all altra ed eliminare gli sprechi. Gli obiettivi sono quindi: ridurre LT e PT complessivi, aumentare C&A%, ridurre LT e PT delle attività. Questo può essere fatto eliminando le attività non necessarie e non a valore aggiunto, minimizzando i trasferimenti, eliminando le correzioni e rilavorazioni, riducendo code e attese, riducendo il WIP, eliminando ciò che non serve. Lo stato futuro, che corrisponde ad un'aggiunta di valore per il cliente, dovrebbe essere progettato basandosi sull eliminazione degli sprechi ed integrato in un'organizzazione che approccia sistematicamente questa creazione di valore. 62

71 Fase 9. Definizione delle priorità di intervento e del piano di implementazione Definire le priorità di intervento e il piano d azione per implementare i cambiamenti. Documentare il nuovo standard di lavoro, formare il personale e monitorare le performance di processo. La parte che richiede più tempo è l'implementazione. Ci vuole una buona dose di comunicazione tra tutte le parti coinvolte, dal momento che il nuovo processo di solito è molto diverso da quello vecchio. Le persone tendono a pensare in "attività" o "funzioni", piuttosto che in processi o sistemi. Anche l'assunzione della prospettiva del valore e in particolare del valore per il cliente di solito necessita di un cambiamento di paradigma che può richiedere del tempo. Anche se grandi cambiamenti possono essere raggiunti entro 2 o 3 mesi, il vero cambiamento di atteggiamento e l'interiorizzazione dei 'nuovi comportamenti' richiede almeno un anno per iniziare. Inoltre, una costante attenzione del management è essenziale. Purtroppo molti manager sono troppo occupati per mantenere alta la concentrazione così a lungo, comprensibile quando si è circondati da sprechi. Ma quando ci si possono permettere tutte quelle perdite, non ci si può forse permettere di eliminarle? Il Makigami, oltre che su materiale cartaceo, può essere riportato su un foglio elettronico Excel e integrato con numerosi dettagli aggiuntivi. In particolare, nelle righe in fondo al foglio, il team mette in evidenza i Muda presenti e riflette sulle opportunità di introduzione di miglioramenti che serviranno per progettare la mappa dello Stato Futuro. Figura 3.4. Makigami su carta. Fonte: leanvisualblog.bradyid.com 63

72 Figura 3.5. Makigami su foglio elettronico. Fonte: Chairini, Gli indicatori e le metriche per il Lean Office Per evidenziare al meglio i miglioramenti ottenuti tra lo stato corrente e quello futuro, il Makigami deve essere corredato con delle metriche di misura dei risultati. I principali indicatori di miglioramento sono riportati nella parte inferiore del Makigami e sono: il Process Time (PT), che misura il tempo vero e proprio dell attività ed è l equivalente del tempo ciclo nel settore manifatturiero, ovvero il tempo dal momento in cui si spinge un bottone al quando l operazione è completata senza interruzione; il Lead Time (LT), che invece è la somma del Process Time più tutti i tempi di contorno dell attività ed è l equivalente del tempo di attraversamento, dal momento che si ha l informazione/dato/documento/prodotto disponibile per essere processato, al momento del 64

73 suo avanzamento verso l attività successiva. Altri indicatori di miglioramento e di successo del team sono: la riduzione del numero di attività, rappresentato dal numero di post-it o riquadri nella mappa; l activity ratio (AR), che rappresenta la percentuale del tempo di lavoro dedicata all output e si calcola dal rapporto tra la somma dei PT e la somma dei LT: AR = PT LT * 100 Infine, a volte può essere utile misurare la percentuale di completezza ed accuratezza dell attività (C&A%), cioè la percentuale di volte in cui l attività a valle riceve informazioni, dati, documenti o prodotti completi, corretti e comprensibili, senza errori. È determinata dal cliente interno o esterno a valle dell attività. Il prodotto dei C&A% di ciascuna attività rappresenta la percentuale di documenti, dati o informazioni che passano attraverso tutto il processo senza errori o ulteriori rilavorazioni. Prende il nome di Rolled First Pass Yield (RFPY) e, per definizione, è sempre più basso del minore C&A%. Oltre che con questi indicatori fondamentali, il miglioramento può essere misurato anche in altri modi legati alla peculiarità dei processi, ad esempio usando un indice di rischio, il time to market per l introduzione di un nuovo prodotto sul mercato, il numero di appuntamenti presso il cliente fissati al giorno. Un utile indicatore è l OEE (Overall Equipment Effectiveness) che si può applicare a qualunque tipo di processo, non solo manifatturiero, ma anche dei servizi. È un criterio molto usato per valutare la dispersione della capacità. Essendo l OEE applicabile al concetto di processo, indipendentemente dal fatto che siano utilizzate o meno delle macchine, si potrebbe parlare piuttosto di OPE (Overall Process Effectiveness), adattando le tre misure di performance su cui si basa, ossia Disponibilità, Efficienza e Qualità, al mondo dei servizi e delle transazioni. Disponibilità (D), è il rapporto tra il tempo operativo effettivo ed il tempo totale a disposizione. Esempi di cause che inficiano negativamente l indicatore sono: scarso livello di servizio, rottura improvvisa del pc o di altre macchine, clienti che non rispettano gli orari, clienti/colleghi che non consegnano la documentazione nei tempi previsti, meeting straordinari, eccesso di pause, scioperi, assegnazione di compiti non programmati. Efficienza (E), è il rapporto tra il tasso produttivo reale ed il tasso produttivo ideale, dove il tasso produttivo è esprimibile come numero di pezzi per unità di tempo. Esempi di cause che inficiano negativamente l indicatore sono: scarsa produttività del personale, scarse competenze del personale, mezzi non adeguati (computer o macchine lente), procedure non adeguate. 65

74 Qualità (Q), è il rapporto tra la quantità processata conforme e la quantità totale processata. Esempi di cause che inficiano negativamente l indicatore sono: errori di processo, reclami, rifacimenti. L indice OPE si ottiene dal prodotto delle tre misure precedentemente indicate poiché esprime l efficacia complessiva del processo, data dall effetto combinato di tutti e tre i parametri: OPE=D*E*Q. Si ottiene quindi: OPE= tempo operativo effettivo tasso produttivo reale quantità conforme = tempo totale a disposizione tasso operativo ideale quantità totale processata = ore effettive/giorno ore disponibili/giorno pz effettivamente prodotti/ora pz idealmente producibili/ora pz conformi prodotti/ora pz effettivamente prodotti/ora Semplificando si ricava, in riferimento alla giornata: OPE= ore effettive pz conformi prodotti/ora pz conformi prodotti nelle ore effettive di lavoro = ore disponibili pz idealmente producibili/ora pz idealmente producibili nelle ore disponibili dove per pezzi ci si può riferire a documenti, dati, informazioni a seconda dei casi. L indice OPE indica quindi il rapporto tra la capacità reale e quella ideale originariamente progettata ed evidenzia quelle che sono le perdite di capacità, distinguendo tra tre diverse possibili cause: perdite di tempo (disponibilità), di velocità (efficienza) e di qualità. Bisogna tener conto però che per i processi di servizio quest indice è più difficile da determinare, poiché dei tre fattori usati, solo il tempo è lineare; nei servizi non c è un equivalente diretto della velocità o del ritmo di lavorazione che sia facile da misurare oggettivamente per poter calcolare l efficienza. Analogamente, per quanto riguarda la qualità dell output, fattori più soft come l esperienza o i rapporti personali risultano importanti, ma assai difficili da misurare quantitativamente. Tuttavia, se si accetta un certo grado di approssimazione, non ci sono ragioni teoriche che vietino di usare l OEE anche per i servizi. Le misure degli indici usati devono essere fatte giornalmente e risultare fruibili sia dagli operatori che dai manager. Laddove le scorte non siano costituite da prodotti fisici tangibili, bensì di , documenti, telefonate in coda, diventa fondamentale introdurre i principi del Visual Control Management. Per citare un esempio concreto, in un ufficio nel quale vengono fissati appuntamenti presso i clienti per i venditori, risultava vitale avere sotto controllo il numero di appuntamenti fissati ogni giorno, quindi è stato introdotto un semplice tabellone in cui segnare con una crocetta ogni appuntamento preso, in modo da visualizzarlo immediatamente. È uno strumento semplice e immediato, ma che 66

75 permette di non perdere di vista l obiettivo di un certo numero di appuntamenti al giorno per ogni venditore. Poiché, non solo le scorte, ma anche le transazioni sono spesso difficili da visualizzare, perché contenute nei pc, oppure non fisicamente identificabili come i prodotti, è molto importante operare tramite Visual Control Management nei servizi. Se per esempio un processo di inserimento ordini ha un certo takt-time, ragionevolmente si può controllare se l inserimento è in ritardo o meno tramite una rastrelliera, come quella in Fig In questo modo gli accumuli di ritardi sono più visibili. Figura 3.6. Rastrelliera per il Visual Control Management. Fonte: Chiarini, Lean Office Design: la progettazione dell ufficio come strumento gestionale La progettazione e il design dell ambiente di lavoro, per esempio di un ufficio, non devono essere trascurati perché hanno un certo impatto sia sul livello di salute, benessere e soddisfazione degli impiegati, sia in generale sul livello di produttività, efficienza e prestazioni dell ufficio. Secondo l architetto e ricercatrice C.B. Danielsson (2013), è possibile incrementare l efficienza ed incentivare una trasformazione Lean attraverso il design dell ufficio, cioè il modo in cui l ufficio è progettato e strutturato, mediante l applicazione di principi di Lean Office Design. L obiettivo è migliorare la qualità della vita lavorativa ed ottenere un ufficio in cui sia possibile razionalizzare il flusso di lavoro, ridurre i lead time e gli sprechi, rendere visibile lo stato di avanzamento, implementare miglioramenti continui ed incrementare la flessibilità: in poche parole, implementare i principi Lean. Il Lean Office Design si basa sul presupposto che gli spazi in cui lavorano le persone non sono ambienti neutrali o semplici contenitori fissi ed immobili di ciò che accade, ma sono in grado di trasmettere messaggi subliminali sulle gerarchie di potere all interno dell organizzazione. L architettura e la struttura dell ufficio comunicano inoltre una certa immagine ai clienti esterni, alla concorrenza, ai futuri impiegati ed influenzano il comportamento dei lavoratori, nonché il loro livello di coinvolgimento e di motivazione. Nasce quindi la consapevolezza dell impatto del luogo di lavoro come uno strumento strategico manageriale, orientato non tanto verso la clientela quanto verso gli impiegati stessi La visione Neo-Tayloristica Danielsson sostiene che vi siano due diverse visioni del concetto di Lean Office Design. La prima visione è quello Neo-Tayloristica, o Nord Americana, ed è caratterizzata da un approccio scientifico 67

76 basato sulla standardizzazione. L ambiente di lavoro è visto come uno strumento di esame e controllo degli impiegati, in grado anche di comunicare loro le gerarchie interne all azienda, in base alle differenze di allocazione degli spazi, dell arredamento e del livello di privacy. Prevede che l ufficio adotti un design standardizzato e minimalista, in cui l individuo che vi lavora non deve lasciare tracce: nel posto di lavoro è ammesso solo materiale utile alle attività svolte, niente oggetti personali. È quindi un approccio al design fortemente razionale ed impersonale, basato più sulle esigenze dell organizzazione che su quelle degli impiegati, e con lo scopo di aumentare l efficienza e di facilitare l individuazione degli sprechi. L accumulo di documenti e materiali viene evitato sostituendo dove possibile lo stoccaggio fisico delle informazioni con lo stoccaggio digitale ed applicando il sistema delle 5S. I materiali possono essere collocati solo in posti specifici, vicino alle postazioni di lavoro o in magazzini comuni. I movimenti all interno dell ufficio possono essere limitati posizionando stampanti, fotocopiatrici ed altre attrezzature in una postazione centrale condivisa. È una visione dello spazio negli uffici detta Nord Americana, ma è diffusa anche in Inghilterra, Australia e in Paesi non anglosassoni, come Giappone e Hong Kong La visione Team-Based La seconda visione, più recente, è detta Team-Based, o Nord Europea, ed è focalizzata sul team come strumento per incoraggiare il problem-solving ed il miglioramento continuo. Il team infatti è visto come un elemento chiave per ridurre i lead time e rendere il lavoro più efficiente, in combinazione con altri fattori come creatività e leadership. Con la formazione di team in azienda è possibile incrementare la produttività sfruttando la competitività tra membri dello stesso gruppo o di gruppi diversi. Gli impiegati hanno più responsabilità e potere sia a livello individuale che di squadra, il ruolo di leader è assegnato a rotazione a membri diversi del team ed è esercitato mediante dei meeting spontanei ed informali. La qualità del lavoro è basata sulle relazioni tra impiegati, il rapporto con i manager, e sulla definizione di chiari obiettivi comuni. Per questo l ufficio deve essere caratterizzato dalla presenza di luoghi di incontro (ad esempio coffee rooms), in cui le persone interagiscono e si scambiano idee ed opinioni sul proprio lavoro. Pertanto, questo approccio considera il design dell ambiente di lavoro come un fattore chiave della qualità della vita lavorativa e come un mezzo per incrementare la motivazione e le prestazioni degli impiegati tramite interazioni costruttive. È un approccio che tende a valorizzare il capitale sociale ed umano a vantaggio dell azienda Elementi in comune e differenze tra le due visioni Le due visioni di Lean Office Design appena descritte sono molto diverse, ma presentano caratteristiche simili, come l obiettivo comune di rendere i processi di lavoro più efficienti e di eliminare i fattori che non creano valore per il cliente finale. Entrambi gli approcci sono inoltre basati 68

77 sul concetto di produzione cooperativa, che è secondo Shash e Ward (2003) uno dei prerequisiti per un implementazione Lean di successo. La produzione cooperativa si manifesta tramite un controllo orizzontale, al di là delle gerarchie interne all azienda, e mediante la presenza di obiettivi condivisi, usando il confronto e le interazioni interpersonali come metodo di sviluppo. Questo concetto è però più presente nella visione Team-Based, prevedendo questa la formazione di team e la rotazione dei ruoli anziché una forte standardizzazione. Un altra caratteristica comune alle due visioni è l enfasi sulla visibilità del processo di lavoro per incrementare la consapevolezza delle azioni svolte e facilitarne il miglioramento. Tale visibilità è favorita dalla presenza di luoghi di incontro informale tra impiegati, dall introduzione di standard comuni per l ordine, la pulizia ed il posizionamento dei materiali e dalla rotazione del lavoro. Esistono poi alcune sostanziali differenze tra le due prospettive. Contrariamente alla visione Team- Based, nella visione Neo-Tayloristica, la standardizzazione si estende anche alla concezione di team: è presente un ordine gerarchico all interno del team, il team leader è fisso e non c è una rotazione dinamica dei ruoli. L enfasi sulla standardizzazione, inoltre, conduce al rischio di creare un ambiente di lavoro sterile ed impersonale, riducendo il senso di identità con l organizzazione, la creatività, il benessere, il confronto costruttivo e questo a lungo andare può avere effetti negativi indesiderati sulla produttività L ambiente virtuale Lo sviluppo e l impiego di nuove tecnologie e di sistemi informativi in azienda permettono di ridurre il consumo di carta, favoriscono l accesso ad informazioni condivise e consentono agli impiegati di lavorare come team da postazioni diverse. Oggi il Lean Office Design riguarda principalmente l ambiente fisico di lavoro, ma non è da escludere che in futuro possa includere sempre più anche l ambiente virtuale. Questo può essere utile soprattutto nel caso di organizzazioni con più sedi che vogliono applicare l approccio di Lean Office nei loro uffici distanziati, dove lavorano membri dello stesso team Partecipazione del personale alla progettazione Se gli impiegati possono partecipare attivamente alla progettazione dell ufficio, si possono ottenere ulteriori miglioramenti. Una continua valutazione dei cambiamenti dell ambiente di lavoro da parte degli impiegati è importante per individuare ostacoli nella struttura e nell organizzazione dell ufficio che possono intaccarne l efficienza. Se possibile, è bene ricollocare le funzioni e i dipartimenti che necessitano di una certa vicinanza, in modo che siano il più vicini possibili. È bene anche evitare una separazione verticale dell ufficio su più piani, in modo da favorire la comunicazione tra colleghi e cercare di ricavare dei luoghi per meeting informali. 69

78 3.4 Le 5S nel Gemba fisico dell ufficio L applicazione delle 5S nel Gemba fisico di un ufficio è il punto di partenza del percorso verso il miglioramento dell operatività e l eliminazione degli sprechi. Secondo quanto riportato da Roberto Fiorini nell opera Kaizen Office (2012), la realizzazione delle 5S è analoga a quella che avverrebbe in uno stabilimento produttivo manifatturiero e si articola nelle medesime 5 fasi, con alcuni adattamenti al diverso tipo di ambiente di lavoro Fase1: Separare, suddividere (SEIRI) Il primo passo consiste nel separare in due categorie gli oggetti di uso comune in ufficio: ciò che è necessario e ciò che non lo è. Quest ultimo va rimosso subito. Si incomincia solitamente dalla scrivania, per poi procedere con i cassetti, gli armadi e i pensili. Si scovano così molti oggetti, documenti, materiali che non vengono usati mai, o quasi mai, nel lavoro quotidiano. Molti sono stati usati in passato solo una volta o forse verranno usati in un lontano futuro. La regola da adottare, come spiega Fiorini nel libro Kaizen Office, è quella di rimuovere tutto quello che non si userà nei prossimi 30 giorni e tutto ciò che non è stato usato negli ultimi 3 mesi. Ciò che rientra in questa definizione deve essere rimosso in base al seguente criterio: se è qualcosa di obsoleto e privo di valore deve essere gettato via, se è qualcosa con un minimo di valore può essere archiviato o immagazzinato. Non sarà usato nei prossimi 30 gg È obsoleto ELIMINARE Non è stato usato negli ultimi 3 mesi Da rimuovere Ha valore ARCHIVIARE Usato nei prossimi 30 gg e/o ultimi 3 mesi Da tenere ORDINARE (2 a S) Figura 3.7. Schema di separazione degli oggetti presenti in ufficio Per evitare che nell operazione vadano persi documenti o materiali utili, è bene definire una zona temporanea di smistamento, dove collocare il materiale da analizzare. Si possono poi usare dei post-it di colori diversi per classificare i documenti da archiviare, gli oggetti da immagazzinare e le cose da buttare. Per quanto riguarda il contenuto dei cassetti, Imai suggerisce di separare in cassetti distinti gli oggetti per l ufficio e quelli personali e di fissare un numero massimo di oggetti per cassetto (ad esempio, 2 matite, 2 penne, un blocco note ecc.). Gli oggetti al di sopra del numero prescelto 70

79 vanno rimossi o immagazzinati. Il risultati che si ottengono sono molteplici: l eliminazione della necessità di frugare nei cassetti per trovare quello che si cerca, il miglioramento dell archiviazione e infine lo sviluppo da parte degli impiegati di una certa autodisciplina e della capacità di lavorare efficacemente Fase 2: Sistemare, classificare e ordinare (SEITON) Quando l ambiente di lavoro è libero da cose inutili alla produzione di valore, ed è presente solo ciò che è strettamente necessario, si passa alla classificazione degli oggetti per tipologia di utilizzo e al loro collocamento. Ogni cosa deve essere sistemata in modo tale da minimizzare i tempi e gli sforzi per trovarla ed usarla. Bisogna quindi attribuire una location precisa per ogni elemento e fissare una quantità massima da rendere disponibile per un rapido utilizzo. Il risultato che si ottiene è quello di avere ogni cosa al suo posto ed un posto per ogni cosa. Innanzitutto è bene analizzare gli oggetti presenti nell ambiente di lavoro (ad esempio monitor, tastiera, lampada, mouse, telefono fisso, portapenne ecc.) e fare un inventario qualitativo, che tenga conto di considerazioni funzionali e dimensionali di ogni cosa in modo da garantirne un adeguato posizionamento ergonomico. I documenti possono essere suddivisi in due principali categorie in base alla frequenza di consultazione: a) Documenti di lavoro: sono documenti di consultazione immediata o giornaliera, come corrispondenza, pratiche o progetti in corso di elaborazione o in attesa b) Documenti di consultazione e di informazione: possono essere consultati frequentemente o in maniera saltuaria, come per esempio manuali o cataloghi di fornitori, dizionari, prontuari, riviste specializzate, testi di riferimento In base alla loro frequenza di utilizzo, i documenti necessitano di livelli diversi di accessibilità e dislocazione nella postazione di lavoro. I documenti di tipo a) sono l input lavorativo, cioè gli elementi che generano il flusso produttivo e stazioneranno solo il tempo necessario alla loro contribuzione al processo. Terminata la loro funzione, dovranno essere catalogati e archiviati. I documenti di tipo b) devono invece essere disponibili durante tutto il processo di creazione del valore e rimanere presenti stabilmente fino alla loro obsolescenza. La posizione degli oggetti nell area di lavoro attorno alla persona può essere determinata valutando la frequenza d utilizzo degli stessi. Inoltre, seguendo uno schema a conformazione concentrata, che riduca al minimo posture scomode e movimenti faticosi da parte dell operatore, si prevengono i Muda di movimento. Lungo la direttrice visuale, quindi, vanno collocati il monitor del computer e la tastiera, per evitare frequenti rotazioni del capo e movimenti degli occhi. Nello spazio restante attorno all operatore, si 71

80 possono individuare tre settori di corona circolare, in cui collocare i vari oggetti al diminuire della frequenza di utilizzo: l area prossimale (la più vicina), l area mediale (intermedia) e l area distale (la più lontana). Frequenza di utilizzo Figura 3.8. La postazione di lavoro e le 3 aree di vicinanza. Fonte: Fiorini, 2012 Oltre al pc e al telefono, nel mondo del lavoro d ufficio, il processo di creazione di valore necessita ancora oggi di una relazione primaria con oggetti cartacei quali soggetti generatori del processo stesso, come pratiche e documenti. Gli elementi che costituiscono il lavoro da svolgere devono essere resi ben visibili, al fine di riconoscerne la presenza, la diversità, la priorità e la quantità. È utile inoltre individuare una zona sul piano di lavoro da destinare ai WIP (Work In Progress) o HN (Hot Notes), ossia documenti, note, appunti da usare al momento per la loro trasformazione in output eseguito. La produzione del valore nel moderno lavoro d ufficio, con l operatore al centro dell isola di lavoro, può assumere uno sviluppo di flusso circolare. 72

81 Figura 3.9. Schema del flusso del valore nel lavoro in ufficio. Fonte: Fiorini, 2012 Nello schema di flusso, si riconoscono una zona di input e una zona di output, tendenzialmente alla sinistra e alla destra dell operatore rispettivamente. In mezzo, di fronte all operatore vi sono un area di trasformazione e una di digitalizzazione, che possono essere in tutto o in parte sovrapposte. Sono le zone in cui si collocano i documenti in fase di utilizzo e creazione di valore e gli strumenti informatici e tecnologici come il computer o il telefono. In una zona più esterna ma comunque raggiungibile vengono collocati i documenti di consultazione. I contenitori utilizzati devono soddisfare la capacità di archiviazione richiesta e permettere l accessibilità al contenuto. Documenti di consultazione giornaliera vengono collocati in contenitori temporanei (Temporary Mail Box o Temporary Work Box), documenti di consultazione frequente come cataloghi o manuali possono essere posizionati su ripiani pensili sopraelevati o scaffali, mentre i documenti di consultazione saltuaria possono essere collocati anche alle spalle dell operatore, per esempio in armadi. I contenitori temporanei si collocano nella zona di input per il contenimento della corrispondenza in arrivo e di pratiche da evadere; ospitano quindi gli oggetti primari della produzione di valore. In genere sono costituiti da più ripiani aperti sovrapposti ed il numero di piani così come la dimensione dipendono dalle specifiche operative. Essendo contenitori aperti, il carico di lavoro giacente per ogni operatore risulta immediatamente visibile. Si eviterà così di far stazionare troppo a lungo i documenti, semplicemente visionando lo stato di saturazione dei contenitori, che per questo motivo vengono detti temporanei. 73

82 Figura Esempi di contenitori temporanei. Fonte: Fiorini, 2012 Quando i documenti vengono aperti, vengono poi classificati e quindi immessi nel flusso di lavoro o archiviati in una nuova postazione oppure eliminati o rispediti a terzi o al mittente. A seconda delle necessità, le pratiche possono essere suddivise in base alla tipologia di documenti, alla priorità, o ad altri criteri, in corrispondenza di ripiani o contenitori diversi, opportunamente etichettati e/o associati a colori differenti, per aiutare la gestione visiva Fase 3: Sgomberare, pulire (SEISO) In questa fase è si va a pulire a fondo la postazione di lavoro in modo da facilitare l identificazione di eventuali anomalie. La pulizia del luogo di lavoro assume quindi anche il significato di controllo della postazione di lavoro, prima di iniziare le attività. La postazione deve essere mantenuta sgombera di oggetti, al netto degli strumenti essenziali e dei documenti di lavoro, in modo da favorirne la pulizia costante ed averla libera, pronta per ricevere il prodotto da trasformare a cui aggiungere valore. Secondo Imai, inoltre, acquisire un approccio Kaizen alla pulizia favorisce negli operatori un atteggiamento mentale di maggiore cura e attenzione alla propria postazione di lavoro e riduce cause di intralcio all esecuzione delle attività lavorative Fasi 4 e 5: Standardizzare e Sostenere (SEIKETSU e SHITSUKE) I punti precedenti devono essere standardizzati e praticati in continuazione e con determinazione, in modo che la disciplina si sedimenti e venga applicata quotidianamente. Le 5S corrispondono ad un modo di vivere il lavoro di ogni giorno. Si inizia con lo scartare ciò che nel Gemba non serve più, poi si classificano e si sistemano tutte le cose necessarie in modo ordinato e si cerca di mantenere l ambiente il più pulito possibile. In tutto ciò, i dipendenti devono seguire ad ogni passo regole concordate e prestabilite. È importante sottolineare che mentre le prime 3S vengono generalmente portate quasi sempre a termine e rappresentano obiettivi più facili da raggiungere, è invece l applicazione delle ultime 2S ad essere più impegnativa ed a garantire che quanto fatto non venga reso vano per la tendenza naturale di ritorno al caos iniziale, tendenza tipica di ogni attività umana che subisce un cambiamento. È 74

83 dunque indispensabile monitorare costantemente il rispetto delle regole di attuazione del programma e il consolidamento dei risultati ottenuti e per fare ciò è necessaria l introduzione di standard operativi e sistemi di valutazione e autodisciplina che assicurino la continuità. Come scrive Imai: L essenza delle 5S consiste nel seguire ciò che si è deciso di fare (Fiorini 2012, pp ). 3.5 L eliminazione dei Muda Una volta definito il corretto assetto della postazione e dell ambiente di lavoro tramite l applicazione delle 5S, si passa all identificazione degli sprechi e delle loro cause, in modo da definire cosa fare e cosa non fare per operare senza disperdere in inutili attività il processo di generazione del valore. Per ogni tipologia di spreco individuata, è possibile determinare delle soluzioni volte alla loro eliminazione ed intervenire nell ottica del miglioramento Lean, secondo i principi e le tecniche precedentemente descritte. La seguente tabella mostra quindi un breve riepilogo dei Muda nei servizi e delle possibili soluzioni ad essi correlate. MUDA SOLUZIONI Sovrapproduzione -Adottare sistemi di erogazione del servizio di tipo pull -Applicare sistemi Kanban, vuoto chiama pieno -Gestire lo stato d avanzamento delle commesse attraverso una rappresentazione visiva tabellare Attese Scorte Difettosità Movimenti Trasporti Inefficienze di processo -Revisione del processo produttivo, eliminando attività non a valore -Migliorare il sincronismo tra attività lavorative -Applicare la logica Kanban -Tenere solo una scorta minima di utilizzo immediato di qualsiasi cosa serva -Eliminare fonti di distrazione e disattenzione -Revisione del processo produttivo, eliminando attività non a valore -Revisione dei percorsi e della posizione delle postazioni di lavoro -Ottimizzare il layout fisico degli uffici -Introdurre chiare procedure per l invio di documenti digitali -Revisione del processo produttivo, eliminando attività non a valore 75

84 Potenziale delle persone Carenze conoscitive e di innovazione Distrazioni autoinflitte Inefficienza energetica e inquinamento indoor Tabella 3.2. Muda negli uffici e soluzioni -Coinvolgimento del personale -Revisione degli standard relativi ai processi per la gestione e valorizzazione delle risorse umane -Strutturare e consolidare un processo di formazione permanente del personale -Orientare l attenzione ad un task per volta -Creare un ambiente di lavoro emotivamente positivo -Evitare di procrastinare -Pianificazione chiara dell agenda di lavoro -Eliminare fonti di distrazione e disattenzione -Adottare programmi di risparmio energetico -Acquistare solo strumenti di lavoro ad alta efficienza energetica e a basso consumo -Adottare strumenti di regolazione di luce, temperatura e ventilazione 3.6 Il Gemba digitale Come già detto precedentemente, nel mondo dei servizi e all interno degli uffici, gli strumenti e le tecnologie informatiche e telecomunicative rivestono al giorno d oggi un importanza fondamentale. L uso di Internet come strumento di comunicazione tra le imprese ha modificato i processi interaziendali e, in generale, la diffusione dell uso delle nuove tecnologie in tutti i settori economici ha comportato un ripensamento sostanziale di tutti i processi, sia nelle piccole che nelle grandi imprese, portando ad un miglioramento significativo della produttività I costi dell ignoranza informatica Condizione imprescindibile per la gestione di gran parte della attività economiche è però quella essere in grado di utilizzare gli strumenti informatici in modo da disporre sempre di informazioni digitali tempestive e accurate. La Knowledge Society infatti, e il mondo del lavoro ad essa correlato, è in grado di svilupparsi solo se si riesce a fare buon uso delle possibilità offerte dalle tecnologie informatiche e telecomunicative. Purtroppo, in base a quanto riporta Fiorini (2012), solo il 22,6% della forza lavoro in Europa attualmente riceve una formazione informatica offerta dall azienda in cui lavora; molti operatori provvedono con autoformazione o tramite l aiuto di colleghi. L ignoranza informatica può avere conseguenze rilevanti e generare costi nascosti (Muda) derivanti da una minore produttività, stress ed errori per uso improprio delle tecnologie, pregiudicando fortemente la capacità delle imprese di raggiungere livelli di efficienza necessari per poter competere su scala globale. Una ricerca dell Istituto di Statistica Norvegese ha calcolato il tempo mediamente assorbito dalla nascita di problemi derivanti dall uso di sistemi informativi nel luogo di lavoro. Impiegati e manager 76

85 passano mediamente il 60% del loro tempo lavorativo davanti al PC (24h su 40h settimanali) e di questo tempo, circa il 12% (171 minuti a settimana), risulta improduttivo per l insorgere di difficoltà che bloccano il normale svolgimento delle attività. Una riduzione anche solo parziale dell ignoranza informatica, attraverso un adeguata formazione di base può portare vantaggi significativi alle aziende e porre le basi per una fase formativa di livello superiore orientata alla prevenzione dei Muda di produttività di area digitale. I principi Lean applicabili al mondo fisico sono estendibili anche a quello digitale, ossia alla postazione di lavoro virtuale con cui si opera, facente parte anch essa dell ambiente di lavoro nel suo senso più ampio La dematerializzazione nel mondo digitale Nell era digitale si può pensare di sfruttare le tecnologie disponibili per risparmiare spazio, carta ed energie, e consentire un maggiore accesso ai vari livelli di documentazione aziendale. Per fare ciò è possibile ricorrere a strumenti e sistemi di Document Management che permettono la gestione dei documenti elettronici, la scansione di documenti cartacei, l indicizzazione, la conservazione in database, la conversione in diversi formati elettronici, il recupero e l eventuale eliminazione dei documenti digitali e digitalizzati. Quando un documento richiede una firma autorizzativa, accade spesso che se ne stampi una copia cartacea e che venga immessa in un flusso parallelo non cartaceo, generando extra-costi e producendo ritardi e inefficienze nel processo di generazione del valore. Secondo alcune stime, ogni firma manuale su un documento cartaceo ha un costo aziendale pari a circa 6 euro, compresi i costi associati carta, stampa, apposizione della firma, scansione, inoltro, archiviazione, rigenerazione dei documenti smarriti. Una persona delegata alla firma può siglare mediamente 500 documenti l anno, per un costo di 3000 euro all anno per i costi connessi alla firma su foglio cartaceo. Si può pensare quindi di ricorrere a soluzioni di digital signature basati su sistemi autorizzativi completamente digitali, più rapidi ed economici e giuridicamente vincolanti. Esistono inoltre strumenti per l apposizione di firme multiple e la verifica della firma e dell integrità del testo, da scegliere in modo da garantire il massimo livello di sicurezza e l integrabilità con i sistemi di Digital Management aziendale. Oltre alla sotituzione di documenti cartacei con documenti elettronici, è possibile sostituire servizi ad alto carbon footprint con soluzioni digitali equivalenti, come per esempio l utilizzo di sistemi di videoconferenza che consentono di creare, ospitare e partecipare ai meeting a prezzi ragionevoli o addirittura gratuitamente. Comunicare con chiunque, dovunque, senza spostarsi dal proprio ufficio consente di risparmiare tempo e denaro, di aumentare la produttività del tempo dedicato al lavoro e di ridurre l impatto ambientale derivante da viaggi e spostamenti, che un tempo erano invece necessari per incontrarsi di persona. 77

86 3.7 Le 5S nel Gemba digitale Partendo dalla prima regola Kaizen da applicare, ovvero la pulizia e l ordine nel luogo di lavoro, secondo Fiorini (2012) è possibile adattare e applicare le 5S al Gemba virtuale e digitale come segue Fase 1: Separare, suddividere (SEIRI) La prima fase consiste nel suddividere gli elementi digitali di uso comune in principali categorie (per esempio i programmi e i file). Questi devono essere trattati al pari degli strumenti di lavoro e dei documenti del Gemba fisico, si individuano quindi quelli necessari e quelli non. I primi vanno poi ordinati, mentre i secondi vanno rimossi. Si tratta cioè di fare una prima pulizia generale del contenuto di computer e dispositivi tecnologici, per esempio disinstallando programmi che non servono (come quelli preinstallati e mai usati, o quelli usati una volta sola), pulendo il menu di avvio, eliminando i file doppi (sostituendoli eventualmente con collegamenti ai file originali), rimuovendo i file vecchi, inutili o occulti (come cookies, cronologia di navigazione, file temporanei, o elementi dannosi come virus o malware). Vale la medesima regola usata per il Gemba fisico: rimuovere tutto quello che non si userà nei prossimi 30 giorni unitamente a tutto ciò che non è stato usato negli ultimi 3 mesi, controllando l ultima data di modifica dei file. Con questa prima pulizia, si libera spazio su disco fisso, cosa che aiuta a razionalizzare il contenuto del PC e ad evitare blocchi di sistema. Per facilitare l identificazione dei file è bene salvarli con nomi parlanti, che siano cioè il più possibile esplicativi del contenuto. È consigliabile inoltre effettuare periodicamente un backup su disco fisso esterno o tramite servizi di cloud computing, in modo da essere sicuri che i file importanti non scompaiano in caso di crash di sistema o furto, e da liberare spazio su Pc per nuovi progetti Fase 2: Sistemare, classificare e ordinare (SEITON) Gli oggetti digitali rimasti, ossia quelli essenziali e funzionali all attività lavorativa devono essere collocati in modo corretto perché siano facilmente reperibili ed utilizzati compiendo il minimo sforzo e impiegando il minimo tempo. Si tratta per esempio di riorganizzare o ordinare la cartella dei documenti e le varie sottocartelle in modo da semplificare il reperimento di qualunque file utile, e di creare una collocazione differenziata per i diversi tipi di programmi: quelli operativi per la creazione di valore, programmi di posta elettronica, browser, programmi per la gestione e manutenzione del pc, programmi di web meeting e di condivisione dei file. È possibile migliorare l organizzazione dei messaggi di posta elettronica impostando filtri o regole per lo smistamento automatico dei messaggi in cartelle diverse, per esempio in base ai destinatari o a parole contenute in oggetto. Si può pensare inoltre di suddividere le mail in entrata a seconda dell urgenza, lasciando per esempio nella casella di posta in arrivo le mail che necessitano di risposta immediata e riposizionando le altre in cartelle di attenzione (per mail non urgenti, che richiedono maggiori tempi di lettura e valutazione), cartelle di attesa (per mail che richiedono azioni 78

87 di terzi prima di poter rispondere), cartelle non-action (per mail importanti da archiviare come promemoria). Per quanto riguarda invece la navigazione online, è utile indicizzare i siti preferiti secondo una struttura ad albero, creando sezioni e sottosezioni per categoria, in modo da risparmiare tempo per trovare i siti più usati. Nella gestione e allocazione di file e cartelle, invece di salvare documenti sul desktop, per quanto sia lo spazio più immediato per mettere in evidenza dei file, è consigliabile creare dei collegamenti ai file che invece sono collocati nelle rispettive cartelle. L archiviazione deve essere eseguita creando una struttura di cartelle e sottocartelle molto semplice e ramificata; la disposizione dei file deve essere chiara ed inequivocabile. Se si lavora in team è importante che la struttura sia definita e condivisa con agli altri membri Fase 3: Sgomberare, pulire a fondo(seiso) La postazione di lavoro digitale, così come quella fisica, deve essere mantenuta sgombera da elementi non connessi con gli strumenti essenziali per la produzione di valore. Si tratta quindi di eliminare il disordine dal desktop, come se fosse una vera e propria scrivania, lasciando solo collegamenti a software di base ed eventualmente a file di uso frequente o in corso di lavorazione, svuotare il cestino per liberare spazio su disco Fasi 4 e 5: Standardizzare e Sostenere (SEIKETSU e SHITSUKE) Le ultime due fasi sono analoghe a quelle applicabili al mondo fisico, e costituiscono la parte più impegnativa del programma. Si va a definire l ambiente di lavoro digitale finale, esportabile ad altre stazioni di lavoro aziendali, insieme alle regole per la sua manutenzione costante secondo i principi delle prime 3S. Il metodo viene quindi reso sistematico e standardizzato, per monitorare il rispetto delle regole ed il consolidamento dei risultati ottenuti, in modo da garantire che non vengano sprecati gli sforzi fatti nel mondo digitale, dove disordine e confusione possono apparire meno visibili che in quello fisico. 3.8 L eliminazione dei Muda digitali Gli sprechi riscontrabili nel Gemba digitale sono analoghi a quelli individuabili nel Gemba fisico. Va però considerato che, data la grandissima facilità di impiego di tecniche per la duplicazione e la condivisione dei documenti (basta un semplice copia e incolla a volte), un uso improprio degli strumenti digitali può generare livelli di sprechi a cascata nettamente maggiori rispetto a quelli che si hanno nel mondo fisico. Nella seguente tabella sono riportati alcuni esempi di sprechi digitali e le corrispondenti soluzioni. 79

88 MUDA DIGITALE ESEMPI SOLUZIONI Sovrapproduzione Attese Scorte Difettosità Movimenti -Mandare la stessa mail più volte -Produrre report che non vengono letti -Invio di informazioni non richieste Inserimento di informazioni ripetitive in documenti -Lentezza si rete o del sistema operativo -Attesa di informazioni di ritorno da parte di terzi -Attesa per ricercare file e documenti nel pc -Salvataggio compulsivo di file nel PC senza una precisa catalogazione -Eccesso di mail non lette -Eccesso di icone e documenti sul desktop -Eccesso di file nel cestino -Errori di digitazione ed inserimento dati -Inoltro di documentazione parziale o non aggiornata -Scambi di informazioni incomplete -Cancellazione incauta di dati -Movimentazioni inutili di file e documenti per seguire vecchie procedure non aggiornate -Uso eccessivo di allegati alle mail -Uso eccessivo del Copia Conoscenza nelle mail -Movimenti di persone per il mancato utilizzo degli strumenti digitali disponibili -Revisione dei processi di gestione documentale -Applicazione delle 5S -Formazione mirata al personale -Revisione dei processi di gestione documentale -Applicazione delle 5S -Aggiornamento degli standard -Revisione degli strumenti informativi disponibili -Revisione dei processi di gestione documentale -Applicazione delle 5S -Formazione mirata al personale -Riduzione delle fonti di disturbo e distrazione -Applicazione delle 5S -Formazione mirata al personale -Uso di strumenti informativi adeguati e performanti -Revisione dei processi di gestione documentale -Applicazione delle 5S -Aggiornamento degli standard -Formazione mirata al personale 80

89 Trasporti Inefficienze di processo Carenze conoscitive e di innovazione Inquinamento cognitivo e distrazioni autoinflitte -Difficoltà nell accedere ad informazioni pubblicate sul web a causa di siti mal costruiti -Mantenere doppi archivi attivi -Carenza nella conoscenza dei bisogni del cliente -Scrittura multipla di dati su piattaforme diverse per scarsa integrazione dei sistemi informativi -Rigidità del sistema informativo -Assenza di soluzioni di gestione organizzata dei dati -Carenza di formazione di base sull uso dei sistemi informativi -Impiego di strumenti obsoleti non allineati agli standard di mercato -Data smog (sovraccarico di informazioni e dati) -Multitasking eccessivo -Switchtasking eccessivo (passare da un sito all altro, da una mail all altra) -Operare solo su un archivio principale ed eseguire un backup -Revisione dei processi di gestione documentale -Applicazione delle 5S -Aggiornamento degli standard -Formazione mirata al personale -Revisione dei processi informativi, eliminando attività non a valore -Bilanciamento dei carichi di lavoro -Applicazione delle 5S -Aggiornamento degli standard -Formazione mirata al personale -Aggiornamento costante degli applicativi -Riduzione delle fonti di disturbo e distrazione -Pianificare orari dedicati alle attività -Applicazione delle 5S Inefficienza energetica -Uso di dispositivi obsoleti ad alto consumo -Dispositivi lasciati accesi anche se inutilizzati Tabella 3.3. Muda digitali e soluzioni -Monitoraggio dei consumi e risparmio energetico 3.9 L importanza della standardizzazione Dopo la pulizia tramite 5S e l eliminazione dei Muda, un altra regola fondamentale nell attuazione di una trasformazione Lean duratura ed efficace in ufficio, sia nel Gemba fisico che in quello digitale, consiste nella standardizzazione dei processi produttivi del valore e delle modalità per il miglior 81

90 impiego di strumenti e spazi di lavoro. Uno standard è costituito dalle regole scritte che definiscono le attività quotidiane di un impresa e può essere definito come il modo migliore, più efficiente, facile e sicuro di fare un lavoro. Imai in merito dichiara che mantenere gli standard è un modo per assicurare la qualità dei processi e prevenire la ripetizione degli errori. La gestione ottimale del lavoro quotidiano si basa però non solo sul mantenimento, ma anche sul miglioramento degli standard, il che significa migliorare continuamente i processi correnti per innalzare il livello di qualità e performance. In termini Kaizen, l ordine e la pulizia, così come la caccia ai Muda, devono precedere la preparazione di uno standard. Ma a cosa servono concretamente gli standard? Sempre secondo Imai, essi rappresentano le procedure raffinate dall esperienza condivisa di tanti, che di conseguenza offrono la soluzione migliore per conservare e condividere conoscenze con i nuovi che verranno, e quindi per la formazione delle risorse umane, anche in assenza o in sostituzione di chi ha maturato l esperienza. Gli standard inoltre forniscono il modo per misurare le performance e stabilire forme di incentivazione, mostrano chiaramente correlazioni causa-effetto, formano la base per il mantenimento ed il miglioramento. Sono quindi norme che devono essere rappresentate nel modo più semplice possibile e forniscono un indicazione di obiettivi e compiti. Costituiscono inoltre le basi ed il promemoria per revisioni e diagnostica e aiutano a prevenire la ripetizione di errori: in questo modo la standardizzazione diventa parte determinante del processo di qualità. È fondamentale poi sottolineare l importanza di un approccio partecipativo ed autoresponsabilizzante degli operatori alla definizione degli standard. Infatti, quando i dipendenti partecipano al Gemba Kaizen e determinano nuovi standard operativi, sviluppano un senso di proprietà verso di essi e di conseguenza si sentiranno in dovere di seguirli, a differenza delle modifiche di processo fatte da terzi o imposte dall alto che invece possono incontrare resistenze psicologiche da superare Obiettivi del lavoro di tesi Come visto precedentemente, il modello d impresa snella è ormai considerato garanzia di successo per il miglioramento delle aziende anche al di fuori del settore manifatturiero e delle grandi imprese. Risulta quindi interessante discutere e verificare empiricamente, tramite il caso studio esposto nella seconda parte della tesi, l applicazione dei principi e delle tecniche derivanti dal Lean Thinking ad un ufficio dell Università degli Studi di Padova, che nello specifico offre agli studenti iscritti all Istituto servizi di attivazione di stage sia in Italia che all estero. La particolarità della tesi consisterà nell applicazione e adattamento di principi e strumenti, nati e implementati originariamente nel contesto produttivo e manifatturiero, all ambito di processi nel mondo dei servizi. Si dimostrerà quindi la compatibilità del Lean Office con l applicazione all interno di un ufficio. Durante l attività di analisi e applicazione delle tecniche Lean si dovrà tenere conto del 82

91 contesto in cui si opera e delle risorse a disposizione, per fare in modo che il programma di miglioramento snello sia effettivamente attuabile. Obiettivi della tesi sono quindi: La verifica dell applicabilità del Lean Thinking all ambiente d ufficio, attraverso l applicazione di tecniche e strumenti di Lean Office; L analisi e la mappatura del processo di attivazione degli stage all estero, identificando il flusso del valore e le attività non necessarie; La condivisione delle problematiche emerse nell applicazione di un processo di miglioramento snello all interno di un ambiente, come quello universitario, regolamentato da normative e procedure burocratiche e amministrative spesso vincolanti; L individuazione di possibili soluzioni e idee per il miglioramento dei processi a vantaggio degli studenti, del personale dell ufficio che gestisce i processi e degli enti ospitanti con cui si interfacciano. Dal momento che la letteratura presenta scarsi esempi riguardanti l applicazione dei principi Lean nel mondo dei servizi e degli uffici, la presente tesi si propone di contribuire ulteriormente alla conoscenza del Lean Office. Si andranno quindi ad approfondire gli adattamenti necessari nel settore dei servizi per l applicazione dei principi Lean e si discuteranno le principali differenze rispetto alla loro applicazione nel settore manifatturiero e della produzione, che invece gode di numerosi esempi e casi studio di riferimento citati in letteratura. Nello specifico, si porrà particolare attenzione ai cambiamenti da apportare per il miglioramento dei processi non solo nel Gemba fisico, ma anche nel Gemba digitale, di pari importanza nel mondo dei servizi. 83

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93 CAPITOLO 4 Introduzione al caso studio 4.1 L Università di Padova A Padova ha sede la seconda Università più antica d Italia (dopo quella di Bologna) e la sesta al mondo. Nonostante l attività di studio e ricerca risalga a molti anni prima, e sebbene esistessero già da qualche secolo scuole di diritto e medicina con studenti provenienti da varie nazioni, il 1222 è riconosciuto come l anno ufficiale della fondazione, quando nacque una regolare organizzazione universitaria. In quel periodo, gruppi di studenti e professori migravano con una certa frequenza dalla vicina Università di Bologna, alla ricerca di una maggiore libertà accademica, e la fama del nuovo Studio Padovano crebbe tanto rapidamente che attirò anche maestri e studenti stranieri provenienti da diverse parti d Europa come Francia, Spagna, Germania, Inghilterra e Polonia. Padova divenne così un punto di riferimento per la diffusione della cultura e della ricerca del mondo occidentale, come Bologna, Oxford e Cambridge. Dall inizio del 1400, con l avvento del dominio di Venezia, che durò più di tre secoli, all Università veniva garantito un trattamento privilegiato in quanto unico Ateneo dello Stato Veneto. Scolari e professori erano governati da uno o due Rettori che avevano potere disciplinare ed erano eletti annualmente dagli studenti stessi, ai quali spettava anche la scelta dei docenti, fino a quando nel 1560 il Senato decide di privare totalmente gli studenti della possibilità di scegliere i professori. Le scuole sparse in diverse contrade della città confluirono in un unico blocco di edifici, dove nacque, dopo ampliamenti e trasformazioni, Palazzo Bo, ancora oggi sede centrale dell Università. Il nome deriva da quello dell antica locanda sotto l'insegna del bue, nota come Bo (dal diminutivo di bove ), che occupava l area del cortile antico ed era famoso in tutta Europa per aver ospitato nobili e personaggi di spicco dell epoca. Nel corso dei secoli successivi, l Università ha avuto una storia molto importante per le scoperte a livello mondiale che si sono susseguite, facendo di Padova la capitale scientifica del mondo tra il 1400 e il È in quest'epoca aurea che l'università adotta il motto "Universa Universis Patavina Libertas" (tutta intera, per tutti, la libertà nell'università di Padova), per sottolineare la grande libertà di pensiero concessa dall'università ai docenti e agli studenti, protetti dall inquisizione che condannava chiunque dimostrasse idee religiose non conformi alla Chiesa. Il secolo XVI, in particolare, si caratterizzò per alcune importanti iniziative che contribuirono a riaffermare l Università patavina come la più avanzata nella ricerca scientifica e nelle sue strutture, come l edificazione del primo Orto botanico europeo (1545) e del primo Teatro Anatomico del mondo (1595). Dal 1592, per 18 anni consecutivi, Galileo Galilei resse la cattedra di matematica presso l'ateneo Patavino, imprimendo una svolta fondamentale allo studio dell astronomia e nel 1678 vi fu la prima donna laureata al mondo: la nobildonna Elena Lucrezia Cornaro Piscopia. 85

94 Dopo la caduta della Repubblica Veneta nel 1797 ad opera delle truppe napoleoniche e gli oltre 50 anni di dominazione Austriaca, vi fu il traumatico passaggio nel 1866 sotto il governo del Regno d Italia, che portò alla sospensione numerosi professori, alla chiusura di alcune scuole, all'abbandono del modello universitario austriaco a favore del meno moderno modello italiano e al successivo trasferimento di molti docenti di punta all'università di Roma, nel tentativo di fare di questa l'università centrale e più importante del Paese. L'Ateneo Patavino rimaneva strutturato in sole quattro facoltà che assumevano il nome di Giurisprudenza, Medicina e Chirurgia, Lettere e Filosofia, Scienze Matematiche Fisiche e Naturali, a capo delle quali veniva posto un Preside. Verso la fine dell'ottocento vi fu un lento periodo di espansione che portò alla creazione delle facoltà di Ingegneria (1876), Farmacia (1933) e Scienze politiche (1924). Padova tornò quindi ad avere un identità e una proiezione internazionale, con radicali ampliamenti e una riqualificazione edilizia dell Ateneo. Nel secondo dopoguerra, l Università vide una notevole espansione edilizia e un ulteriore ampliamento dell offerta culturale, con l introduzione delle Facoltà di Agraria (1946), Magistero (1951), Statistica (1968), il corso di laurea in Psicologia (1971), Veterinaria (1992) ed Economia (1993). Pur rimanendo ancora lontana dai fasti del periodo della Serenissima, l Università riprese la sua collocazione di importante centro scientifico-culturale del mondo occidentale e vide il decentramento delle Facoltà Padovane anche in altre città del Veneto. I Rettori successivi attuarono un decentramento capillare dei corsi, promuovendo un articolazione della didattica e della ricerca. Dal Gennaio del 2012, il nuovo Statuto, seguendo le direttive del Ministro della Pubblica Istruzione, prevede un riassetto amministrativo-didattico globale con la soppressione delle Facoltà, l affidamento della didattica ai Dipartimenti e la possibilità di istituire delle Scuole con il compito di coordinare le attività dei Dipartimenti nei corsi di studio. 4.2 La mobilità internazionale Da tempo l Università di Padova promuove iniziative legate alla mobilità internazionale di docenti e studenti, da e verso l estero, fornendo loro il supporto informativo ed economico necessario. Si occupa quindi dell organizzazione di iniziative a livello internazionale, come Erasmus+, Erasmus Mundus, e accordi bilaterali. L Ateneo promuove inoltre la cooperazione internazionale le iniziative di cooperazione con Paesi in via di sviluppo. Si offre di garantire un supporto tecnico nella presentazione di candidature per la partecipazione ai Programmi Europei e gestisce i finanziamenti dell UE per la formazione. L Università promuove anche lo svolgimento di stage e tirocini presso enti ospitanti stranieri in Paesi Europei o extra-europei, supportando studenti e neolaureati nella loro attivazione. Ad alcuni stage, messi a disposizione da enti pubblici o nell ambito di programmi internazionali, si accede tramite la partecipazione a bandi. Una descrizione più dettagliata delle tipologie di stage all estero, ed in particolare del Programma Erasmus+ for Traineeship, verrà fornita nel Capitolo 5. 86

95 4.3 Servizio Stage e Career Service I servizi dell Università di Padova sono attualmente articolati in diverse aree, facenti capo al Direttore Generale di Ateneo: Didattica e Servizi agli studenti Relazioni internazionali, Ricerca e Trasferimento tecnologico Affari Generali Organizzazione e Personale Finanza, Programmazione e Controllo Edilizia, Patrimonio Immobiliare ed Acquisti. Nell organigramma di Ateneo, l ufficio del Servizio Stage e Career Service si colloca all interno dell Area Didattica e Servizi agli studenti, insieme alla Segreteria Studenti e agli uffici dei servizi di orientamento e diritto allo studio. Come suggerisce il nome, l ufficio si occupa della gestione delle offerte di stage e di lavoro provenienti da aziende, enti o studi professionali e delle candidature espresse da studenti e neolaureati, presidiando la corrispondenza dell offerta formativa dell Università di Padova con le esigenze del mondo del lavoro. Tra i servizi proposti vi sono la gestione e promozione degli stage e tirocini pre e post laurea in Italia e all'estero, lo sviluppo di progetti inerenti l orientamento al lavoro e all occupazione, nonché la promozione e realizzazione di attività di placement. L evoluzione del mondo del lavoro e delle professioni viene regolarmente monitorata attraverso il costante rapporto con le strutture interne dell Ateneo e con l esterno. Nelle attività di job placement, si analizzano le esigenze di ciascuna impresa per supportarla nella definizione del profilo ricercato. A ciò seguono la valutazione dei curricula ed eventuali colloqui di selezione, per presentare all azienda una rosa di candidati idonei, garantendo il corretto abbinamento tra domanda ed offerta. 87

96 88 Figura 4.1. Organigramma dei Servizi di Ateneo. Fonte:

97 L ufficio quindi si occupa anche di attività di orientamento e consulenza individuale per gli studenti che si affacciano per la prima volta al mondo del lavoro. Collabora inoltre con l'osservatorio del mercato del lavoro, il quale è un progetto, nato nel 1999, inteso a verificare l'andamento e l'efficacia degli stage tramite l'analisi di valutazioni dirette degli stagisti da una parte e delle aziende o enti ospitanti dall altra. L'ottica nella quale opera l'osservatorio mira al miglioramento della qualità delle attività di stage e di tirocinio, e favorisce indagini sui laureati tramite la raccolta di dati poi utilizzati per elaborazioni statistiche. Per favorire ulteriormente l incontro tra aziende e studenti, vengono organizzati, in collaborazione con le aziende stesse, anche eventi dedicati alla presentazione delle offerte e al recruiting, come Università Aperta, il Career Day dell'università di Padova che si svolge ogni anno. Questi servizi sono offerti dall Università gratuitamente agli studenti regolarmente iscritti e ai neolaureati, che comunque contribuiscono indirettamente al loro finanziamento tramite il pagamento delle rette universitarie. Non ha dunque senso parlare di politiche di prezzo, o di concorrenza e posizionamento rispetto ad essa, in quanto i ragazzi iscritti all Università di Padova possono rivolgersi solamente a questo ufficio, che è quello centrale dell Ateneo, o a quello del proprio Dipartimento, se presente, ma non a quelli di altre Università, come è logico che sia. Tra le varie attività e processi che interessano l ufficio, il caso che qui di seguito verrà preso in esame riguarda nello specifico il processo di attivazione degli stage all estero. Le informazioni presentate sono state raccolte principalmente tramite ripetute osservazioni dirette presso l ufficio, la consultazione del sito di Ateneo e ma anche e soprattutto attraverso interviste e domande poste al Responsabile di servizio, al personale tecnico-amministrativo e anche ad alcuni studenti che hanno attivato uno stage all estero. 4.4 La proposta di stage La proposta di stage presso l ufficio del Servizio Stage e Career Service è stata avanzata dalla Prof.ssa Danese e dalla Dott.ssa Rota, Responsabile e Capo Servizio dell ufficio, nell ottica di un progetto consistente nell applicazione di principi e di strumenti di Lean Office all interno di un ufficio dell Università di Padova. In particolare, tale progetto è stato focalizzato fin da subito sui processi di attivazione di stage all estero, tralasciando quindi gli altri numerosi processi e servizi di cui si occupa l ufficio in questione. L obiettivo dello stage è stato quello di analizzare il processo e stilare un quadro riassuntivo dello stato attuale delle attività svolte. Questo doveva essere fatto attraverso osservazioni dirette del lavoro svolto in ufficio da parte del personale dedicato all attivazione degli stage, e mediante domande e interviste poste al personale stesso in più occasioni durante lo stage di quattro mesi. Altre informazioni sono state raccolte con modalità che verranno descritte più ampiamente nei capitoli seguenti. Un altro obiettivo è stato quello di individuare ed evidenziare le principali problematiche legate al processo e alla sua gestione, in modo da poter avanzare nuove 89

98 proposte e soluzioni, volte al superamento delle criticità ed al miglioramento del livello di servizio offerto e dell efficienza. Le soluzioni avanzate si rifanno in particolare ai principi e alle tecniche di Lean Office, esposti nei capitoli precedenti, che si è cercato di adattare al contesto qui descritto. Si è trattato dunque di snellire il processo oggetto di analisi, eliminando le attività non necessarie e recuperando ove possibile la flessibilità e la velocità di risposta richieste da chi usufruisce del servizio, principalmente studenti, ma anche aziende ed enti ospitanti. 90

99 CAPITOLO 5 Il processo di attivazione degli stage all estero 5.1 Tirocini e stage Per comprendere a fondo il servizio offerto dall ufficio in questione, è bene definire cosa si intende per tirocinio e stage. Il tirocinio è un esperienza formativa e lavorativa temporanea, non costituente rapporto di lavoro, presso un ente ospitante, allo scopo di agevolare le scelte professionali e lavorative mediante la conoscenza diretta del mondo del lavoro. Esistono 3 principali tipologie di tirocinio. Tirocinio curriculare: è un'esperienza formativa e lavorativa temporanea svolta durante il percorso di studi ad integrazione del proprio curriculum di studi; viene effettuato prima del conseguimento del titolo e può comportare l'acquisizione di crediti CFU, come indicato dal regolamento didattico del singolo corso di studio. Rientra in questa definizione anche il tirocinio professionalizzante post-lauream di psicologia, finalizzato allo svolgimento dell'esame di stato per l'iscrizione all'albo degli Psicologi. Tirocinio formativo e di orientamento: corrisponde al tirocinio avviato da neolaureati, entro cioè 12 mesi dal conseguimento di un titolo di laurea, di laurea magistrale o di dottorato di ricerca conseguito presso l Università e finalizzato ad agevolare le scelte professionali e l'occupabilità nella fase di transizione dalla scuola al lavoro mediante una formazione in ambiente produttivo e una conoscenza diretta del mondo del lavoro. Tirocinio di inserimento/reinserimento lavorativo: tirocinio riservato a laureati oltre i 12 mesi dal conseguimento del titolo di studio universitario presso l Università e finalizzato ad agevolare l'inserimento o il reinserimento nel mercato del lavoro di lavoratori disoccupati, inoccupati, sospesi in regime di cassa integrazione sulla base di specifici accordi in attuazione delle politiche attive del lavoro per l'erogazione di ammortizzatori sociali e/o appartenenti a specifiche categorie di soggetti. Con il termine stage normalmente ci si riferisce alle ultime due tipologie di tirocinio, cioè a quello formativo e di orientamento o di inserimento lavorativo, ma è solitamente usato come sinonimo di tirocinio. Costituisce un periodo di formazione professionale rivolto a studenti e a neolaureati presso aziende, enti pubblici o professionisti. Può avere una durata massima di 12 mesi per gli studenti e 6 per i laureati; questi ultimi devono iniziare il loro tirocinio formativo entro 12 mesi dal conseguimento della laurea. Uno stage coinvolge principalmente tre soggetti: lo stagista, o tirocinante, cioè lo studente o neolaureato che svolge lo stage; 91

100 il soggetto promotore, che in questo caso è l'università di Padova, ovvero il soggetto che promuove l esperienza di tirocinio controllandone i contenuti e lo svolgimento, assumendo così la responsabilità della qualità e della regolarità dell iniziativa; il soggetto ospitante, cioè l'azienda o l'ente presso il quale si svolge il tirocinio. Nel percorso formativo sono coinvolti anche il tutor universitario, ossia un docente dell'ateneo che assume la funzione di responsabile didattico-organizzativo delle attività svolte dal tirocinante, e il tutor aziendale, il quale assume la funzione di responsabile dell inserimento del tirocinante all interno del soggetto ospitante. Entrambi guidano e seguono lo stagista nello svolgimento dei compiti previsti. 5.2 Stage all estero Studenti e neolaureati se lo desiderano possono effettuare uno stage all'estero, in un Paese dell Unione Europea o altrove, in Paesi come per esempio Cina, Giappone e Stati Uniti. Per attivare uno stage all estero, esistono diverse procedure. La procedura standard è molto simile a quella predisposta per gli stage in Italia, ma con varianti che possono dipendere dal Paese ospitante e dalle sue normative. Bisogna però considerare che spesso non è prevista alcuna retribuzione per lo stagista durante il tirocinio, cosa che può mettere economicamente in difficoltà il ragazzo durante la sua permanenza all estero. Per questo motivo, esiste un secondo tipo di procedura, tramite la quale è possibile usufruire di una borsa di mobilità offerta da enti pubblici nazionali o regionali, o dall Unione Europea (UE) nell ambito di programmi internazionali, a cui si accede tramite la partecipazione a bandi. Di fatto, la principale opportunità di finanziamento e di supporto economico che i ragazzi dell Università di Padova ricevono per andare all'estero è quella messa a disposizione dall'unione Europea, grazie al programma che prende il nome di Erasmus+ for Traineeships. Quest ultimo è un programma mediante il quale l'ue, secondo una serie di criteri, assegna un finanziamento a studenti o laureandi che hanno intenzione di fare un'esperienza di stage all'estero. Per poter attivare uno stage e al contempo candidarsi al bando per l assegnazione della borsa Erasmus+, i ragazzi devono presentare un altro tipo di modulistica, predisposta dall UE e diversa da quella della procedura di attivazione standard. Altri esempi di borse di mobilità disponibili per gli iscritti all Università sono, per esempio, quelle offerte dai programmi MOVE e Vulcanus. Il primo è presente da due anni ed è rivolto a laureati inoccupati dell Università di Padova, iscritti al programma Garanzia Giovani; prevede lo svolgimento di tirocini nelle Camere di Commercio italiane all estero col supporto di una borsa di mobilità assegnata dalla Regione e cofinanziata dal Fondo Sociale Europeo. Il secondo invece è un programma che offre agli studenti dell UE la possibilità di effettuare un tirocinio presso un azienda giapponese e ha durata di un anno. Esistono quindi diverse tipologie di finanziamenti e differenti modalità di assegnazione degli stessi. 92

101 Essendo il programma Erasmus+ for Traineeship la principale risorsa di finanziamento per i ragazzi dell Università di Padova che vogliono effettuare uno stage all estero, di seguito tralasceremo le modalità di attivazione di stage all estero con il supporto di altri tipi di borse di mobilità e considereremo le due principali varianti del processo di attivazione: la procedura standard senza alcuna richiesta di borsa e la procedura con richiesta di borsa Erasmus Il Programma Europeo Erasmus+ Erasmus+ è il programma dell'unione Europea nei settori dell'istruzione, della formazione, della gioventù e dello sport per il periodo Esso raccoglie in un unico programma quadro i diversi programmi di istruzione e formazione del settennio precedente, tra cui il Lifelong Learning Programme (LLP) e i Programmi bilaterali, cui si aggiungono le attività per la gioventù e lo sport. Erasmus+ mira promuovere l integrazione in tutti i diversi settori dell istruzione, della formazione e della gioventù, rimuovendo le barriere artificiali, stimolando nuove forme di cooperazione, cercando inoltre di combattere i crescenti livelli di disoccupazione, specialmente tra i giovani. Nel settore dell'istruzione superiore, Erasmus+ sostiene la mobilità internazionale degli studenti e dei futuri neo-laureati da e verso i Paesi partner, migliorando nello specifico il livello di competenze e capacità chiave, con particolare attenzione per la loro rilevanza per il mercato del lavoro. La Mobilità Erasmus + si divide in due programmi a seconda degli obiettivi formativi da raggiungere: programma Erasmus + per Studio (Erasmus+ for Study): per svolgere un periodo di studio all'estero presso un Istituto d'istruzione Superiore da 3 a 12 mesi; programma Erasmus + per Tirocinio (Erasmus+ for Traineeships): per svolgere un tirocinio all'estero presso un'impresa o altro posto di lavoro di interesse da 2 a 12 mesi. Per assicurare l'alta qualità delle attività di mobilità con il massimo impatto sugli studenti, l'attività di mobilità deve rispondere al grado di apprendimento dello studente e alle necessità di sviluppo personali Il programma Erasmus+ for Traineeships All Università di Padova, il programma Erasmus+ per Studio è di competenza dell ufficio Relazioni Internazionali, mentre il programma Erasmus+ per Tirocinio è gestito principalmente dall ufficio Stage e Career Service. Il programma Erasmus+ for Traineeships consente agli studenti universitari di tutti i livelli di svolgere uno stage o un tirocinio all estero in un Paese europeo partecipante al programma, beneficiando di una borsa di mobilità differenziata in relazione al costo della vita del Paese di destinazione. È possibile svolgere tirocini curriculari, tirocini formativi e di orientamento professionale, attività di ricerca e tesi presso un ente straniero convenzionato e trascorrere così un periodo di mobilità all estero fino ad un massimo di dodici mesi per ogni ciclo di studio (24 mesi per i corsi di laurea a ciclo unico), anche combinando la mobilità per studio con quella per tirocinio. I Paesi partecipanti presso cui è possibile svolgere un tirocinio sono i cosiddetti Programme 93

102 Countries, che comprendono tutti i Paesi dell Unione Europea, i Paesi dello Spazio Economico Europeo, e i Paesi Balcanici. Esiste la possibilità di candidarsi come laureando per poi effettuare e terminare l'esperienza di tirocinio all estero, entro un anno dalla laurea. Il beneficiario del finanziamento ha in ogni caso l opportunità di acquisire competenze professionali, di perfezionare la conoscenza della lingua straniera e di vivere la dimensione europea del mercato del lavoro e della società L ente ospitante L ente ospitante può essere scelto tra le offerte di stage all estero proposte dal Servizio Stage e Career Service dell Università di Padova pubblicate nella Vetrina degli Stage all estero, candidandosi a massimo due offerte entro il termine ultimo indicato accanto a ciascuna. In alternativa, lo studente può presentare una propria proposta di tirocinio presso un ente straniero individuato in modo autonomo, dal quale deve essere rilasciata una lettera di accettazione da presentare in fase di candidatura al Bando. Le tipologie di enti eleggibili come sedi ospitanti sono specificate nel Bando, scaricabile dal sito di Ateneo e contenente tutte le informazioni utili sulle modalità di candidatura ed i requisiti di ammissione. Tra i possibili enti eleggibili vi sono aziende, centri di formazione e di ricerca, istituti di cura, organizzazioni pubbliche e private, studi legali, Università, Istituti di Istruzione Superiore (ad esempio laboratori, biblioteche, Uffici Relazioni Internazionali), Istituti di cultura, enti che gestiscono progetti europei, il Consiglio d'europa, l Organizzazione delle Nazioni Unite (ONU) e sedi collegate, Camere di Commercio e Organizzazioni Non Lucrative di Utilità Sociale (ONLUS). Non sono invece eleggibili come sedi ospitanti uffici ed enti che gestiscono programmi comunitari, istituzioni ed enti comunitari incluse le Agenzie specializzate, la Banca Centrale Europea, e Rappresentanze diplomatiche nazionali (Ambasciate, Consolati) del Paese presso il quale lo studente è iscritto nonché quelle di origine dello studente nel Paese ospitante Il finanziamento Il finanziamento definitivo assegnato allo studente dipende dal costo della vita del Paese di destinazione e dalla durata effettiva della mobilità, che viene calcolata in giorni effettivi utilizzando un calcolatore automatico ideato dalla Commissione Europea e messo a disposizione degli studenti online. Il beneficiario può concordare con il proprio ente ospitante la durata del tirocinio, consapevole però che i giorni eccedenti mensilità intere ed i tirocini oltre ai sei mesi non vengono inizialmente finanziati per permettere al maggior numero di studenti di beneficiare dell esperienza. Finanziamenti aggiuntivi per i periodi comunque svolti oltre i sei mesi, possono essere assegnati a fine anno, in caso di disponibilità economica residua. I beneficiari vengono inseriti in una lista d attesa tenuta 94

103 dal Servizio Stage e Career Service, che provvederà, dopo le dovute verifiche, ad assegnare eventuali finanziamenti aggiuntivi in ordine di arrivo. Non sono ammesse interruzioni o sospensioni di tirocinio. Le interruzioni di tirocinio inferiori a 2 mesi o i tirocini annullati comportano la decadenza della mobilità Erasmus+ for Traineeships e la restituzione dell intera borsa o della somma già versata al beneficiario. Nel corso del tirocinio lo studente può richiederne il prolungamento fino al raggiungimento massimo del dodicesimo mese. La sovvenzione ricevuta dagli studenti come contributo forfetario ai costi di viaggio e di soggiorno durante il tirocinio all'estero può essere formata da una sola o entrambe le componenti seguenti: sovvenzione dell'ue, sovvenzione nazionale, regionale e locale fornita da un donatore pubblico o privato, o un regime di prestiti. Gli studenti che prendono parte a un progetto di mobilità nell'ambito dell'istruzione superiore non possono essere allo stesso tempo beneficiari di una borsa di studio per i diplomi di laurea magistrale congiunti, e viceversa. L Università di Padova può mettere però a disposizione contributi ad integrazione parziale o totale delle borse bandite in caso di disponibilità di altre fonti di finanziamento e qualora la domanda superi l offerta messa a bando. Sono ammessi inoltre gli "studenti Erasmus senza sovvenzione" se soddisfano tutti i criteri di ammissibilità degli studenti Erasmus e beneficiano dei vantaggi derivanti dall'essere studenti Erasmus senza ricevere una sovvenzione di mobilità dell'ue per mancanza di fondi. Il pagamento della borsa di mobilità Erasmus+ for Traineeships in favore dello studente avviene esclusivamente mediante accredito sul conto corrente bancario intestato o cointestato al beneficiario stesso. Il contributo viene erogato in due rate: la prima rata corrisponde all 80% della borsa totale assegnata, e viene erogata successivamente alla firma del contratto Learning Agreement for Traineeship. Il pagamento del saldo della borsa corrispondente al restante 20% viene invece emesso al termine del tirocinio, dopo la consegna completa della documentazione finale richiesta. Gli ordini di pagamento da parte del Servizio Stage e Career Service agli studenti vengono emessi ogni 1 e 15 di ogni mese, pertanto i beneficiari sono tenuti a consegnare/spedire la documentazione richiesta entro tali scadenze per rientrare nelle rispettive liste di pagamento. Ritardi nella consegna, comporteranno lo slittamento all ordine di pagamento successivo. In passato risultava difficile per lo studente combinare la scadenza dei bandi con il proprio percorso di studi e le date degli esami. È stato quindi chiesto sia a studenti che a docenti quale potesse essere il periodo migliore per l'apertura del bando per venire incontro alle loro esigenze, che però ovviamente non sono le stesse per tutti. Per risolvere il problema, si cerca quindi di avere bandi 95

104 aperti più volte all'anno con più scadenze, in modo che un ragazzo possa fare domanda e partire nel momento per lui migliore. Ogni mese infatti ci può essere qualcuno che parte. Generalmente la prima apertura del bando per il programma Erasmus+ avviene a inizio anno accademico, in riferimento all'anno accademico stesso. Il bando esce quindi a Settembre per partenze da Ottobre in poi. Attualmente, invece di avere solamente una o due scadenze all'anno, si adotta un escamotage che è quello di un bando aperto con tre scadenze (indicativamente Ottobre, Dicembre e Febbraio) durante il primo semestre, con partenze dal mese successivo all'uscita della graduatoria. L'assegnazione delle borse procede quindi fino ad esaurimento fondi. Se poi all'ultima scadenza di Febbraio non è ancora stato esaurito il finanziamento, può uscire una seconda edizione durante il secondo semestre. In questo modo, si consente al maggior numero di studenti di partecipare. 5.4 Obiettivi del processo di attivazione di stage all estero Uno dei principali obiettivi dell'ufficio Stage dell'università di Padova è quello di porsi come intermediario tra aziende e studenti, creando un punto di incontro tra le richieste da parte del mondo delle aziende da un lato e, dall'altro, la domanda di stage all'estero da parte degli studenti e a volte anche dei professori che cercano uno stage per i propri studenti. Un altro obiettivo del processo di attivazione di stage all'estero è quello di costruire ed estendere un efficace rete (network) di collaborazioni con enti stranieri per dare a studenti e laureati la possibilità di iniziare uno stage in un altro Paese, generalmente in Europa ma anche in altri continenti. Tale network è costituito da aziende, Università, centri di ricerca, Camere di Commercio, Associazioni di Italiani all'estero e molto altro. Un ulteriore obiettivo è quello di garantire allo studente il diritto di poter fare uno stage all'estero, sotto la tutela di una copertura assicurativa, e in certi casi di ricevere una borsa, attraverso l'applicazione e il rispetto delle normative di riferimento, che con le loro indicazioni impongono di seguire delle procedure ben precise, con alcuni vincoli. Inoltre, le normative possono cambiare dopo qualche mese, bisogna quindi rimanere sempre aggiornati su possibili cambiamenti. Se le aziende estere non attivassero tirocini attraverso l'università, ma trattassero direttamente con il ragazzo che vuole iniziare lo stage, quest'ultimo sarebbe meno tutelato perché dovrebbe attivare da solo una copertura assicurativa. Se invece si passa attraverso l'università per l'attivazione dello stage, questa può garantire al ragazzo, in quanto iscritto all'ateneo, un'assicurazione. L'Università di Padova infatti per legge garantisce la copertura assicurativa per responsabilità civile e per infortuni sul lavoro, in tutto il mondo. È una garanzia importante ed è anche per questo che l'ufficio offre il proprio servizio di intermediazione. 96

105 5.5 Chi sono i clienti del processo Il servizio è rivolto da un lato ad aziende ed enti pubblici o privati all estero che cercano tirocinanti, dall'altro a studenti, laureandi, neolaureati dell Università di Padova che cercano stage all'estero. La normativa italiana prevede infatti che si possa svolgere lo stage anche da laureati, purché sia avviato entro 12 mesi dalla data di laurea. Per quanto riguarda la mobilità Erasmus+, attraverso una serie di condizioni molto restrittive, si può usufruire di una borsa anche da laureati ma la condizione fondamentale è di presentare la domanda e risultare vincitori quando si è ancora studenti e poi partire dopo la laurea. Questo implica che il laureando riesca a trovare un bando aperto prima di laurearsi, poiché i bandi non possono restare sempre aperti per legge, ma devono avere una data di apertura e una di chiusura. L'Ateneo d'altronde non può assegnare ufficialmente una borsa prima che lo studente sia pubblicamente dichiarato vincitore assegnatario della stessa. 5.6 Il personale In ufficio tre membri del personale tecnico-amministrativo si occupano direttamente del processo di attivazione di stage all'estero e di attività di supporto alla mobilità Erasmus; gestiscono queste attività in modo diretto ma non esclusivo, infatti c è chi si occupa anche di stage in Italia e altre collaborazioni all'interno di progetti. Vi è inoltre uno stagista, che nell'arco di un mese ha ricevuto la formazione per operare autonomamente, e si occupa della gestione delle riguardanti la mobilità all estero, fornisce supporto nelle procedure amministrative e rimane a disposizione per fornire informazioni agli studenti. Oltre a loro, interviene anche il personale di front office allo sportello, deputato all accoglienza, all informazione ed al controllo preliminare delle pratiche amministrative relative agli stage, con il supporto del personale diretto. Altre persone all'interno dell'università sono coinvolte nel processo di attivazione di stage all estero: il Capo Servizio per la gestione e il controllo delle attività, il Direttore Generale di Ateneo per la firma delle Convenzioni con le aziende, il professore delegato al Placement dal Rettore per la firma di documenti quali Progetti Formativi, Accordi Finanziari, Learning Agreement. Figura 5.1. Piramide gerarchica dei ruoli all interno dell Ateneo, per quanto concerne l ufficio Stage. 97

106 5.7 Il networking come attività chiave La possibilità di mandare studenti all'estero si basa di fatto sul lavoro di networking e sulle relazioni che si riescono ad instaurare con i partner. L'ufficio Stage e Career Service, infatti, si impegna nel costruire ed allargare la rete di contatti utili a questo scopo. Il network è costituito principalmente dalle aziende partner con cui si aprono delle collaborazioni per stage, ma non solo. Per esempio è composto anche da Università, attraverso le quali si può entrare in contatto con altre aziende tramite uffici analoghi a quello dell'ateneo di Padova, ovvero altri Servizi Stage all'estero. Attualmente l'ufficio è in contatto anche con una quarantina di Career Service di Università europee e tramite loro di solito si riesce ad allargare il network, ma ci deve essere una certa reciprocità da entrambe le parti. Di recente sono stati attivati dei rapporti anche con le varie Associazioni Studentesche, indipendenti dalle Università, presenti sia in Italia che all'estero. In questo modo si riesce ad ampliare ulteriormente la rete con nuove opportunità di tirocini. Le aziende vengono raggiunte anche attraverso altre reti, come quella delle Camere di Commercio, sia quelle italiane presenti all'estero che quelle estere con sede in Italia. Sono enti che associano le imprese di un determinato territorio per tutelare i loro interessi collettivi, creare opportunità di affari e prestare loro eventuali altri servizi. Per esempio, ci sono stati contatti con la Camera di Commercio inglese, che ha la sede a Milano e che in passato aveva aperto qualche contatto utile con Londra e il Regno Unito. Con le Camere di Commercio italiane all'estero, inoltre, come già citato, è stato aperto un progetto che è già al secondo anno e si chiama MOVE. È un progetto finanziato dalla Regione Veneto e permette ai neolaureati di svolgere tirocini transnazionali col supporto di una borsa assegnata dalla Regione. Si è cercato di utilizzare anche tutta una serie di altre reti, per esempio contattando le Associazioni di Italiani all'estero, che sono delle reti più o meno organizzate, oppure il Rotari Club, di cui il Capo Servizio dell'ufficio è membro. Quest'ultimo è un club internazionale molto famoso fondato negli Stati Uniti, quindi secondo le regole dei club tipici americani. Sono delle associazioni di persone, generalmente imprenditori, i quali si occupano di diverse attività nel sociale, per esempio attività di sostegno per persone in difficoltà, devolvono fondi in beneficenza nel caso di emergenze sanitarie o catastrofi naturali. Essendo il Rotari Club presente in tutto il mondo, è sembrata un'ottima opportunità per estendere ulteriormente la rete. L'ufficio del Servizio Stage è riuscito ad avere qualche disponibilità da parte del club, ha avuto anche l'accesso al loro database. Ma purtroppo con i membri dei club di questo tipo non è facile stringere accordi. Intervengono infatti alcune problematiche nel momento in cui poi si va a lavorare direttamente con loro, dalla difficoltà per esempio di raggiungere il responsabile di un'azienda e parlare con la persona veramente interessata, alla difficoltà di avere risposte a chiarimenti quando li si contattava. Si è cercato di raggiungere alcuni membri del club via , spiegando di cosa si occupa l'ufficio Stage e Career 98

107 Service, ma loro per esempio non si volevano confrontare se non con Rotariani per ragioni di esclusività o esigenze particolari. Queste difficoltà hanno quindi impedito di trovare molte soluzioni attraverso questo tipo di rete. L'ufficio cerca comunque di sfruttare tutti i canali possibili di networking. Un altro esempio è quello del convegno CareerCon, a cui prendono parte tutte le Università con il servizio di Placement simile a quello dell Ateneo di Padova. Parte del personale dell'ufficio vi partecipa annualmente, e questo è un altro strumento per creare rete. Un altro strumento è quello dei progetti Europei con le università partner. Un'altra rete che si cerca di sfruttare è quella dei contatti dei docenti, i quali collaborano con Università, centri di ricerca, laboratori o aziende all'estero e quindi contribuiscono all'inserimento di nuovi partner nel network. In ogni caso il networking è un processo non immediato che richiede tempo e un lavoro certosino. Ci sono anche casi, chiaramente più limitati, in cui è l'ufficio ad essere contattato dalle aziende tramite il proprio indirizzo mail, in seguito ad attività che si organizzano all'estero o in Italia per progetti internazionali o incontri con contatti della rete. A volte si viene contattati anche da Agenzie Interinali, che non sono però necessariamente servizi di Stage e Career Service delle altre Università, ma possono essere intermediari privati, che erogano però i loro servizi con un contro-costo, cioè per candidarsi alle offerte proposte richiedono un investimento in denaro. L'Università però ha difficoltà pubblicizzare questo tipo di opportunità perché, anche se potrebbero avere un riscontro, sono opportunità che non seguono un principio democratico, poiché possono essere sfruttate solo da chi ha la possibilità economica di investire, chi non ce l'ha si trova invece in difficoltà. Più che altro l'ufficio è contattato da Agenzie Interinali che si occupano di offrire opportunità nei nuovi mercati, cioè in quello Asiatico e nel Medioriente. Ma sono sempre opportunità con contro-costo: per esempio per 6 mesi di stage chiedono allo studente anche migliaia di dollari, per pagare l alloggio e/o i corsi formativi. Ci sono quindi anche dei servizi oltre allo stage, però sono offerte per pochi a causa dei costi elevati. 5.8 Le fasi del processo Il processo di attivazione degli stage all estero è piuttosto articolato e non del tutto lineare. Esso coinvolge il personale dell ufficio dedicato agli stage all estero, ma anche attori esterni come gli enti ospitanti, i ragazzi iscritti all Università che cercano uno stage all estero e alcune figure interne all Università di cui è richiesta la firma nel corso delle procedure amministrative. Non esiste un unico processo standard valido per tutte le varie circostanze che si possono presentare. Gli enti ospitanti possono avere esigenze diverse, così come gli studenti che si candidano ad un offerta. Ogni Paese in cui si svolge lo stage, inoltre, ha diverse normative da 99

108 rispettare e una diversa cultura del mondo del lavoro. A seconda dei casi, le attività da eseguire per l attivazione dello stage all estero possono presentare delle varianti, per esempio nella modulistica da consegnare o nelle modalità di consegna, oppure possono essere svolte con un ordine diverso o con tempistiche molto differenti. È possibile però distinguere due principali modalità di attivazione di un tirocinio in un Paese straniero: con la richiesta di una borsa di mobilità o senza. Infatti, nel caso si faccia richiesta di una borsa, la procedura amministrativa e la modulistica da presentare risultano differenziate rispetto al caso in cui non ci si candidi ad alcun bando di finanziamento Attivazione di tirocini all estero con richiesta di borsa di mobilità Erasmus+ for Traineeships Consideriamo qui di seguito le fasi del processo di attivazione di uno stage all estero con il supporto della borsa di mobilità messa a disposizione dal programma europeo Erasmus+ for Traineeships. Ricerca e reperimento delle informazioni Lo studente che ha intenzione di attivare uno stage all estero esegue innanzitutto una ricerca delle informazioni che gli servono per capire cosa fare e come procedere per raggiungere l obiettivo. Il reperimento delle informazioni necessarie avviene in genere accedendo al sito di Ateneo, nella pagina che presenta le informazioni dedicate all argomento, e consultando direttamente il personale dell ufficio Stage e Career Service, di persona oppure per telefono o per . Sul sito è presente inoltre il Bando Erasmus+ for Traineeships, che il ragazzo deve leggere attentamente nella sua interezza, se intenzionato a richiedere la borsa. Candidatura e presentazione dell Application Package A questo punto, il ragazzo può reperire in modo autonomo un ente ospitante disposto ad accoglierlo per uno stage, rivolgendosi per esempio ad un proprio docente con contatti all estero, sfruttando conoscenze personali o precedenti esperienze all estero, oppure contattando l ente e candidandosi tramite il loro sito nella sezione jobs/career (se presente), o ancora, inviando una . In alternativa, può ricorrere ad uno strumento messo a disposizione dall ufficio Stage, analogo a quello usato per gli stage in Italia, ovvero la vetrina degli stage all estero, disponibile nella piattaforma online. La vetrina è pensata e costruita come canale unico per la ricerca di stage all estero e la candidatura da parte degli studenti dell Università di Padova e la pubblicazione di offerte da parte di aziende e altri enti ospitanti. Si evita in questo modo un inutile e confusionaria moltiplicazione di canali con possibili differenziazioni di informazioni per Dipartimenti o Corsi di laurea. Come viene specificato sul bando, la Commissione di Ateneo che poi assegnerà la borsa, valuta positivamente le proposte di tirocinio individuate in modo autonomo da parte degli studenti, assegnando il massimo del punteggio per questo criterio di selezione. La Commissione stabilisce 100

109 inoltre che, a parità di punteggio, vengono preferite proposte di tirocinio verso aziende, associazioni, o ONG rispetto alle Università. Sul sito di Ateneo esiste anche una pagina con altre opportunità di stage all'estero, esterne alla vetrina. Per esempio si dà visibilità anche a tutte quelle organizzazioni internazionali e mondiali che propongono programmi di tirocinio annuali. In questi casi bisogna però verificare la compatibilità con la borsa Erasmus+ o la presenza di altri bandi per borse di mobilità, anche perché queste organizzazioni possono avere delle procedure di candidatura e selezione totalmente diverse e decise da loro. Per candidarsi ad una o più offerte presenti nella vetrina degli stage all estero, il ragazzo deve innanzitutto procedere con l accesso alla propria area riservata nella piattaforma online, il cui link è disponibile sul sito, e compilare un form con i propri dati anagrafici. Deve inoltre inserire le informazioni che compongono il curriculum vitae all interno della sezione in lingua inglese della piattaforma online, che potrà essere poi visualizzato dall ufficio e dall ente ospitante, dopodiché può procedere con la candidatura. Le informazioni che compongono il cv nella piattaforma online sono estraibili in un secondo momento per analisi di tipo statistico. Il cv poi rimane comunque disponibile nella piattaforma per ulteriori opportunità lavorative. A questo punto quindi, il ragazzo visualizza le offerte disponibili sulla vetrina e si candida al massimo a due offerte, cliccando sul pulsante stand as a candidate posto vicino alle relative offerte. L ufficio stage riceve una notifica automatica via mail, tramite piattaforma, per ciascuna candidatura effettuata. In ogni caso, per ogni offerta pubblicata sulla vetrina, l'ufficio Stage, tramite piattaforma, può vedere se ci sono dei candidati o meno. Quotidianamente si procede quindi con l'inserimento dei dati dei candidati in un file Excel. Ogni aggiunta al file richiede pochi minuti e comprende l'inserimento del numero di nome, matricola, data di nascita e altri dati presi dall'anagrafica. Il file viene completato con le informazioni che poi vengono presentate con la consegna dell Application Package. Quest ultimo comprende la documentazione cartacea da presentare, entro i termini stabiliti dal Bando pubblicato sul sito, se appunto lo studente decide di fare domanda per la borsa Erasmus+. L Application Package è costituito dai seguenti documenti: o Curriculum Vitae in inglese stampato e generato dalla piattaforma web, debitamente firmato. Gli studenti che si candidano ad offerte di tirocinio verso Paesi europei non di lingua inglese o che non utilizzeranno l inglese come lingua veicolare, devono consegnare inoltre un Cv in formato europeo, firmato in originale e nella lingua del Paese ospitante (ad esempio in Tedesco, Francese, Spagnolo o Portoghese); o Modulo di Candidatura scaricabile dal sito di Ateneo in formato modificabile e da compilare al computer; 101

110 o Eventuali fotocopie di certificazioni linguistiche, esperienze internazionali svolte, tirocini all estero, etc.; o Fotocopia della carta di identità in corso di validità; o Nel caso in cui l organismo ospitante sia stato individuato autonomamente dall interessato, lo studente deve presentare una Lettera di accettazione emessa dall ente straniero su carta intestata dell ente, timbrata e firmata dal rappresentante legale e dove si riportano: il nome del candidato, le date di tirocinio concordate, l attività da svolgere, la lingua utilizzata per il tirocinio e i contatti di un referente presso l ente. Nel caso di enti ospitanti reperiti autonomamente e non ancora convenzionati per attività di tirocinio con l Università degli studi di Padova, è inoltre richiesto fin da subito il modulo di Convenzione quadro sottoscritto dall ente ospitante, scaricabile dal sito, in quanto garantisce allo studente le coperture assicurative gratuite e il rispetto delle condizioni sulla sicurezza nei luoghi di lavoro ai sensi di legge. Per verificare l esistenza di una Convenzione con il proprio ente ospitante, il candidato può contattare telefonicamente il Servizio stage e Career Service. È richiesta inoltre la registrazione di un video-cv nella lingua o nelle lingue prescelte per il tirocinio, tramite la piattaforma web, pena l esclusione dalle selezioni. Sono esentati dalla registrazione del video-cv coloro che propongono uno stage individuato in modo autonomo. Il video viene richiesto perché le aziende possano avere una breve anteprima della persona e di come si presenta e anche per verificare le sue capacità di comunicazione in lingua straniera. Esso non può essere preregistrato e poi caricato, ma può essere registrato esclusivamente tramite la piattaforma online. Si può registrare più volte se non si è convinti e l'ultima versione registrata è quella che rimane ed è visualizzabile poi dall'azienda. Ogni studente può salvare sul proprio profilo un solo video-cv, che può essere visualizzato anche da più aziende se si candida a più offerte, quindi deve essere un video generale di presentazione con una breve descrizione di sé, del proprio percorso e dei propri interessi. L Application Package va consegnato allo sportello o inviato all'ufficio. Una volta ricevuto dall ufficio, viene controllato brevemente per verificare che sia completo e corretto; quindi viene graffettato e inserito all interno di un raccoglitore che raggruppa tutte le candidature degli studenti che richiedono la borsa Erasmus+, disposte in ordine alfabetico. Di tutto ciò se ne occupano i colleghi allo sportello, mentre il personale dedicato agli stage all'estero interviene nella risoluzione di problemi o come supporto. All'atto di presentazione della domanda, si procede con la compilazione del file Excel inserendo ulteriori informazioni, come il periodo richiesto, da usare poi in fase di selezione. Le candidature incomplete o pervenute dopo il termine stabilito non vengono accettate. 102

111 Screening e pre-selezione da parte della Commissione di Ateneo A questo punto, immediatamente dopo la scadenza del Bando e con la chiusura delle candidature, inizia una fase di screening dei candidati da parte della Commissione di Ateneo. La Commissione è composta dal professore delegato dal Rettore per il placement, dal Capo Servizio e da altre tre persone del personale di supporto. Durante la pre-selezione, la Commissione visualizza i documenti presentati in fase di candidatura da parte dei ragazzi che hanno fatto domanda e verifica che i contenuti siano veritieri e compatibili con le offerte di stage per cui si sono candidati. In particolare vengono valutati il curriculum vitae et studiorum (media esami, eventuali esperienze di stage o lavoro pregresse, attinenza tra percorso di studi e attività di tirocinio prevista), le motivazioni (interessi e delle attitudini del candidato sulla base della lettera motivazionale) ed infine la coerenza tra il profilo del candidato e la scelta del tirocinio). Si valutano inoltre le conoscenze linguistiche del candidato sulla base dei certificati linguistici presentati, degli esami di lingua sostenuti, del video-cv, di eventuali lettere di referenze, e di dichiarazioni o attestazioni relative alla conoscenza della lingua straniera. Se il ragazzo presenta caratteristiche adeguate ed il tirocinio è stato individuato tramite vetrina degli stage, è necessario attendere l esito della selezione da parte dell azienda ospitante proposta dall Ateneo, prima di dichiarare lo studente assegnatario della borsa. Se invece il ragazzo ha presentato una proposta autonoma di tirocinio, si valutano l eleggibilità dell ente ospitante in considerazione dei criteri dettati dall Agenzia Nazionale, la coerenza del progetto di tirocinio con il profilo dello studente ed infine l adeguatezza delle attività ai fini dell ottenimento di eventuali crediti formativi, secondo il Regolamento della Scuola di appartenenza. In questo caso, avendo già la conferma da parte dell'azienda per lo stage, si salta la fase di invio del cv all'azienda e di selezione da parte di quest'ultima. Quindi se il ragazzo è in possesso dei requisiti, viene generalmente inserito in graduatoria e considerato assegnatario della borsa. Notifica dell ufficio all azienda Nel caso dei ragazzi che si sono candidati ad offerte della vetrina degli stage all estero, viene inviata una notifica alle aziende per segnalare i profili idonei che hanno passato la pre-selezione eseguita dalla Commissione. La notifica viene inviata in modo automatico all azienda tramite la piattaforma online secondo la seguente modalità: il personale dell'ufficio apre il cv online del candidato e clicca su Send cv / Send per far partire una notifica preimpostata dal sistema, che avvisa semplicemente l'azienda della presenza di candidati alla sua offerta. Contemporaneamente anche il candidato riceve una notifica, che lo avvisa di essere stato segnalato all azienda. Succede però che l'azienda non sempre si prende il disturbo di accedere alla piattaforma del servizio Stage di Padova, perché magari utilizza molti canali diversi per l'individuazione di candidati in più Paesi e pubblica offerte su più piattaforme. Quindi, se l azienda non dovesse rispondere alla notifica, 103

112 l ufficio procede inviando una semplice mail standard all'azienda contenente il link diretto per poter visualizzare i cv dei candidati senza dover accedere all'area riservata e chiedendo di avere una risposta a breve. Si è notato tra l altro che in questo modo l'azienda tende a rispondere più velocemente e si evita di perdere tempo per ulteriori chiarimenti sull'uso della piattaforma. Se l'azienda non risponde o non dà conferma, cosa che può succedere, gli studenti possono essere presi in considerazione come idonei, ma non come assegnatari della borsa. Verrebbero quindi presi in considerazione solo nel caso di studenti rinunciatari o nel caso in cui riuscissero a trovare un'altra azienda all'estero che dia la sua disponibilità a uno stage. Se l azienda ha pubblicato un offerta sulla vetrina degli stage all estero e non è già convenzionata, di solito è in questa fase, quando ci sono appunto dei candidati, che l ufficio invia all azienda il modulo di Convenzione Quadro da firmare. Questo infatti può essere fatto prima della pubblicazione della graduatoria perché, anche se il candidato alla fine non dovesse essere selezionato dall azienda, la Convenzione rimane valida per un altro studente, laddove venisse accettato, perché è comunque un accordo tra l azienda e l Ateneo per la mobilità degli studenti, non è legata ad un ragazzo in particolare. Se l azienda invece è già convenzionata, perché ha già ospitato altri studenti o è stata reperita dal ragazzo autonomamente, e quindi è stata già preparata in fase di candidatura, si salta questo passaggio. Primo contatto tra azienda e candidato A questo punto, l azienda visualizza il cv ed il video-cv dello studente tramite la piattaforma e procede contattando il candidato. A seconda dei casi, alcune aziende contattano subito e direttamente i candidati di loro interesse e procedono con la selezione, informando l ufficio dell esito solo in un secondo momento. Altre aziende invece chiedono all ufficio se possono contattare lo studente e poi quando ricevono la conferma procedono, oppure segnalano prima all'ufficio uno o più candidati selezionati tra quelli proposti e poi chiedono come procedere. L'ufficio indica quindi di contattare direttamente ciascun candidato e chiede all'azienda di essere ricontattato il prima possibile una volta raggiunto un esito, in modo tale da sapere se lo studente è confermato e conoscere la durata del tirocinio per poter pubblicare in tempo la graduatoria. In questa fase di contatto tra azienda e studente, l'ufficio non interviene se non per fornire chiarimenti, su richiesta. Generalmente, l azienda contatta il ragazzo per per un primo scambio di informazioni e successivamente procede con una Skype call, che funge anche da vero e proprio colloquio conoscitivo e permette di approfondire ulteriormente la conoscenza reciproca tra candidato e azienda. 104

113 Selezione da parte dell azienda L azienda effettua quindi la selezione definitiva e sceglie il candidato che inizierà lo stage. Quando l azienda conclude la selezione, comunica l esito allo studente scelto o all ufficio. Se lo comunica prima allo studente, poi questo contatta comunque l ufficio per riferire di essere stato selezionato e quindi l ufficio gli chiede di ricevere una comunicazione per mail anche dall azienda o che gli venga inoltrato qualcosa di scritto che confermi quanto detto, in modo da poter assegnare definitivamente la borsa. In ogni caso, prima della pubblicazione della graduatoria, lo studente sa già se è stato selezionato dall azienda o meno, la graduatoria è un documento formale che serve per ufficializzare sia la selezione che l assegnazione della borsa. Un'azienda che lavora su piano internazionale generalmente pubblica offerte anche su altri siti e procede con una selezione in più Paesi. L'ufficio del Servizio Stage e Career Service però cerca di fare in modo che almeno un profilo selezionato provenga dall Università di Padova. In ogni caso, ovviamente, non è possibile obbligare alcuna azienda a ospitare uno studente, poiché l'ente ospitante deve essere sempre certo che il profilo sia idoneo. Ci sono quindi casi in cui le aziende danno un riscontro negativo, informando l'ufficio che i candidati non soddisfano le loro esigenze. Quando un candidato idoneo per la Commissione non viene accettato dall ente ospitante, il Servizio Stage e Career Service può proporre al ragazzo un diverso ente ospitante in linea con il suo percorso di studio. In caso di rifiuto della proposta avanzata o in alternativa alla proposta stessa, lo studente idoneo ha tempo fino ad un ulteriore scadenza per ricercare autonomamente un ente ospitante e poter richiedere l assegnazione del finanziamento. Pubblicazione della Graduatoria Una volta che si possiedono tutte le informazioni che servono e si è effettuata un ultima verifica, la graduatoria degli assegnatari della borsa di mobilità Erasmus+ for Traineeships e degli idonei al finanziamento viene pubblicata sul sito di Ateneo. Gli assegnatari sono coloro che hanno superato con successo sia la selezione di Ateneo che la selezione dell ente ospitante. Gli idonei hanno invece superato con successo la prima fase di selezione e si ritiene che siano in possesso dei requisiti per poter ottenere una borsa di mobilità per tirocinio all estero nel caso si aprisse una nuova posizione o disponibilità, compatibilmente con la disponibilità economica di Ateneo. L'elenco degli studenti assegnatari specifica il nome di ciascun candidato, il Paese di destinazione e il numero di mesi finanziati. L'elenco degli studenti idonei presenta solo i nomi dei candidati. Le borse vengono assegnate in ordine di graduatoria fino ad esaurimento dei finanziamenti disponibili. Nel caso in cui non vengano assegnate tutte le borse disponibili, è prevista, a discrezione del Servizio Stage e Career Service, una successiva riapertura del bando di selezione, rivolta a tutti gli studenti regolarmente iscritti all Università degli studi di Padova. 105

114 Nel caso di assegnazione di tutte le mensilità a disposizione, gli studenti che non ottengono il finanziamento previsto possono partire ugualmente, godendo del solo status di studenti Erasmus senza sovvenzione. Qualora si rendessero disponibili nuovi contributi per il finanziamento, possono essere assegnati in seguito, anche a periodo di tirocinio concluso, nel rispetto delle graduatorie e compatibilmente con le nuove disponibilità e i criteri per la distribuzioni definiti. Generalmente, però, non ci sono problemi di mancanza di fondi, anzi a volte si fa fatica a coprire il finanziamento perché non ci sono abbastanza ragazzi o aziende che attivano tirocini all'estero. Quindi di fatto, se lo studente possiede i requisiti necessari e ha la conferma dell'azienda per il tirocinio, viene inserito in graduatoria senza problemi. Accettazione della borsa da parte dello studente Una volta che la graduatoria viene pubblicata, gli assegnatari devono confermare l accettazione della borsa assegnata compilando e consegnando, entro due giorni dalla pubblicazione della graduatoria, l apposito Modulo di accettazione borsa, scaricabile dal sito di Ateneo. Per tale modulo esiste una scadenza molto stretta perché, a differenza del programma Erasmus+ per studio, in questo caso lo studente non parte a distanza di mesi ma prima. Una volta che l ufficio riceve il Modulo di accettazione, questo viene inserito insieme agli altri all interno di una cartella, in modo da verificare che tutti gli assegnatari lo consegnino entro la scadenza. Dopo tale data, ciascun modulo viene prelevato ed aggiunto alla pratica corrispondente. Nel caso di mancato invio del Modulo, lo studente viene considerato rinunciatario ed il posto non accettato sarà riassegnato al primo studente utile in graduatoria. Eventuali modifiche iniziali nelle date di tirocinio e nel numero di mensilità assegnate rispetto a quanto assegnato, vanno comunicate in questa fase di accettazione. Infatti, qualunque cambiamento rispetto alle date di tirocinio dichiarate all atto della candidatura, potrebbe comportare delle modifiche nell assegnazione del finanziamento. Tali modifiche vanno inoltre motivate per iscritto dall'ente ospitante e comportano la presentazione di una nuova Lettera di invito emessa dall azienda. Lo studente assegnatario di una borsa Erasmus+ for Traineeships che rinuncia al tirocinio entro 15gg dall uscita della graduatoria, è tenuto a darne tempestiva comunicazione scritta all ufficio di contatto e non incorrerà in alcuna penale, in caso contrario, non potrà più candidarsi ai tirocini all estero per i successivi 6 mesi. La Procedura Amministrativa Dopo l assegnazione del finanziamento, gli studenti assegnatari hanno la responsabilità di contattare il proprio ente ospitante straniero, per concordare le date precise di tirocinio e le attività da svolgere. 106

115 Gli assegnatari che si sono candidati ad un offerta di tirocinio dalla vetrina degli stage, ricevono ulteriori informazioni e contatti dell ente ospitante dal Servizio Stage e Career Service, dopo il termine stabilito per la raccolta dei Moduli di Accettazione. Ogni studente assegnatario è inviato quindi a prendere visione delle disposizioni per gli assegnatari pubblicate con la graduatoria, che riportano la modulistica da compilare per attivare il tirocinio e le relative scadenze. Lo stage è un esperienza formativa e lavorativa temporanea presso un datore di lavoro ed esiste una procedura amministrativa da rispettare, regolata da leggi italiane e normative internazionali. Tutto ciò richiede ovviamente delle tempistiche e deve essere fatto prima dell'inizio del tirocinio. Gli assegnatari della borsa Erasmus+ for Traineeships devono presentare una tipologia di documentazione differente predisposta dall'unione Europea, rispetto a chi parte senza la borsa di mobilità. In virtù della normativa italiana, è comunque richiesta la Convenzione firmata da ente ospitante ed ente promotore. Dopodiché, al posto del Progetto Formativo, esiste un modulo chiamato Learning Agreement for Traineeships, che è più complesso e si divide in 3 sezioni: Before the Mobility, corrispondente al progetto formativo vero e proprio; During the Mobility, da compilare in caso di modifiche durante il periodo di tirocinio; After the Mobility, da compilare e presentare alla fine dello stage. C è poi l'accordo Finanziario fra l'ente promotore e l'assegnatario, che è un documento in italiano in cui vengono dichiarate e sottoscritte dagli interessati tutte le regole che disciplinano l'assegnazione della borsa. In questa fase, è lo studente che si deve procurare la modulistica e proporla all'azienda. Per riuscire ad avere tutte le firme necessarie sui documenti, lo studente deve organizzarsi almeno due settimane prima della partenza per l'estero, in modo da poter poi consegnare la documentazione all'ufficio di Padova in tempo. Per il corretto pagamento delle borse, l assegnatario è tenuto ad aggiornare la propria anagrafica nell area riservata Uniweb, inserendo anche i relativi dati bancari, IBAN compreso, e a presentare al Servizio Stage Learning Agreement e Accordo Finanziario quanto prima. Lo studente è tenuto infine a svolgere un corso di formazione online sulla sicurezza, superare il test finale e produrre il certificato finale, in ottemperanza a quanto previsto dal D.Lgs 81/2008. Copia di tale attestato deve essere presentata al Servizio Stage e Career Service, assieme alla restante documentazione di avvio del tirocinio. L'attestato non ha scadenza e il superamento del test ha validità per tutti i tirocini svolti nel corso della propria carriera universitaria, compresi quelli svolti dopo la laurea. Per superare il test è necessario ottenere un punteggio pari ad almeno il 90% del punteggio massimo. Se non si riesce a passare il test, si possono comunque eseguire più tentativi. Dopo aver superato il test, il sistema prevede che lo studente acceda a un breve questionario ai fini di dichiarare il completamento del corso e conseguire l attestato. Lo studente può quindi stampare o scaricare il proprio certificato in formato pdf. L Università di Padova garantisce inoltre allo studente in stage all estero la copertura assicurativa contro infortuni sul posto di lavoro e per la responsabilità civile gratuitamente, per tutta la durata del 107

116 tirocinio all estero. Per avere la copertura assicurativa, lo studente non deve quindi presentare alcun modulo. L'ufficio, una volta ricevuta la documentazione firmata dall ente ospitante e dal tirocinante, si occupa di reperire le firme per l'ente promotore, ovvero l'università di Padova. Una volta che la Convenzione firmata dall azienda viene ricevuta dall ufficio in duplice copia, il personale procede inserendo le copie in un libro-firma da consegnare al Direttore Generale di Ateneo, in Direzione. I fogli vengono predisposti in modo che siano già aperti alla pagina corretta per la firma, per velocizzare l attività. Una volta che le Convenzioni sono state sottoscritte dal Direttore, il libro-firma viene riportato in ufficio per eseguire la procedura di protocollo delle Convenzioni, in quanto atti pubblici. L operazione di protocollo viene eseguita tramite una piattaforma online apposita, chiamata Titulus, all interno della quale vengono inseriti i dati anagrafici dell azienda. Attraverso la piattaforma, viene assegnato un numero di protocollo che dà valore ultimo legale e registra l'atto stesso e viene poi riportato manualmente su entrambe le copie del documento. Dopodiché una copia, destinata all azienda, viene messa da parte per essere poi spedita, mentre l altra copia, che rimane all Ateneo, viene inserita in un raccoglitore separato. Giornalmente, chi lavora in portineria passa a ritirare le copie che si trovano nel raccoglitore e le porta all archivio centrale di Ateneo, al terzo piano del Palazzo Storione a Padova. Ogni copia viene quindi scansionata e si crea una versione digitale che viene caricata al numero di protocollo riportato sulla convenzione, alla quale si può accedere tramite la piattaforma Titulus. La copia originale cartacea della Convenzione rimane nell archivio di Padova per cinque anni, durante i quali mantiene la sua validità e può essere usata anche per altri studenti che attivano uno stage presso la medesima azienda. Trascorsi i cinque anni, viene mandata all archivio di Legnaro per il deposito finale, dove rimane altri cinque/dieci anni prima di essere distrutta. Quando l ufficio riceve l Accordo Finanziario con la firma dello studente e il Learning Agreement con la firma sia dello studente che dell ente ospitante, li raccoglie insieme a quelli consegnati da altri ragazzi all interno di un altro libro-firma, predisposti in modo che siano già aperti alla pagina da far firmare al professore Delegato dal Rettore. Quando poi il professore passa in ufficio, appone la sua firma. Una volta ottenute tutte le firme sulla modulistica da presentare prima del tirocinio, una copia sia dell Accordo che del Learning Agreement viene tenuta in ufficio, ad integrare la pratica associata allo studente, il tutto all'interno dello stesso dossier. Inoltre una copia controfirmata di entrambe va lasciata allo studente e una copia del solo Learning Agreement va mandata all azienda, così come la Convenzione. 108

117 Partenza e registrazione della pratica La registrazione della pratica online viene fatta in fase di partenza dello studente o subito dopo la sua partenza. Essa viene eseguita tramite piattaforma elettronica online, che è la stessa che viene usata come punto d'incontro tra la domanda e l'offerta di stage e in cui vengono inseriti i dati degli stage attivati. La piattaforma inoltre è strutturata in modo tale da poter estrarre i dati in modo da utilizzarli per analisi statistiche per identificare e comprendere il trend annuale per lo svolgimento di stage all'estero: per esempio analizzare quanti stage all'anno sono stai fatti all'estero, quanti con la mobilità Erasmus+ for Traineeships e quanti senza, quanti in Europa e quanti altrove, quanto sono durati gli stage, se erano per crediti o meno, ecc. Attivazione della procedura di pagamento della borsa Quando si ottengono tutte le firme su Accordo Finanziario e Learning Agreement, prima di andare ad integrare la pratica, si inizia la procedura per il pagamento della borsa. Questo può avvenire anche dopo la partenza del ragazzo e l inizio del tirocinio. L ufficio prepara due documenti: una lettera di copertina con la richiesta di pagamento, che riporta l ammontare totale del finanziamento e i nominativi degli assegnatari, ed un file Excel con l elenco degli assegnatari e per ciascuno il periodo di tirocinio, l ammontare della borsa e altri dati necessari per effettuare il pagamento tramite una piattaforma usata dalla contabilità. La lettera viene fatta firmare dal Capo Servizio e dal Dirigente e poi consegnata all ufficio contabile. Gli ordini di pagamento vengono emessi una massimo due volte al mese. L ufficio contabile poi esegue il mandato di pagamento alla Cassa di Risparmio, che è l Istituto di credito bancario che tiene i fondi. Generalmente i ragazzi vengono pagati entro giorni dall inizio dello stage. Una volta che il pagamento viene eseguito, si archivia la pratica e si concludono le procedure per la partenza. Archiviazione generale della pratica Per quanto riguarda l archiviazione fisica della pratica, invece, conclusa la procedura di pagamento ed entro il mese di partenza, si aggiungono l Accordo Finanziario e il Learning Agreement al fascicolo con la pratica associata allo studente, contenente i moduli di candidatura. Il fascicolo viene quindi spostato dal raccoglitore dei candidati al faldone definitivo per l archiviazione generale in ufficio. Eventuali moduli o documenti consegnati successivamente in caso di modifiche vanno ad integrare la pratica, fino al termine del tirocinio e al rientro. Una volta che l'esperienza di stage si è conclusa, il materiale cartaceo viene conservato per almeno 5 anni all interno dell ufficio, per motivi legati alle normative italiane. Poi, trascorsi gli anni previsti, il materiale viene inviato all archivio di Ateneo a Legnaro. 109

118 Eventuali modifiche durante il tirocinio Nel caso di cambiamenti rispetto alla versione iniziale del Learning Agreement for Traineeship (date diverse, prolungamenti, cambio di tutor o variazioni del programma), è necessario compilare e firmare la sezione During the Mobility del Learning Agreement e inviarla al Servizio Stage e Career Service come richiesta di autorizzazione, quindi prima che la modifica avvenga. In caso di richiesta di prolungamento di tirocinio, oltre al modulo sopra menzionato, è necessario che l ente ospitante invii al Servizio Stage e Career Service una formale richiesta motivata di prolungamento indicando la nuova data di termine del tirocinio. Il Servizio Stage decide quindi se approvare il prolungamento ed eventualmente di accordare finanziamenti aggiuntivi, compatibilmente con i fondi a disposizione. Se si interrompe la mobilità anticipatamente rispetto al limite minimo di mobilità (due mesi), l assegnatario perde lo status di studente Erasmus, dovrà quindi informare immediatamente il Servizio Stage e Career Service e rimborsare per intero la quota di finanziamento ricevuta. Se si interrompe la mobilità oltre il limite minimo di 2 mesi ma prima della data concordata nell Accordo Finanziario, l assegnatario e l organizzazione ospitante devono comunicare immediatamente l interruzione anticipata al Servizio Stage e Career Service. L assegnatario deve comunque presentare la documentazione richiesta al termine del tirocinio ed eventualmente restituire il finanziamento ricevuto e relativo al periodo di mobilità non usufruito. Conclusione del tirocinio Al termine dello stage, non c'è un questionario da proporre ad aziende e tirocinante per i tirocini all'estero, come nel caso di stage in Italia. Per la mobilità Erasmus però esiste una documentazione di certificazione, cioè l'ente ospitante rilascia un certificato secondo uno schema europeo, che lo studente deve presentare per saldare la borsa. L'erogazione della borsa Erasmus for Traineeships avviene infatti in due istanti: all'inizio della mobilità generalmente viene erogato l'80%, al rientro il restante 20%. Al termine del periodo di tirocinio, quindi, il tirocinante deve far compilare, timbrare e firmare il Traineeship Certificate AFTER THE MOBILITY al proprio ente ospitante, documento finale integrato al Learning Agreement for Traineeships. Esiste inoltre un questionario di valutazione finale che il ragazzo deve compilare online, predisposto dalla Commissione Europea (EU Survey). Questo oltre che essere inviato telematicamente, deve essere anche stampato e consegnato al Servizio Stage e Career Service. L Ateneo, dopo aver ricevuto il questionario online, emettere l ordine di pagamento del saldo della borsa. Archiviazione finale del materiale cartaceo Il materiale cartaceo, al termine dei 5 anni di permanenza in ufficio, viene mandato all'archivio di Ateneo a Legnaro e la preparazione richiede un lavoro di catalogazione tramite sistema informatico per poterlo poi rintracciare. I raccoglitori vengono inseriti all interno di scatoloni, etichettati e predisposti per il prelievo da parte dei colleghi dell'archivio. La documentazione cartacea rimane 110

119 nell'archivio di Ateneo per almeno altri 10 anni, successivamente può essere eliminata definitivamente Attivazione di tirocini all estero standard senza richiesta di borsa di mobilità Consideriamo ora invece le fasi del processo di attivazione di uno stage all estero senza la richiesta di una borsa di mobilità, che possiamo come il processo di attivazione standard. Ricerca e reperimento delle informazioni Anche in questo caso, ovviamente, lo studente che ha intenzione di attivare uno stage all estero esegue allo stesso modo una ricerca delle informazioni che gli servono per capire cosa fare e come procedere. L unica differenza è che in questo caso non occorre leggere il Bando Erasmus+. Candidatura A anche per gli stage standard, il ragazzo può reperire in modo autonomo un ente ospitante disposto ad accoglierlo per uno stage, oppure può candidarsi ad una o più offerte (non esiste in questo caso un limite al numero massimo) pubblicate nella vetrina degli stage all estero. Per candidarsi ad un'offerta di stage presente nella vetrina, lo studente o neolaureato deve registrarsi nell'area riservata della piattaforma online e compilare il curriculum in lingua inglese, fornendo tutte le informazioni richieste. Non è necessario stampare il cv. Deve quindi poi accedere alla pagina delle offerte di stage e, dopo aver visualizzato attentamente l'offerta, se ritiene di essere idoneo alla posizione ricercata, può presentare la propria candidatura tramite il link Stand as a candidate in corrispondenza dell'offerta di stage individuata. È possibile inoltre candidarsi a più offerte contemporaneamente. L ufficio riceve una notifica automatica via mail, tramite piattaforma, per ciascuna candidatura effettuata. Non è obbligatorio per lo studente registrare un Video-cv, ma è fortemente consigliato per dare all azienda una prima impressione della persona. Screening dei candidati A questo punto lo studente dovrà attendere che l'ufficio Stage e Career Service e l'azienda stessa valutino la propria candidatura. Una o due volte a settimana, il personale dell ufficio esegue un breve controllo attraverso la piattaforma dei candidati presenti per ciascuna offerta pubblicata sulla vetrina. Viene quindi effettuato un rapido screening dei profili e dei cv di chi si candida per verificarne la compatibilità con l'offerta, cioè lo studente deve provenire da un corso di studi idoneo in relazione alla proposta di stage e avere caratteristiche adeguate. È un processo non completamente automatizzabile poiché bisogna valutare la compatibilità dello studente in relazione al suo percorso di studi e a ciò che l'azienda cerca, tenendo presente che 111

120 esiste anche una certa trasversalità all'interno degli ambiti professionali. Quindi per esempio uno studente di Psicologia può essere preso in considerazione per una posizione legata a Scienze dell'educazione o della formazione, se ha caratteristiche idonee. Se lo studente ha trovato autonomamente l'azienda all'estero ed è stato accettato, si può procedere direttamente con la procedura amministrativa. Notifica all azienda, Contatto tra azienda e candidato, Selezione da parte dell azienda In queste tre fasi non ci sono sostanziali differenze rispetto al caso in cui si faccia richiesta per la borsa di mobilità. Una volta che i profili sono stati pre-selezionati, l ufficio invia una notifica all'azienda per segnalare i profili idonei, secondo la medesima modalità. A questo punto, l azienda visualizza il cv ed il video-cv dello studente tramite la piattaforma e procede contattando il candidato. L'ufficio non interviene se non per fornire chiarimenti, su richiesta. I contatti tra studente e azienda possono avvenire tramite mail e skype call. Una volta che l azienda è in possesso di tutte le informazioni che le servono, procede con la selezione e la scelta finale del candidato che inizierà il tirocinio. L esito viene comunicato allo studente o all ufficio, che in ogni caso chiede di ricevere una comunicazione ufficiale via mail da parte dell azienda. La Procedura Amministrativa Nel caso in cui lo studente o neolaureato sia intenzionato a iniziare uno stage all'estero al di fuori del Programma Erasmus+, quindi senza beneficiare del contributo comunitario, esiste una procedura differente con una modulistica diversa. Tale procedura è più simile a quella adottata per l'attivazione degli stage in Italia. Secondo il Regolamento pubblicato dall'università di Padova, l'attivazione del tirocinio, sia all'estero che in Italia, viene regolata da un'apposita Convenzione stipulata tra l Università e il legale rappresentante del soggetto ospitante. Mediante la stipula della Convenzione il soggetto promotore e il soggetto ospitante si impegnano a rispettare gli obblighi previsti a loro carico. Per gli stage all'estero, la Convenzione deve essere compilata da parte dell azienda e la modulistica è reperibile sul sito dell'ateneo. In questo caso di solito è lo studente a farsi carico dell invio del modulo di Convenzione all azienda, sia che abbia reperito autonomamente l azienda, sia che l abbia individuata tramite vetrina, se l ente ospitante non è già convenzionato. L azienda quindi firma il modulo e lo invia all ufficio Stage di Padova in duplice copia. A questo punto si procede nella gestione della Convenzione in modo analogo a quello descritto in precedenza, cioè le Convenzioni sono inserite nel libro-firma, firmate dal Direttore Generale, protocollate e quindi una copia controfirmata viene inviata all azienda, mentre l altra è mandata in archivio. Il tirocinio viene inoltre svolto sulla base di un apposito Progetto Formativo individuale sottoscritto dal soggetto promotore, dal soggetto ospitante e dal tirocinante. Esso stabilisce le modalità di 112

121 svolgimento dello stage, tra cui la durata e le attività da svolgere. Per gli stage all'estero la modulistica è scaricabile dal sito dell'università. Una volta che lo studente consegna il Progetto Formativo firmato, in duplice copia, esso viene inserito nel libro-firma per il professore Delegato al Placemet dal Rettore, che appone la propria firma. Una volta che il Delegato ha firmato il Progetto, una copia viene archiviata e l altra viene messa da parte per essere spedita all azienda. Anche in questo caso, lo studente è tenuto a svolgere il corso di formazione online sulla sicurezza, superare il test finale e produrre il certificato finale, da presentare al Servizio Stage e Career Service assieme alla documentazione di avvio del tirocinio. È inoltre già garantita da parte dell Università di Padova la copertura assicurativa contro infortuni sul posto di lavoro e per la responsabilità civile gratuitamente, per tutta la durata del tirocinio all estero. Partenza e registrazione della pratica, Archiviazione generale della pratica Queste fasi si svolgono in modo analogo a quelle relative agli stage con borsa Erasmus+. La registrazione della pratica tramite piattaforma elettronica online viene fatta in prossimità della partenza dello studente o subito dopo. Il fascicolo della pratica viene quindi spostato al faldone portadocumenti definitivo per l archiviazione generale in ufficio. Le pratiche riguardanti gli stage all estero standard sono conservate in ordine alfabetico insieme a quelle per gli stage in Italia, a differenza di quelle degli stage con borsa Erasmus+, che sono tenute in raccoglitori separati. Una volta conclusa l'esperienza di stage, il materiale cartaceo viene conservato per almeno 1-2 anni all interno dell ufficio. Poi, trascorsi gli anni previsti, il materiale viene inviato all archivio di Ateneo a Legnaro. Eventuali modifiche durante il tirocinio Tutte le variazioni rispetto a quanto stabilito nel Progetto Formativo, come ad esempio interruzioni o proroghe del tirocinio, comunicazioni di trasferte, devono essere comunicate via fax. Tutti i moduli o documenti pervenuti in caso di modifiche vanno da integrare la pratica, fino al termine del tirocinio e al rientro. Conclusione del tirocinio Al termine del tirocinio curriculare, laddove lo studente abbia la necessità di riconoscere l'attività di stage all estero all'interno del suo percorso formativo universitario, per ottenere dei crediti formativi, si rilascia una certificazione secondo schemi forniti dall'ufficio o dall'ente ospitante. Inseguito all acquisizione e verifica della certificazione da parte del Servizio Stage e Career Service, i docenti incaricati per ciascun corso di studio provvedono a registrare i crediti CFU maturati dal tirocinante. In caso di tirocinio extracurricolare, invece, il soggetto promotore, anche sulla base delle valutazioni 113

122 del soggetto ospitante, rilascia al tirocinante un documento di attestazione dei risultati, specificando le competenze eventualmente acquisite. Il fatto che lo stage sia per crediti o meno dipende dal corso di laurea. Ci sono alcuni corsi che non lo prevedono, altri prevedono la possibilità di farlo come attività a scelta libera con crediti riconosciuti, altri prevedono uno stage obbligatorio (ad esempio a Medicina o Farmacia). Archiviazione finale del materiale cartaceo In modo analogo, il materiale cartaceo al termine del periodo di archiviazione in ufficio, viene mandato all'archivio di Ateneo a Legnaro, dove rimane altri anni fino alla sua eliminazione definitiva. 5.9 Confronto tra procedura Erasmus+ e procedura standard Mettendo a confronto il processo di attivazione di uno stage all estero con borsa di mobilità e il processo di attivazione standard, si riscontrano delle differenze principalmente in fase di candidatura, nella procedura amministrativa e alla conclusione dello stage, poiché fondamentalmente sono richiesti moduli differenti: nel primo caso predisposti dall Unione Europea, nel secondo dal Servizio Stage e Career Service. Vi sono inoltre fasi presenti nel primo caso ma non nel secondo, come la pre-selezione da parte della commissione di Ateneo, la pubblicazione della Graduatoria, l accettazione della borsa ed infine l attivazione della procedura di pagamento del finanziamento. Di seguito sono riportate le fasi delle procedure a confronto, mettendo in evidenza (in colore più scuro) le fasi che risultano differenti o presenti in un caso ma non nell altro. 114

123 CON BORSA ERASMUS+ STANDARD reperimento informazioni reperimento informazioni candidatura candidatura screening e preselezione notifica all'azienda screening contatto aziendastudente notifica all'azienda selezione dell'azienda e conferma contatto aziendastudente pubblicazione graduatoria selezione dell'azienda e conferma accettazione borsa procedura amministrativa procedura amministrativa partenza partenza registrazione registrazione attivazione procedura pagamento borsa archiviazione generale in ufficio archiviazione generale in ufficio ritorno ritorno conclusione pratica conclusione pratica archiviazione finale nell'archivio di Ateneo archiviazione finale nell'archivio di Ateneo Figura 5.2. Rappresentazione dei due tipi di procedure di attivazione di stage all estero a confronto 115

124 5.10 I processi correlati a quello di attivazione di stage all estero Vi sono alcuni processi strettamente legati a quello di attivazione degli stage all estero che però possono essere considerati separatamente, come la pubblicazione delle offerte sulla vetrina online degli stage, in quanto si verifica a monte del processo stesso ed è comune sia alla procedura standard che a quella con borsa di mobilità. Vi è poi la procedura contabile di ricevimento dei fondi di finanziamento e di pagamento, che riguarda solo le procedure con l assegnazione di borse di mobilità e coinvolge l ufficio Servizio Stage e Career Service nel momento in cui questo invia la richiesta di pagamento con i nominativi degli assegnatari, ma si svolge in parallelo al processo sotto analisi e coinvolge altri soggetti, come l ufficio contabile e gli istituti di credito La pubblicazione delle offerte Il processo di pubblicazione delle offerte di stage sulla vetrina online degli stage all estero presuppone che l ufficio individui ed entri in contatto con dei possibili enti ospitanti, disposti ad accogliere ragazzi italiani per uno stage. Come già accennato, gli enti possono corrispondere ad aziende, Università, Camere di Commercio, organizzazioni pubbliche e private, studi legali etc. Dunque, innanzitutto, l'ufficio si attiva per la ricerca di possibili enti ospitanti, sfruttando la rete di contatti generata attraverso l attività di networking. Una volta individuato un possibile ente ospitante, l'ufficio entra in contatto con esso, solitamente per oppure mediante altri canali di comunicazione. Per quanto riguarda le aziende, generalmente quelle che vengono contattate dall ufficio sono aziende con una certa presenza sul piano internazionale e disponibili ad ospitare studenti dall'italia, aventi anche una certa praticità con la gestione dei tirocinanti stranieri. Quindi non si tratta di piccolemedie imprese in cui si richiede di conoscere e parlare la lingua del posto e si hanno maggiori barriere all'inserimento, ma si tratta di aziende di medio-grandi dimensioni, multinazionali per esempio, o aziende che hanno sedi in più parti d'europa, magari già abituate a confrontarsi con organizzazioni e sistemi di altri Paesi. Le aziende di piccole dimensioni e con pochi dipendenti invece difficilmente sono disponibili. Se si considera per esempio un consulente finanziario che lavora in proprio e che ha una piccola azienda che opera su piano internazionale, allora può anche essere che abbia bisogno di uno stagista dall'italia; ma se pensiamo invece ad aziende molto localizzate, nei settori della produzione o dei servizi, è difficile ma anche inutile contattarle e rivolgersi a loro. Si cerca quindi di individuare direttamente aziende più grosse. Dopo aver contattato l'azienda, nel caso di risposta positiva, cioè di disponibilità ad ospitare uno stagista proveniente dall Università di Padova, si forniscono alcune informazioni su come procedere per la pubblicazione dell offerta sulla vetrina dedicata alle offerte di stage all'estero. 116

125 Se è invece l'azienda o l ente a contattare l'ufficio, prima di dare indicazioni su come procedere, ci si informa adeguatamente sull ente stesso e sull offerta di stage che vuole proporre. Per esempio, si va a visitare il sito dell'azienda, guardando di cosa si occupa e facendo quindi una specie di prescreening per accertarsi della qualità della proposta. L ufficio fornisce quindi all ente ospitante le istruzioni per la registrazione all'area riservata alle aziende, all interno della piattaforma online (nel caso in cui sia la prima volta che l ente utilizza il servizio e quindi non sia ancora registrato), e per la pubblicazione dell offerta di stage. L'azienda a questo punto esegue la registrazione attraverso l apposito form, a cui si accede tramite sito dell'università, inserendo i propri dati anagrafici aziendali, che però non compaiono tra le informazioni visibili agli studenti, i quali possono visualizzare invece solo le informazioni generiche legate al settore e alla posizione ricercata. Dopo aver inserito l anagrafica ed aver concluso la registrazione, l azienda riceve per dall ufficio username e password per poter accedere alla propria area riservata e pubblicare infine la propria proposta di stage nella piattaforma online. Dal momento in cui l'offerta viene messa online, l'ufficio può iniziare a ricevere le candidature dei ragazzi attraverso la piattaforma online. Bisogna però mettere in evidenza che a volte è l ufficio a dover pubblicare l offerta al posto delle aziende, le quali inviano per il contenuto dell offerta chiedendo di pubblicarla, perché magari riscontrano alcune difficoltà o non sono sicure di come procedere. Un problema riscontrato alcune volte nella la pubblicazione dell'offerta, infatti, è che non sempre le aziende estere sanno esplicitare esattamente che tipo di profilo ricercano, in base anche a ciò che l'università può offrire. Per esempio non è detto che sappiano che tipo di formazione e corsi di laurea corrispondano qui in Italia a ciò di cui hanno bisogno. Ma questo problema non si verifica quasi mai nel caso di multinazionali estere di una certa dimensione con una sezione Human Resources che si occupa di selezione e sa bene come muoversi in questo territorio La procedura contabile di ricevimento fondi e pagamento delle borse Il programma Erasmus+ for Traineeships fa parte della Key Action 1 (KA1) all interno del più ampio programma Erasmus+. La KA1 è un azione di finanziamento finalizzata alla mobilità internazionale di studenti, tirocinanti, professori e staff. È inoltre un progetto decentralizzato, cioè l Unione Europea assegna i fondi alle Agenzie Nazionali dei vari Paesi, riconosciute dallo Stato, dopodichè gli enti interessati fanno domanda alle Agenzie stesse per ottenere i fondi. Il finanziamento quindi non viene ricevuto direttamente da Bruxelles, ma vi sono dei passaggi intermedi. La procedura di assegnazione dei fondi di finanziamento per il programma Erasmus+, prima all Università di Padova e solo successivamente agli studenti, e la procedura di pagamento degli 117

126 assegnatari della borsa possono essere considerate a parte in quanto riguardanti solo chi fa domanda per la borsa di mobilità Erasmus+ for Traineeships e si svolgono in parallelo o in momenti diversi rispetto all attivazione dello stage all estero ed al suo svolgimento effettivo. I principali passaggi che avvengono per il ricevimento dei fondi da parte dell Università e degli assegnatari sono i seguenti. L'Università di Padova invia la domanda di finanziamento all'agenzia Nazionale Italiana. Quando quest ultima pubblica le assegnazioni, e quindi la cifra assegnata ad ogni Ateneo, manda anche a ciascun Ateneo un Accordo Finanziario da firmare. A questo punto, l'università di Padova apre il Bando per poter assegnare agli studenti i fondi ricevuti. L'Università riceve quindi i fondi in Banca, sul conto dell'ateneo e si esegue una procedura di ricognizione dei fondi, in cui l'ufficio del Servizio Stage e Career Service fa richiesta dei fondi all'ufficio Bilancio e Contabilità, passando per il Capo Servizio e il Dirigente. L'ufficio contabile compie una verifica con la Banca e apre una linea di spesa contabile fiscale ai fini della mobilità. Sulla base dell'accertamento, una volta ricevute dagli studenti le carte iniziali, tra cui Accordo Finanziario e Learning Agreement con la firma delle aziende ospitanti, l ufficio del Servizio Stage e Career Service invia una richiesta di pagamento delle borse indirizzata all ufficio contabile. L'importo viene infine prelevato dal conto corrispondente alla linea di spesa che era stata aperta con l'accertamento dei fondi e versato agli studenti assegnatari, tenendo presente che l erogazione della borsa avviene per l 80% durante il periodo all estero, e per il restante 20% al ritorno. L'Unione Europea ha predisposto una piattaforma per la rilevazione della mobilità, con tutti i dati dei ragazzi, gestita a livello nazionale dall'agenzia Nazionale Erasmus. L'ufficio del Servizio Stage e Career Service raccoglie quindi i dati su dei file Excel di monitoraggio e li manda all'agenzia Nazionale. I file contengono nome, matricola, codice fiscale, destinazione, durata periodo all estero, date e l'entità dell'assegnazione. 118

127 PUBBLICAZIONE DELLE OFFERTE RICEVIMENTO FONDI E PAGAMENTO BORSE ricerca dell'ente ospitante domanda di finanziamento all'agenzia Nazionale reperimento informazioni e pre-screening pubblicazione assegnazioni e invio Accordo Finanziario contatto con l'azienda e scambio di informazioni apertura Bando conferma disponibilità ricevimento fondi sul conto di Ateneo comunicazione istruzioni per la pubblicazione ricognizione dei fondi registrazione all'area riservata verifica e apertura di linea di spesa contabile inserimento dati e offerta invio richiesta di pagamento degli studenti pubblicazione sulla vetrina versamento fondi sui conti correnti degli assegnatari Figura 5.3. Rappresentazione dei processi correlati a quello di attivazione degli stage all estero 5.11 La Modulistica Mentre per gli studenti che cercano uno stage in Italia la compilazione della modulistica avviene principalmente online attraverso la piattaforma, per gli studenti che vogliono iniziare uno stage all'estero la procedura è differente. Per il programma l'erasmus+ c'è una modulistica fornita dall'unione Europea, in lingua inglese, su cui l'ufficio non può intervenire per modifiche e a cui deve adeguarsi anche se risulta piuttosto elaborata. I moduli per gli stage all'estero standard invece possono essere preparati sia lingua inglese che nella lingua del Paese dell'ente ospitante, se diversa, e vengono redatti dall'ufficio sulla base delle normative italiane e dei Paesi coinvolti. Attualmente, le istruzioni per la modulistica da compilare per quanto riguarda i tirocini all'estero standard si trovano sul sito dell'ateneo. Per quanto riguarda la mobilità Erasmus+ for Traineeship, le istruzioni su come candidarsi e quali moduli presentare sono presenti nel file del bando, il quale 119

128 contiene anche i link diretti alla modulistica per facilitare lo studente nel loro reperimento. Una volta che lo studente risulta assegnatario della borsa, può trovare tutte le informazioni su come procedere direttamente nel file che presenta la Graduatoria con l'elenco degli assegnatari e le disposizioni per procedere, così come i link diretti alla modulistica. Sia il bando che la graduatoria sono reperibili nel sito nella pagina Erasmus+ per tirocinio, così come la modulistica da presentare. Di seguito sono elencati i moduli ed il materiale da presentare, specificando per ciascuno: descrizione del contenuto, dove è reperibile, quali sono le firme necessarie, qual è la modalità di consegna, se è un documento in formato cartaceo o digitale Modulistica per Tirocinio con borsa Erasmus+ PER LA CANDIDATURA (informazioni e link reperibili nel file del bando): Curriculum Vitae in inglese -contiene anagrafica, percorso di studi, esperienze precedenti, informazioni generali -generato dalla piattaforma web e stampato -firma dello studente -consegnato di persona o per posta, oppure via fax o -formato cartaceo + digitale su piattaforma Gli studenti che si candidano ad Offerte di Tirocinio verso Paesi europei non di lingua Inglese o che non utilizzeranno l Inglese come lingua veicolare, dovranno consegnare inoltre un Cv in formato europeo nella lingua del Paese ospitante (con le stesse modalità di cui sopra). Modulo di Candidatura -contiene una breve ripetizione delle informazioni del cv e una parte motivazionale -scaricabile dal sito alla pagina Erasmus+ per Tirocinio, in formato modificabile, da compilare a PC e stampare -firma dello studente -consegnato di persona (60%), via fax o posta (40%) o per posta elettronica certificata con firma digitale (rari casi) - formato cartaceo Video cv -presentazione breve di due minuti -registrabile nella piattaforma -formato digitale su piattaforma 120

129 Fotocopia della carta di identità valida + Eventuali fotocopie di certificazioni linguistiche, esperienze internazionali svolte, tirocini all estero, etc. -fotocopie o scansioni dei documenti richiesti -generate dallo studente -consegnato di persona o per posta, oppure via fax o -formato cartaceo Lettera di accettazione/invito (Solo nel caso in cui l ente ospitante sia stato individuato autonomamente dall interessato) -riporta il nome del candidato, le date di tirocinio concordate, l attività da svolgere, la lingua utilizzata per il tirocinio e i contatti di un referente presso l ente -emessa dall ente straniero su carta intestata dell ente e timbrata -firma del rappresentante legale dell'azienda -via fax o posta tradizionale, oppure scansionata e inviata per mail e stampata in ufficio o dallo studente e consegnata a mano -formato cartaceo Convenzione (Nel caso di nuovi enti ospitanti non convenzionati per attività di tirocinio con l Università degli studi di Padova, da presentare in fase di candidatura se l azienda è stata individuata autonomamente oppure in un momento successivo, ma comunque prima dell assegnazione, se individuata tramite vetrina) - garantisce allo studente le coperture assicurative gratuite e il rispetto delle condizioni sulla sicurezza nei luoghi di lavoro ai sensi di legge -scaricabile dal sito alla pagina Stage e Tirocini -firma del rappresentante legale dell'ente ospitante e controfirma del Direttore Generale di Ateneo per l'ente promotore -in duplice copia, via posta elettronica certificata con firma digitale o scansionata, via posta tradizionale, via fax -formato cartaceo + digitale (scansione), copia controfirmata inviata all'azienda DOPO L'ASSEGNAZIONE E PRIMA DEL TIROCINIO (per tutta la documentazione ci sono i link nel file della graduatoria): Modulo di accettazione della borsa - contiene l'anagrafica dello studente, la dichiarazione di accettazione della borsa di mobilità con indicata la destinazione e la durata in mesi della permanenza all'estero, e infine i dati del conto corrente bancario su cui verrà versato l'importo 121

130 -scaricabile dal sito nella pagina Erasmus+ per Tirocinio, da compilare a pc e stampare -firma dello studente -consegna entro 2 gg di persona o via fax, o anticipato per e poi mandato per posta se lo studente è all'estero -formato cartaceo Accordo Finanziario - documento in cui vengono inserite tutte le regole che disciplinano l'assegnazione della borsa -scaricabile dal sito nella pagina Erasmus+ per Tirocinio, da compilare a pc e stampare -firma dello studente e controfirma del prof. Delegato al Placement -in duplice copia, in originale se presentato di persona, o inviato per posta o fax se lo studente è all'estero -formato cartaceo -copia controfirmata inviata allo studente Learning Agreement -uno schema predisposto dall'unione europea che si divide in tre sezioni: before the mobility (il progetto formativo vero e proprio), during the mobility e after the mobility -scaricabile dal sito nella pagina Erasmus+ per tirocinio, da compilare a pc e stampare -firma di studente, tutor aziendale, tutor accademico, controfirma di prof. Delegato al Placement -inviato in versione scansionata per oppure presentato in duplice copia originale (non per fax) -formato cartaceo, copia controfirmata inviata all'azienda e allo studente (per ) Attestato del corso di formazione online sulla salute e sicurezza -conferma di superamento del test con esito positivo -accessibile attraverso piattaforma Moodle e stampabile -non è richiesta la firma -stampato dallo studente e consegnato di persona o inviato per e stampato dall'ufficio, dato che non richiede firme -formato cartaceo 122

131 AL RITORNO: Certificato After the Mobility -documento finale che deve essere compilato dall'azienda indicando le date di inizio e fine stage, il programma dettagliato, le competenze acquisite e una valutazione finale -integrato al Learning Agreement for Traineeships -firma e timbro dell'ente ospitante -consegnato di persona al rientro (posta? Fax?) - formato cartaceo Questionario EU Survey -questionario di valutazione finale online da presentare entro 15 giorni per poter ricevere il saldo della borsa -inviato per allo studente dalla Commissione Europea -firma dello studente - prima inviare telematicamente, poi stampare, firmare e consegnare a mano o spedire via scansionato all'ufficio - formato cartaceo e digitale Modulistica per Tirocinio Standard Curriculum Vitae in inglese (se l'azienda viene individuata attraverso la vetrina) -anagrafica, percorso di studi, esperienze precedenti, informazioni -generato dalla piattaforma web del Servizio Stage e Career Service -non è richiesta la firma -da inserire nella piattaforma -digitale su piattaforma Video cv (se l'azienda viene individuata attraverso la vetrina, è consigliato ma non obbligatorio): -presentazione breve di due minuti -registrabile nella piattaforma -digitale su piattaforma Convenzione - garantisce allo studente le coperture assicurative gratuite e il rispetto delle condizioni sulla sicurezza nei luoghi di lavoro ai sensi di legge -scaricabile dal sito alla pagina Stage e Tirocini 123

132 -firma del rappresentante legale dell'ente ospitante e controfirma del Direttore Generale di Ateneo - in duplice copia, via posta elettronica certificata con firma digitale o scansionata, via posta tradizionale, via fax -formato cartaceo -copia controfirmata inviata all'azienda Progetto Formativo -il vero e proprio contratto di stage che stabilisce le modalità di svolgimento dello stage, tra cui la durata e le attività da svolgere, definiti congiuntamente dall ente ospitante, dall'ente promotore e dallo stagista -scaricabile dal sito alla pagina Stage e Tirocini -firma dello studente, dell'ente ospitante (rappresentante legale o dal tutor aziendale), del tutor accademico (se per crediti), controfirma del professore delegato al Placement - in duplice copia, consegnato in originale per posta o di persona dallo studente (si tende ad evitare il formato elettronico) -formato cartaceo -copia controfirmata inviata all'azienda e allo studente Attestato del corso di formazione online sulla salute e sicurezza -conferma di superamento del test finale con esito positivo -accessibile attraverso piattaforma Moodle e stampabile -non è richiesta la firma -stampato dallo studente e consegnato di persona o inviato per e stampato dall'ufficio, dato che non richiede firme -formato cartaceo Come specificato precedentemente, i documenti firmati dall'ente ospitante possono essere ricevuti in vari modi a seconda dei casi. Possono essere inviati tramite posta tradizionale o fax (tenendo però presente che in alcuni Paesi all'estero, soprattutto quelli nordici, il fax ormai è poco utilizzato), oppure per posta elettronica certificata con firma digitale. Il discorso della firma elettronica è però più complesso. In Italia un documento autografo scansionato e inviato in formato PDF non ha valore legale, mentre in altri Paesi sì, per esempio in Inghilterra. La firma elettronica ha valore legale ma deve essere riconosciuta da un ente certificatore autorizzato dallo Stato Italiano e prevede l uso di formati elettronici particolari. Questo può creare problematiche, infatti generalmente si procede con la firma elettronica per gli stage in Italia ma non per gli stage all'estero, perché ogni Paese Europeo ha una sua modalità e una sua normativa, indipendentemente 124

133 da qualsiasi direttiva europea. Purtroppo le differenze tra Paesi sono ancora fonti di barriere in questo senso. Nel caso invece della mobilità Erasmus+ for Traineeships, l'ue ha fortunatamente concesso il riconoscimento della validità della documentazione che viene trasmessa con scansione in formato PDF, quindi in questa circostanza è possibile ovviare alla normativa italiana. Nel caso poi di stage in Paesi molto lontani, per esempio in Asia, non si chiede sempre la copia cartacea originale, che dovrebbe essere spedita via posta tradizionale, ma si raggiungono degli accordi per alleggerire la procedura amministrativa, quando e per quanto possibile. Per quanto riguarda l'assicurazione, una volta ottenute le firme sulla documentazione richiesta, si attiva in automatico. Non si apre cioè una polizza assicurativa singolarmente per ciascuno studente. L'Ateneo ha presso l'inail la garanzia di copertura assicurativa per gli infortuni sul lavoro. Per quanto riguarda la responsabilità civile per danni contro terzi, è stata aperta una polizza presso le Assicurazioni Generali. Queste polizze sono aperte per tutto il personale dell'ateneo, cioè studenti, docenti, ricercatori, personale tecnico-amministrativo Gli strumenti digitali per l attivazione degli stage all estero L ufficio mette a disposizione sia degli studenti che delle aziende due strumenti digitali per il reperimento delle informazioni circa le procedure di attivazione per gli stage all estero: si tratta del sito di Ateneo e della piattaforma online. Il primo presenta le informazioni generali a proposito di stage e tirocini, tra cui quelli svolti all estero, ma anche sui regolamenti, sulle modalità di attivazione, sulla modulistica da presentare e tutto ciò che generalmente è necessario sapere prima di attivare lo stage. La piattaforma online è invece il principale strumento di incontro tra la domanda e l offerta di stage e tirocini, comprendente delle aree riservate all utente specifico e una vetrina con l elenco delle proposte di stage disponibili. Di seguito verranno definite alcune caratteristiche di questi due strumenti, di importanza centrale nel processo analizzato. 125

134 Il sito di Ateneo Figura 5.4. Come si presenta all utente la pagina del sito. Fonte: Il sito internet di Ateneo ( permette di avvicinare l utente ai servizi offerti riducendo pertanto i tempi per l accesso alle informazioni relative agli stage e ai tirocini all estero. Tali informazioni sono reperibili nella pagina raggiungibile cliccando sul link Stage e tirocini all estero all indirizzo oppure a partire dalla pagina Home, mediante il seguente percorso: Home>Servizi>Stage e lavoro>stage e tirocini>stage e tirocini all'estero. In fondo alla pagina del sito sono riportati l'indirizzo e i contatti dell'ufficio del Servizio Stage e Career Service, in modo da permettere gli utenti del sito di ottenere ulteriori informazioni contattando l ufficio per telefono o , oppure recandosi direttamente di persona nella sede di competenza. La struttura delle pagine del sito di Ateneo è composta da tre colonne, una principale più larga e centrale, e due più strette laterali. La colonna centrale presenta il contenuto della pagina in cui ci si trova, la colonna di sinistra contiene collegamenti ad altre pagine del sito, mentre quella di destra permette di accedere a contenuti del sito sulla base del tipo di utenti: futuri studenti, studenti, laureati, docenti e ricercatori, staff e aziende. È presente inoltre una barra del menu superiore con le principali tematiche del sito. Il sito è di proprietà dell'ateneo e la gestione da un punto di vista tecnico è affidata al Centro di Calcolo dell'ateneo, mentre è il Servizio Relazioni Pubbliche e Redazione Web che carica online le informazioni e ha accesso al sito per poterlo aggiornare. L'ufficio del Servizio Stage e Career Service non può pubblicare direttamente bandi sul sito o aggiungere contenuti, ma solo creare per esempio 126

135 i file PDF di bandi e graduatorie e questi vengono poi caricati dai colleghi della Redazione Web, su indicazione dell'ufficio. Inoltre, il sito nel suo aspetto grafico segue una politica di identità visiva che deve essere rispettata, così come anche certe normative. Circa quattro anni fa, è stato cambiato anche il programma gestionale del sito di Ateneo, il che ha avuto come conseguenza anche un cambiamento generale del sito. Una volta il sito era più statico ora invece è visivamente più accattivante e conforme ai parametri della moda di oggi. È un dato di fatto però che la gestione centralizzata del sito causa talvolta delle problematiche, poiché sia gli studenti che il personale dell'ufficio stesso hanno difficoltà nel reperire certe informazioni e a capire in quali punti del sito sono collocate. In genere si risolve fornendo agli utenti i link diretti, ma il ricorso a questo escamotage è indice di un servizio poco efficiente La piattaforma online La piattaforma STAGE, diversamente dal sito, non è di proprietà dell'ateneo ma è stata costruita esternamente. Viene gestita internamente dall'ufficio, in collaborazione con un servizio esterno che segue la piattaforma da un punto di vista tecnico. In ufficio è presente un tecnico di elaborazione dati che tiene tutti i rapporti con la società che gestisce la piattaforma. Ogni modifica da apportare viene segnalata e richiesta dalla ditta che l'ha costruita, che poi le esegue dietro pagamento. La piattaforma è nata inizialmente per gli stage in Italia e poi è stata estesa agli stage all'estero. È stata costruita per facilitare l incontro tra domanda e offerta ed funziona in modo classico, cioè da un lato ci sono le aziende, dall'altro gli studenti, entrambi con propria area riservata. L'ufficio invece può accedere alle informazioni inserite da entrambi i lati. A seconda della tipologia di utente, la piattaforma si presenta in modo diverso, con contenuti differenti personalizzati per il tipo di utente. Piattaforma per gli studenti L area della piattaforma riservata agli studenti è raggiungibile mediante due diversi percorsi, a partire dal sito di Ateneo: Home>Servizi>Stage e lavoro>stage e tirocini>stage e tirocini all'estero>ricerca di uno stage all estero>area Riservata oppure Home>Servizi>Stage e lavoro>stage e tirocini>stage e tirocini in Italia>Ricerca di uno stage in Italia>Area Riservata. Gli studenti possono accedere alla piattaforma STAGE usando la mail di Ateneo e la password impostata per la piattaforma Uniweb: sono quindi già riconoscibili in automatico all'interno della piattaforma usata per gli stage. Possono giungere all'area riservata dedicata all'estero attraverso 127

136 l'area riservata in italiano, cliccando sulla bandiera inglese che compare nella pagina iniziale. Figura 5.5. Pagina iniziale della piattaforma STAGE. Nell'area riservata, cliccando sul collegamento Display/Modify Personal data è possibile compilare online il cv con i propri dati e registrare il video-cv. Cliccando su Offers invece è possibile visualizzare la vetrina delle offerte di stage all'estero e candidarsi. Figura 5.6. Area riservata, in lingua inglese, nella piattaforma STAGE. Per quanto riguarda la vetrina delle offerte di stage all'estero, la ricerca dell'azienda da parte dello studente può essere eseguita in base a diversi criteri: per Facoltà, Area Funzionale o Paese di destinazione. Sono visibili 10 offerte per ogni pagina. Per ogni offerta sono specificati: numero identificativo, settore, profilo ricercato, titoli richiesti e caratteristiche. Per ciascuna offerta c'è la possibilità di visualizzare più informazioni cliccando sul link View affianco e di candidarsi cliccando su Stand as a candidate. Figura 5.7. La vetrina delle offerte nella piattaforma STAGE. 128

137 Piattaforma per il Servizio Stage e Career Service Nella piattaforma, così come è visualizzabile dal personale dell'ufficio, c'è una colonna a sinistra con i link alle varie pagine: Candidato, Aziende, Offerte, Vetrina, Attivazione, Ricerca Stage Attivati. Nella pagina delle Offerte, sono disponibili due criteri di ricerca: ID offerta e Stato offerta. Il personale dell'ufficio può vedere chi sono i candidati ad un'offerta, cliccando su Autocandidati, accanto al nome della stessa. Si può visualizzare il cv e si decide se inviarlo o meno alle aziende. Per inviare la notifica all'azienda si seleziona Cambia Stato e Invia Azienda. Altre opzioni sono Respinto e Colloquio. Quest'ultima si sceglie nel caso in cui l'azienda richieda un colloquio preliminare effettuato dall'ufficio stage per restringere il numero di candidati. Se lo stato non è stato ancora modificato, rimane la scritta In Attesa. Lo studente riceve una notifica automatica tramite mail per ogni cambio di stato avvenuto. Altra pagina è quella dei Candidati che permette di visualizzare tutti i candidati inseriti, i loro cv, le offerte alle quali si sono candidati (che possono essere più di una), il video-cv, l'anagrafica, etc. La ricerca dei candidati può essere fatta per tipologia di corso di studi e per matricola. Quando l'ufficio stage invia la notifica all'azienda, in realtà manda una in automatico che segnala la presenza di un candidato all'offerta. Oltre a questa notifica, viene a volte mandata anche una mail separatamente, tramite la casella mail dell'ufficio, contenente i link diretti ai cv dei candidati, visibili anche senza accedere all'area riservata, per semplificare la visualizzazione e ridurre i tempi di risposta da parte dell'azienda. Piattaforma per l ente ospitante L area della piattaforma riservata alle aziende è raggiungibile mediante il seguente percorso, a partire dal sito di Ateneo: Home>Servizi>Stage e lavoro>stage e tirocini>attivare stage e tirocini>area Riservata. Questo però è valido per le aziende Italiane, mentre per le aziende straniere, il link alla piattaforma in lingua inglese viene fornito direttamente dall ufficio, una volta che questo entra in contatto con l ente ospitante. Le aziende per accedere alla piattaforma hanno bisogno di una registrazione, effettuata prima di pubblicare l'offerta, in cui inseriscono la loro anagrafica (ragione sociale, sede, recapiti, etc.), dopodiché possono visualizzare le proprie offerte pubblicate ed i cv dei candidati. 129

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139 CAPITOLO 6 Analisi della situazione attuale (current state analysis) 6.1 La procedura seguita nell analisi Questo capitolo si propone di presentare la procedura di analisi della situazione attuale (current state o as is ), seguita nel corso del periodo di tirocinio presso l ufficio del Servizio Stage e Career Service. In base agli obiettivi della tesi, esposti alla fine del Capitolo 3, tale analisi si inserisce nel percorso di valutazione delle prestazioni e dell efficienza nello svolgimento del processo di attivazione degli stage all estero. Innanzitutto, il primo passo è stato quello di sottoporre in più occasioni il personale tecnicoamministrativo, che si occupa direttamente del processo, e la Responsabile dell ufficio ad una serie di interviste con domande destrutturate. Le risposte sono state registrate e successivamente trascritte e analizzate, in modo da evitare di perdere qualsiasi dettaglio o informazione utile all analisi. In questo modo è stato possibile comprendere quali siano le varie attività che vengono svolte per attivare uno stage all estero, le diverse procedure da seguire, le modalità di interazione con studenti e aziende, ed infine gli strumenti sia materiali che digitali utilizzati. Sono inoltre stati analizzati i documenti che compongono la modulistica da presentare e le modalità con cui questi vengono gestiti. È stato quindi possibile tracciare una panoramica generale del processo in esame, già descritto nel Capitolo 5 ed esaminato più nel dettaglio nel presente Capitolo. L analisi è proseguita quindi attraverso un attento studio dei contenuti del sito di Ateneo e del materiale fornito dall ufficio, nonché mediante osservazioni dirette delle attività svolte inerenti all attivazione degli stage all estero e in particolare alla gestione della modulistica. È stato inoltre esaminato l ambiente di lavoro, sia quello fisico in ufficio, fatto di sportello di front office, scrivanie e scaffali per l archiviazione del materiale, che quello digitale, costituito principalmente dal sito e dalla piattaforma online. È stato quindi possibile tracciare con l aiuto del personale dell ufficio una mappa dello stato attuale del processo e delle interazioni, usata come strumento per l individuazione di eventuali criticità e sprechi. Per comprendere al meglio il punto di vista degli studenti in relazione all attivazione di stage internazionali, è stato preparato un questionario da sottoporre ad alcuni ragazzi che hanno svolto un tirocinio all estero. Seguendo il percorso logico dettato dai 5 principi del Lean Thinking introdotti da Womack e Jones (Capitolo 1) e dalla letteratura sulla loro applicazione nel mondo degli uffici, descritta nella parte relativa al Lean Office (Capitoli 2 e 3), qui di seguito verranno esposti i risultati salienti dell indagine e le modalità con cui sono stati ottenuti Gli step logici seguiti In seguito ad una prima definizione complessiva della modalità di svolgimento del processo di attivazione degli stage all estero (Capitolo 5), l analisi eseguita sulla situazione attuale si compone 131

140 di una serie di step logici, riassumibili brevemente, insieme alle corrispondenti modalità di indagine utilizzate, in questo modo: Step 1: Analisi qualitativa del valore dal punto di vista del cliente, eseguita tramite questionario sottoposto agli studenti e domande aperte. Step 2: Mappatura per l identificazione del flusso di valore e dei Muda, svolta secondo il metodo Makigami (descritto nel Capitolo 3) insieme al personale dell ufficio, nel corso di incontri appositamente dedicati. Step 3: Analisi quantitativa di tempi e volumi, eseguita sulla base di osservazioni dirette delle attività e attraverso domande poste sia agli studenti che al personale dell ufficio che si occupa quotidianamente dei processi. Step 4: Analisi dell ambiente fisico e della gestione materiale delle pratiche, mediante l osservazione del luogo di lavoro nel corso dello stage e domande poste al personale. Step 5: Analisi dell ambiente digitale e della gestione degli strumenti informatici, sulla base delle informazioni raccolte tramite questionario sottoposto agli studenti, interviste al personale, navigazione individuale e con il personale dell ufficio sul sito di Ateneo e attraverso la piattaforma online; sono state dunque applicate tecniche di mappatura di siti web e di valutazione della relativa web usability. Step 6: Analisi delle modalità di comunicazione nello scambio di informazioni, mediante studio tassonomico relazionale e rappresentazione del flussogramma delle relazioni. Questi step verranno descritti più ampiamente nei paragrafi seguenti, insieme a metodi e tecniche usate e ai risultati ottenuti. Tali risultati verranno poi discussi nell ultimo Capitolo, nel quale si proporranno anche alcune possibili soluzioni per il miglioramento e la ridefinizione dello stato futuro del processo, nonché degli strumenti e strutture ad esso collegati. 6.2 Step 1: Il punto di vista del cliente Uno dei principali punti di forza dell applicazione della filosofia Lean nella gestione del cambiamento consiste nell attenzione che viene data al cliente e a ciò che è realmente di valore per lui. Le rigide prospettive di suddivisione delle attività per funzioni devono essere superate dalla prospettiva, basata sul cliente, di focalizzazione per processi. Nel caso del processo in analisi, il cliente è rappresentato da un lato dall ente ospitante e dall altro dallo studente o laureando regolarmente iscritto all Università di Padova, che desidera svolgere uno stage all estero. In alcuni casi si può trattare anche di un ragazzo neolaureato, infatti la normativa italiana prevede che si possa svolgere lo stage anche da laureati, con o senza borsa di mobilità, purché sia avviato entro 12 mesi dalla data di laurea e l eventuale richiesta di borsa avvenga prima di tale data. Di seguito verrà preso in esame il punto di vista degli studenti, essendo loro i principali destinatari del processo di attivazione degli stage. 132

141 6.2.1 Questionario sottoposto agli studenti Per comprendere meglio quali sono le reali necessità degli studenti e le problematiche che possono riscontrare dal loro punto di vista nell attivazione di stage all estero, è stato sottoposto un questionario ad alcuni ragazzi che hanno già attivato e concluso un periodo di tirocinio in un altro Paese, e che quindi hanno potuto constatare in prima persona il funzionamento del servizio offerto dall Ateneo. I ragazzi contattati, che per rispetto della privacy resteranno anonimi, sono stati individuati dal personale dell ufficio, sulla base delle informazioni possedute riguardanti studenti partiti per uno stage all estero e tornati da poco. È stato quindi sottoposto loro un questionario, inviato tramite mail, con la richiesta di una compilazione completa ed esauriente. In alcuni casi, sono state poi poste altre domande per approfondire ulteriormente l indagine sulla loro esperienza all estero e chiarirne alcuni aspetti. Il questionario è composto da una prima parte breve da compilare con alcuni dati ed è strutturato in diverse sezioni, comprendenti domande a scelta multipla, domande aperte a risposta libera e scale di valutazione con valori da 1 (minimo) a 5 (massimo). La prima parte include alcune domande di carattere generale, volte a comprendere per esempio le motivazioni che hanno spinto i ragazzi a voler fare uno stage all estero, le modalità con cui hanno reperito informazioni e contatti utili, l utilizzo degli strumenti e dei servizi messi a disposizione da parte dell ufficio del Servizio Stage e Career Service, e le tempistiche per il processo di attivazione nel caso specifico. La seconda sezione riguarda invece la richiesta della borsa di mobilità attraverso il programma Erasmus+ for Traineeships ed il ricevimento dei pagamenti. Le ultime tre sezioni comprendono alcune domande sulle difficoltà incontrate nell attivazione dello stage, le aspettative iniziali dello studente e un giudizio finale complessivo sul servizio offerto. Infine, è stato chiesto a ciascun ragazzo di avanzare alcuni suggerimenti o proposte di miglioramento del servizio. Le seguenti pagine presentano il questionario che è stato sottoposto ai tre ragazzi. Successivamente, verranno esposte le conclusioni tratte dalle risposte fornite alle domande da parte degli studenti. 133

142 QUESTIONARIO Inserisci i seguenti dati Nome e Cognome: Grazie per aver accettato di rispondere alle seguenti domande. Azienda/ente ospitante: Città e Paese di destinazione: Periodo di permanenza all'estero (mese/anno-mese/anno): Lingua/e usata/e presso l'ente ospitante: DOMANDE GENERALI Perché hai deciso di cercare uno stage all'estero e non in Italia? [seleziona le risposte] Per migliorare l'uso della lingua straniera Per aumentare le possibilità di trovare impiego in Italia in futuro Per aumentare le possibilità di trovare impiego all'estero in futuro Per allargare il tuo network personale e professionale Per apprendere abilità e sviluppare competenze non ottenibili in Italia Per conoscere nuove culture e stili di vita Per essere più autonomo e indipendente Per fare un'esperienza in un'azienda/ente internazionale Per metterti alla prova e testare le tue capacità di adattamento Per arricchire il tuo curriculum con un'esperienza all'estero Per sperimentare contesti di lavoro diversi da quelli che si possono trovare in Italia Per mancanza di opportunità idonee al tuo percorso di studi in Italia Dietro consiglio di amici/parenti/conoscenti Dietro consiglio di professori Altro(specificare): Quali altri fattori ti hanno convinto a intraprendere quest'esperienza all'estero? [seleziona le risposte] La durata dello stage era appropriata Lo stage era retribuito dall'azienda La possibilità di ricevere una borsa di mobilità Erasmus+ for Traineeships La qualità/prestigio dell'azienda o ente ospitante L'allineamento del tipo di stage con il tuo percorso di studi L'allineamento del tipo di stage con il tuo futuro percorso professionale Avere già una certa conoscenza del Paese/città di destinazione (per motivi personali, per precedente periodo di studio all'estero, ecc.) Avere già avuto esperienze in passato nel settore in cui si trova l'azienda o nel tipo di mansioni da svolgere durante lo stage L'aiuto ricevuto per trovare alloggio e sistemazione all'estero (specificare da parte di chi) Altro (specificare): 134

143 Quando hai cercato uno stage all'estero eri indirizzato verso uno o più Paesi in particolare? Se sì quali e perché? [rispondere qua sotto] Come hai reperito le informazioni che ti servivano per trovare e attivare uno stage all'estero? [seleziona le risposte] sul sito dell'ateneo chiedendo direttamente al personale dell'ufficio Stage, per telefono chiedendo direttamente al personale dell'ufficio Stage, per chiedendo direttamente al personale dell'ufficio Stage, di persona chiedendo informazioni ai professori sul sito dell'azienda/ente ospitante chiedendo informazioni all'ente ospitante, per o altri canali (specificare quali) chiedendo ad amici/colleghi/conoscenti che hanno fatto uno stage all'estero facendo altre ricerche online (specificare in quale tipo di siti, social network o altro) altro (specificare): Se hai usato il sito di Ateneo (unipd.it/stage) per reperire informazioni, pensi che: [rispondere accanto a ciascuna domanda] le informazioni siano facili da reperire? le informazioni siano presentate in modo chiaro e comprensibile? le informazioni siano presentate in modo completo ed esaustivo? il sito sia uno strumento fondamentale per trovare le informazioni necessarie? Se hai risposto no ad alcune domande specificare a quali informazioni ti riferisci. [rispondere qua sotto] Hai usato la vetrina degli stage all'estero indicata dal sito di Ateneo ( ) o hai trovato lo stage autonomamente? [rispondere qua sotto] Se hai usato la vetrina degli stage: Come sei venuto a conoscenza della Vetrina degli stage? [seleziona le risposte e/o aggiungere altro dove indicato] su indicazione del personale dell'ufficio Stage tramite il sito di Ateneo altro(specificare): Hai trovato quello che cercavi nella Vetrina degli stage? [seleziona le risposte e/o aggiungere altro dove indicato] no, hai trovato lo stage altrove non hai trovato quello che cercavi esattamente, ti sei dovuto adattare, ma hai comunque 135

144 trovato qualcosa sì, in linea con il tuo percorso di studi sì, in linea con le tue ambizioni lavorative altro (specificare): Riguardo alla Vetrina, pensi che: [rispondi accanto a ciascuna domanda con: N=Per niente, P=Poco, A=Abbastanza o M=Molto. Motiva brevemente se la tua opinione è negativa] sia uno strumento utile per chi cerca stage all'estero? sia semplice da usare e intuitiva? sia ben strutturata? abbia una quantità adeguata di offerte? presenti tutte le informazioni che servono? C'è qualcosa della Vetrina degli stage che secondo te potrebbe essere migliorato e cosa? [rispondere qua sotto] Se hai trovato lo stage autonomamente o tramite altri canali: Come hai individuato e contattato l'azienda? [rispondere qua sotto] Che tipo di supporto hai ricevuto da parte del personale dell'ufficio Stage? [rispondere qua sotto] Quali persone (dell'ufficio Stage, dell'azienda o professori) sono state contattate da te prima di attivare lo stage e per cosa? [indicare accanto alle domande] Personale dell'ufficio Stage (chi e per cosa?): Personale dell'azienda (chi e per cosa?): Personale dell'università/professori (chi e per cosa?): Chi hai contattato: [indicare accanto alle domande] per telefono?: per ?: di persona?: via Skype?: per posta?: altro (specificare): 136

145 Avresti preferito usare altri mezzi di comunicazione in alcune situazioni? Se sì quali e per cosa? [rispondere qua sotto] Quale è stato il tempo trascorso [indica approssimativamente giorni, mesi o settimane accanto alle domande]: dal momento in cui hai iniziato a cercare uno stage all'estero al momento in cui ti sei candidato per quello stage? Dalla tua autocandidatura alla conferma da parte dell'azienda? dalla conferma da parte dell'ente ospitante al momento della partenza? per preparare e far firmare la documentazione richiesta per la candidatura al bando Erasmus? per preparare e far firmare la documentazione richiesta dopo l'assegnazione della borsa Erasmus e prima della partenza? per preparare e far firmare la documentazione richiesta al ritorno per il riconoscimento dell'attività svolta? Lo stage presso l'ente ospitante era retribuito? [seleziona la risposta] no sì Dopo quest'esperienza pensi di proseguire il tuo percorso professionale all'estero? [seleziona la risposta] no, in Italia e in un'altra azienda/ente no, nella stessa azienda/ente ma in Italia sì, nello stesso Paese e nella stessa azienda/ente ospitante sì, nello stesso Paese ma in altra azienda/ente sì, nella stessa azienda/ente ma in un altro Paese sì, in un'altra azienda/ente ma in un altro Paese ancora non hai deciso ERASMUS+ Hai usufruito della borsa di mobilità Erasmus+ for traineeship? [seleziona la risposta] no sì Hai usufruito in precedenza della borsa di mobilità Erasmus+ per studio per seguire corsi universitari all'estero? [seleziona la risposta] no sì, nello stesso Paese di destinazione dello stage sì, ma in un altro Paese Come sei giunto a conoscenza del programma Erasmus+ for traineeship? [seleziona le risposte] tramite il sito dell'ateneo 137

146 tramite l'ufficio Stage tramite eventi informativi/seminari/presentazioni in aula all'università tramite professori tramite amici/altri studenti tramite parenti/conoscenti tramite ricerche online altro (specifica): Prima di far domanda per il bando Erasmus+ hai preso in considerazione altre modalità di finanziamento per il periodo da trascorrere all'estero? [seleziona la risposta] no sì Se sì, indica qui quali (ad es. altre borse di mobilità): [rispondere qua sotto] Oltre alla borsa, hai ricevuto altre forme di finanziamento durante il periodo di permanenza all'estero? [seleziona la risposta] no sì Se sì, indica qui quali (ad es. prestiti, contributi, aiuto dalla famiglia, risparmi personali ecc): [rispondere qua sotto] Se non avessi vinto la borsa, saresti partito ugualmente? [seleziona la risposta] no sì Perchè? [rispondere in entrambi i casi]: Il pagamento della borsa (prima e seconda rata) è giunto nei tempi previsti? [seleziona la risposta] sì, sia la prima rata che il saldo al rientro solo la prima rata solo il saldo no, né la prima rata né il saldo Se no, che problemi ci sono stati?: [rispondere qua sotto] Pensi che l'ammontare della borsa ricevuta sia stato: [seleziona la risposta] eccessivo adeguato insufficiente Perché?: [rispondere qua sotto] 138

147 DIFFICOLTÀ INCONTRATE Indica quali difficoltà o problematiche hai incontrato durante il processo di attivazione dello stage all'estero: [seleziona le risposte] mancanza o scarsità di offerte idonee o interessanti difficoltà nel trovare la vetrina degli stage online difficoltà nell'uso e navigazione del sito di Ateneo difficoltà nell'uso della piattaforma stage/vetrina degli stage difficoltà nel reperire le informazioni necessarie difficoltà nel comprendere cosa fare a causa di informazioni poco chiare difficoltà nel rispettare la scadenza per la domanda al bando difficoltà nel rispettare altre scadenze (specificare quali: ) difficoltà nel reperire i moduli/documenti da presentare difficoltà nel contattare l'ufficio Stage difficoltà nel contattare i professori difficoltà nel contattare l'azienda difficoltà nel capire chi contattare difficoltà nel capire a chi far firmare cosa tempi di attesa troppo lunghi supporto insufficiente durante la procedura di attivazione stage ricevimento di informazioni errate/incomplete difficoltà nel reperire informazioni per trovare un alloggio nel Paese di destinazione altro (specificare): Motiva brevemente le tue risposte: [rispondere qua sotto] ASPETTATIVE INIZIALI Indica quanto ritenevi importanti i seguenti aspetti quando ti sei rivolto all'ufficio Stage per trovare e attivare uno stage all'estero: [scrivi accanto un numero da 1 a 5, sapendo che 1=Non importante, 2=Poco importante, 3=Mediamente importante, 4=Molto importante, 5=Estremamente importante] Trovare proposte di stage compatibili con il tuo percorso di studi: Trovare numerose proposte di stage: Trovare proposte di stage da parte di grosse multinazionali e aziende importanti: Procedura di attivazione stage semplice: Procedura di attivazione stage rapida: Procedura di attivazione stage chiara e comprensibile: Personale dell'ufficio efficiente, preparato, competente, gentile: Piattaforma online e vetrina stage semplici da usare: Altro: 139

148 Indica se le tue aspettative sono state poi soddisfatte per ciascun aspetto: [scrivi accanto un numero da 1 a 5, sapendo che 1=Non soddisfatto, 2=Poco soddisfatto, 3=Mediamente soddisfatto, 4=Molto soddisfatto e, 5=Estremamente soddisfatto] Trovare proposte di stage compatibili con il tuo percorso di studi: Trovare numerose proposte di stage: Trovare proposte di stage da parte di grosse multinazionali e aziende importanti: Una procedura di attivazione stage semplice: Una procedura di attivazione stage rapida: Una procedura di attivazione stage chiara e comprensibile: Personale dell'ufficio efficiente, preparato, competente, gentile: Piattaforma online e vetrina stage semplici da usare: Altro: Se ritieni che le tue aspettative non siano state soddisfatte motiva il perché: [rispondere qua sotto] GIUDIZIO FINALE COMPLESSIVO Complessivamente ti ritieni soddisfatto del servizio offerto dall'ufficio Stage? [seleziona la risposta] no sì Perchè? [rispondere brevemente in entrambi i casi] Che suggerimenti ti senti di dare per migliorare ulteriormente il servizio? [rispondere qua sotto] Secondo te cosa dovrebbero offrire in più l'ufficio Stage o l'università a chi vuole fare uno stage all'estero? [seleziona le risposte] Maggiore supporto per stesura CV in lingua Maggiore supporto per registrazione video cv di presentazione Maggiore chiarezza nell'esposizione delle informazioni sul sito di Ateneo Maggiore semplicità d'uso della piattaforma online/vetrina degli stage Maggiore supporto per trovare alloggio o case per studenti Aumentare il numero delle offerte di stage all'estero Aumentare la qualità delle offerte di stage all'estero Semplificare la modulistica per l'attivazione dello stage Informare di più gli studenti sulle opportunità all'estero e i bandi di mobilità Offrire più opportunità di stage fuori dall'europa Offrire più opportunità di stage all'estero anche per neolaureati Migliorare le attività di orientamento per stage all'estero Fornire contatti di altri studenti, tirocinanti o persone a cui rivolgersi in loco Altro: 140

149 Conclusioni tratte dalle risposte degli studenti Dalle risposte che i ragazzi hanno dato al questionario e alle ulteriori domande di approfondimento poste successivamente, si possono trarre alcune informazioni utili per comprendere meglio le loro reali necessità, le aspettative ed il livello di soddisfazione. Vengono quindi evidenziate alcune criticità e alcune possibili idee per il miglioramento del servizio offerto. Le motivazioni Innanzitutto, dalle risposte alle domande generali emerge che ciò che spinge gli studenti a cercare uno stage all'estero anziché in Italia è soprattutto la possibilità di arricchire il proprio cv con un'esperienza internazionale, per avere poi più probabilità di trovare un impiego in Italia in futuro, e dunque non per trasferirsi e iniziare un lavoro in un altro Paese. Dei tre ragazzi intervistati, solo uno ha deciso alla fine dello stage di proseguire il suo percorso professionale all'estero, anche se in un altro Paese e presso un altro ente ospitante. Le aziende, quindi, nella maggior parte dei casi, devono ospitare e formare tirocinanti che poi tendenzialmente sono intenzionati a rientrare nel proprio Paese, e non sempre purtroppo sono ben disposte a farlo. Questo può costituire un problema. Altri fattori che convincono ulteriormente a intraprendere questo tipo di esperienza all'estero sono l'allineamento del tipo di stage con il proprio percorso di studi e la possibilità di ricevere una borsa di mobilità Erasmus+ for Traineeships durante la permanenza all'estero. Dunque il finanziamento europeo per la mobilità internazionale costituisce un incentivo non trascurabile per gli studenti, sebbene due ragazzi su tre sarebbero partiti ugualmente anche se non avessero vinto la borsa, perché in ogni caso si trattava di un esperienza che volevano fare fortemente. I Paesi verso i quali i ragazzi sono più orientati per lo svolgimento dello stage sono i Paesi anglofoni, o comunque i Paesi che offrono più opportunità o sono più avanzati nel settore professionale di interesse. Il reperimento delle informazioni Per quanto riguarda il reperimento delle informazioni, tutti i ragazzi hanno consultato il sito di Ateneo e si sono rivolti all ufficio personalmente. Da notare come due persone su tre, usando il sito di Ateneo, hanno riscontrato alcune difficoltà nel trovare i link per raggiungere le pagine che servivano e per scaricare i moduli, sostenendo che il percorso da seguire fosse poco ovvio e per nulla intuitivo. In queste occasioni hanno quindi dovuto chiedere aiuto all'ufficio Stage. In altri casi hanno avuto delle difficoltà a comprendere delle informazioni che erano presentate in modo poco chiaro o non completo. Per il resto, ritengono che il sito sia uno strumento fondamentale per trovare le informazioni necessarie. 141

150 Individuazione dello stage Due ragazzi su tre hanno individuato l opportunità di stage mediante un proprio professore, tendenzialmente il relatore della tesi e quindi non hanno avuto bisogno di supporto in questa fase da parte del Servizio Stage. Il terzo ragazzo ha invece utilizzato la vetrina delle offerte, ma poiché non è stato scelto dall ente ospitante, ha in seguito trovato autonomamente lo stage. Quest ultima persona ritiene quindi che bisognerebbe ampliare la vetrina degli stage all'estero con più offerte, possibilmente per tutti i tipi di facoltà. Inoltre, quando uno studente non viene scelto dall'ente ospitante, l'ufficio stage dovrebbe fornire un maggiore supporto nel trovare una soluzione alternativa, proponendo allo studente altri stage o suggerendogli alternative e contatti utili (ad esempio Camere di Commercio, docenti ecc): lo studente consultato ha infatti dovuto arrangiarsi a trovare altro in poco tempo ed in modo completamente autonomo, con qualche difficoltà nel reperire velocemente un altra azienda e nel riprodurre la documentazione necessaria, tutto questo in tempi molto ristretti, cioè circa una settimana. La modulistica Per quanto concerne la modulistica, qualcuno ha riscontrato problemi burocratici e di incomprensione sulle carte da compilare fra azienda e università di Padova. In particolare, il modulo di Convenzione non è stato riconosciuto dall'azienda ospitante. Per quanto il suo contenuto sia ampiamente condivisibile e modificabile, l'ente straniero si era rifiutato di firmarlo in quanto non previsto dal programma Erasmus+ for Traineeships, così come regolato dalle normative europee. Per fortuna questo inconveniente è stato attentamente seguito e risolto dall ufficio Stage, cercando di giungere ad un compromesso con l azienda. Questo però può risultare un problema anche in altri casi; è quindi necessario capire come risolverlo, per esempio modificando o sostituendo la Convenzione con qualcosa di diverso ma con medesimo valore legale in Italia. Qualcuno ha inoltre avuto difficoltà a capire chi fosse il docente a cui doveva far firmare il Learning Agreement. Bisognerebbe quindi renderlo il più chiaro possibile, per esempio sul sito. Le tempistiche Le tempistiche per la ricerca dello stage, per il ricevimento della conferma e la preparazione della modulistica sono molto variabili di caso in caso. Dipendono infatti dai tempi di risposta delle aziende, da quale sia il Paese ospitante e da come si è organizzato lo studente. Nello specifico, il tempo trascorso per la ricerca dello stage, dal momento si inizia a cercarlo al momento in cui ci si candida per quello poi effettuato, può andare da 1 a 6 mesi. Il periodo di tempo che passa dalla candidatura alla conferma da parte dell'azienda può variare da mezza giornata a una settimana; quello di conferma da parte dell'ente ospitante al momento della partenza può variare invece da 1 a 10 mesi. 142

151 Per preparare e far firmare la documentazione richiesta per la candidatura al bando Erasmus, possono essere necessari dai 2 giorni a un mese; per preparare e far firmare la documentazione richiesta dopo l'assegnazione della borsa Erasmus e prima della partenza, possono servire dai 4 giorni a un mese; infine, per preparare e far firmare la documentazione richiesta al ritorno per il riconoscimento dell'attività svolta, può essere necessario un tempo che va dalla mezza giornata all intera settimana. Uno dei ragazzi ha fatto notare che i tempi di attesa per l uscita del bando sono stati troppo lunghi: era previsto per la prima settimana di Settembre ma invece è uscito a fine Ottobre, così come i tempi per l uscita delle graduatorie, uscite in ritardo. Sarebbe auspicabile ed importante per motivi organizzativi che venissero rispettati i tempi previsti. La borsa di mobilità Erasmus+ for Traineeships Gli studenti giungono a conoscenza del programma Erasmus + for Traineeships mediante il sito di Ateneo o tramite amici/conoscenti e non tramite eventi informativi o presentazioni in aula all'università. Bisognerebbe quindi cercare di pubblicizzare di più il programma per renderlo noto a più studenti possibili. Inoltre, qualcuno pensava che se non avesse vinto la borsa Erasmus sarebbe potuto essere un problema farsi riconoscere la validità del periodo all'estero dal punto di vista accademico. C'è quindi una mancanza di informazioni e chiarezza in questo senso. L'ammontare della borsa di mobilità è stato ritenuto adeguato, anche se ovviamente non copre da solo il costo della vita per il periodo dello stage. Ha rappresentato in ogni caso un aiuto importante per vivere all'estero, dato che comunque lo stage non era retribuito in nessuno dei tre casi considerati. Qualcuno ha però avuto problemi con il ricevimento della borsa di mobilità: il pagamento di entrambe le rate è giunto infatti a una settimana dal rientro in Italia poiché i fondi per i pagamenti delle borse di mobilità erano stati bloccati a causa della revisione del sistema contabile a fine anno. Per fortuna lo studente non ha avuto problemi perché aveva dei risparmi da parte, ma bisogna fare in modo che non succeda. Le difficoltà incontrate Le principali difficoltà riscontrate dagli studenti interpellati riguardano il reperimento delle informazioni per attivare lo stage e poi per trovare alloggio nel Paese di destinazione. Altra difficoltà incontrata riguarda la comprensione di chi esattamente debba firmare i moduli da presentare. Le aspettative Quando gli studenti cercano uno stage all'estero, si aspettano che la procedura di attivazione dello stage sia chiara e comprensibile, nonché rapida, e che il personale dell'ufficio sia il più possibile efficiente, competente e gentile, disponibile ad aiutare i ragazzi e ad offrire loro assistenza. 143

152 Qualcuno è rimasto deluso dalla procedura di attivazione dello stage che ritiene poco semplice, rapida e comprensibile e pensa che la burocrazia sia inutilmente lunga per tale processo. Qualcun altro invece è rimasto poco soddisfatto nel reperimento di proposte stage che fossero compatibili con il proprio percorso di studi o in grosse aziende. Il giudizio finale Complessivamente gli studenti si ritengono soddisfatti del servizio offerto dall'ufficio perché sono stati ampiamente aiutati da quando è stata loro accreditata la borsa, a quando sono partiti e poi tornati. Tutte le difficoltà sono state alla fine risolte. Suggerimenti e proposte I ragazzi suggeriscono una maggiore chiarezza nell'esposizione delle informazioni sul sito di Ateneo, di semplificare dove possibile la modulistica per l'attivazione dello stage, di offrire più opportunità di stage anche per neolaureati e fuori dall'europa e ampliare il numero e la varietà di offerte affinché più persone possano trovare proposte a cui candidarsi. In caso di rifiuto da parte dell azienda, gli studenti chiedono un maggiore supporto da parte del personale dell ufficio nel reperire un altro ente ospitante o nel suggerire possibili alternative, cosa che al momento non sempre avviene, costringendo i ragazzi ad arrangiarsi. Un altra cosa che è emersa è che gli studenti vorrebbero un maggiore supporto per trovare alloggio o residenze studentesche, e se possibile ricevere anche contatti di altri studenti, tirocinanti o persone a cui rivolgersi in loco, dato che non sempre le aziende possono aiutarli in questo senso Identificare e comprendere il valore per lo studente Il punto critico iniziale, nell applicazione dei principi Lean, consiste nel riuscire a definire e identificare il valore, secondo il punto di vista del cliente finale. Si può iniziare andando a definire le funzioni che il prodotto/servizio deve assolvere dal punto di vista del cliente che quindi stanno alla base della sua ragione d essere, così come le caratteristiche che il cliente si aspetta di trovare. Alcune informazioni sulle funzioni e caratteristiche del servizio offerto dall ufficio del Servizio Stage e Career Service che sono ritenute importanti per il cliente (ossia lo studente che intende attivare uno stage all estero) si possono ricavare dalle risposte date dai ragazzi ai questionari. Ovviamente, per avere delle informazioni più accurate e precise, sarebbe necessario interpellare un campione più ampio e vario di studenti. Ci si accontenta comunque delle indicazioni ricavate dalle risposte dei ragazzi al questionario per il raggiungimento del nostro obiettivo. L obiettivo di questa prima analisi consiste nel cercare di capire cosa voglia esattamente il cliente, indipendentemente da come le richieste possano essere soddisfatte. In questo modo è possibile pensare o ripensare al servizio senza l influenza delle attuali soluzioni, il che agevola l identificazione di eventuali funzionalità non percepite ma erogate (overperformance) o richieste e non erogate 144

153 (underperformance), eccessi di prestazione funzionale e caratteristiche ancora presenti nel servizio ma eliminabili, in quanto legate ad una funzione non più richiesta dal cliente. È stato chiesto ai ragazzi di valutare con un punteggio da 1 a 5 alcune caratteristiche del servizio in base a quanto loro le ritenessero importanti. Dalle risposte si può ricavare la seguente tabella: CARATTERISTICHE DEL SERVIZIO St.1 St.2 St.3 TOT MEDIA Procedura di attivazione stage chiara e comprensibile Personale dell'ufficio efficiente, preparato, competente, cortese ,7 Procedura di attivazione stage rapida ,3 Piattaforma online e vetrina stage semplici da usare ,3 Procedura di attivazione stage semplice Proposte di stage compatibili con il percorso di studi ,7 Proposte di stage numerose ,7 Proposte di stage da parte di grosse multinazionali e aziende importanti ,7 Tabella 6.1. Calcolo dei punteggi medi nella valutazione delle caratteristiche del servizio Viene dunque attribuita la massima importanza (punteggio medio tra 4,5 e 5) alla chiarezza e comprensibilità della procedura per l attivazione dello stage, ma anche all affidabilità, alla capacità di risposta e alla cortesia del personale che deve essere quindi efficiente, competente ed avere rispetto e considerazione per lo studente. Viene dunque data molta attenzione all interazione diretta con il personale dell ufficio. Piuttosto importanti (punteggio medio tra 4 e 4,5) sono anche la rapidità e semplicità della procedura di attivazione e la semplicità degli strumenti online offerti. Meno importanti (punteggio medio <4) risultano invece le caratteristiche legate alle offerte degli stage proposte dall ufficio, in quanto lo studente spesso reperisce un ente ospitante disponibile in modo autonomo o tramite professori. Lo studente dà dunque valore a tutto ciò che permetta di portare a termine con successo l attivazione di uno stage all estero e che consenta una procedura il più chiara e comprensibile possibile, per quanto riguarda il contributo che lo studente deve dare al processo di erogazione del servizio. Si dà inoltre molto valore anche agli aspetti intangibili del servizio, legati all interazione con il personale ed al supporto da essi fornito durante il processo. Questi aspetti, seguendo lo schema proposto da Tonchia e Napoli (2011), possono essere riassunti in: 145

154 affidabilità (capacità di prestare il servizio come promesso o descritto); capacità di risposta (volontà e prontezza nel servizio e nella risoluzione di inconvenienti); capacità di rassicurazione (competenza, cortesia, credibilità, sicurezza); empatia (assistenza individualizzata, comunicazione, accessibilità, comprensione). La rapidità della procedura e la semplicità sia della procedura stessa che degli strumenti online sono altre caratteristiche di valore. Sempre di valore, ma meno rilevanti, sono la compatibilità delle proposte di stage nella vetrina con il percorso di studi, la loro numerosità ed il fatto che provengano da grosse aziende. Dalle altre domande poste ai ragazzi, è emerso anche che gli studenti vorrebbero in qualche modo ricevere supporto anche per trovare alloggio o residenze studentesche nel Paese di destinazione, cosa che al momento non viene fornita anche perché si tratterebbe di un servizio secondario non strettamente correlato all attivazione dello stage. Un altra richiesta è stata quella di poter ricevere se possibile contatti di altri studenti, tirocinanti o persone a cui rivolgersi in loco, per ricevere informazioni pratiche prima di partire o durante la permanenza all estero. 6.3 Step 2: La mappatura per identificare il flusso di valore Il punto di partenza assoluto dell approccio Lean è come già detto l identificazione chiara del valore per il cliente, ossia del bisogno che il prodotto/servizio deve soddisfare attraverso le sue funzioni. Si passa poi ad identificare la creazione del valore lungo un processo, che non è sempre cosa facile, perché bisogna distinguere le fasi a valore aggiunto da quelle non a valore aggiunto ed individuare tra quest ultime quelle necessarie e quelle inutili (gli sprechi). Sulle attività a valore dovrà poi concentrarsi il flusso finale (future state map), mentre su quelle non a valore dovranno focalizzarsi le azioni kaizen di snellimento e abbattimento degli sperchi. Ma come identificare il valore e quindi le attività che lo generano e lo accrescono progressivamente lungo il processo? Una volta definite le funzioni/caratteristiche che il prodotto/servizio deve avere dal punto di vista del cliente, si passa all identificazione delle fasi del flusso che aggiungono progressivamente valore dall inizio alla fine del processo. Si va cioè a definire la current state map del processo per poi associare ad ogni attività del flusso tracciato l eventuale ulteriore funzionalità creata nel prodotto/servizio proprio da tale attività: basta semplicemente chiedersi se tale attività aggiunge o migliora altre caratteristiche al prodotto/servizio generato fino a quel momento dal flusso, quindi se il cliente è disposto a riconoscerle valore in quanto aumenta la soddisfazione del bisogno per cui si rivolge all ufficio. Tutto il resto è semplicemente spreco più o meno necessario. In generale il valore del prodotto/servizio creato non aumenta quando subisce o impone: Trasporti/movimentazioni Controlli/verifiche/correzioni Preparazioni 146

155 Immagazzinamenti Attese/code. Queste attività saranno quindi oggetto di eliminazione o riduzione, per quanto possibile. Si tratta quindi di identificare le funzioni che rappresentano il bisogno per il cliente e che ci aiutano a tracciare la progressiva creazione del valore nel flusso di processo Mappatura Makigami dello stato attuale Una volta compreso cosa è realmente importante e significativo per il cliente, si procede andando a definire nel dettaglio quali sono le attività del processo e le loro caratteristiche in relazione al valore attribuibile dal punto di vista del cliente finale. Uno strumento di mappatura che ben si adatta al mondo dei servizi e dei processi transazionali è il Makigami Process Mapping. Come già visto precedentemente (Capitolo 3), questo strumento di origine giapponese e presentato nel libro Lean Organization di Andrea Chiarini (2013), è utilizzato per visualizzare ed analizzare qualsiasi processo di business, anche quelli in cui non vi è la produzione di un prodotto visibile e tangibile, permettendo di rendere comunque gli sprechi visibili e di migliorare i processi analizzati andando poi a definire una mappa dello stato futuro. Il team di analisi è stato composto da un membro dello staff, che lavora quotidianamente con il processo, e dalla sottoscritta, in qualità di persona avente una visione esterna del processo. Essendo inoltre una studentessa che ha usufruito del servizio, anche se per l attivazione di uno stage in Italia e non all estero, e avendo precedentemente raccolto informazioni da altri studenti che invece hanno eseguito un tirocinio all estero, ho potuto offrire nel corso dell analisi una visione del processo più aderente al punto di vista di un comune studente, che rappresenta il cliente principale a cui si rivolge il servizio. La mappatura dello stato attuale del processo è stata eseguita su un file Excel, composto da fogli diversi per ciascuna procedura (visibili in Appendice), ciascuno dei quali presenta la relativa mappa in forma tabellare e suddivisa quattro aree: Matrice stakeholders-attività Formato documenti/mezzi usati nella comunicazione. Analisi dei tempi. Identificazione dei problemi e degli sprechi (muda). Innanzitutto sono stati individuati gli stakeholders, cioè tutti gli attori coinvolti lungo il processo, costituiti dall'azienda o ente ospitante, dal personale dell ufficio stage (sia di front che di back office), dal tirocinante, ed infine dal Direttore Generale e dal Professore delegato dal Rettore. Gli stakeholders sono stati quindi aggiunti alla prima colonna della tabella Makigami. 147

156 Si è passati poi all analisi vera e propria del processo, andando a definire nel dettaglio i vari passaggi e attività per l attivazione di uno stage all estero. Per chiarezza e semplicità, si è deciso di analizzare in due file separati la procedura per stage con borsa di mobilità Erasmus+ for Traineeships e quella per stage standard e di considerare, in entrambi i casi, il caso in cui il reperimento dell ente ospitante avvenga tramite vetrina online. Su circa candidature ricevute, di solito solo il 25% è di studenti che si candidano ad offerte presenti nella vetrina, il restante 75% riesce a trovare lo stage autonomamente o con l'aiuto di professori. Questo perché nella vetrina non ci sono molte offerte, quindi i ragazzi si informano già prima per trovare altrove delle opportunità di stage. Nonostante ciò, si considerano per la mappatura i processi che prevedono l uso della vetrina online, perché nel caso in cui l ente venga trovato in modo autonomo, la procedura sostanzialmente differisce solo per l assenza di alcune attività, che vengono saltate (come la candidatura stessa tramite vetrina e la selezione e conferma da parte dell azienda, già avvenuta a monte del processo), e per l aggiunta della Lettera di Accettazione e della Convenzione alla documentazione di candidatura al Bando, nel caso di richiesta della borsa. Tutte le attività del processo di attivazione degli stage all estero sono quindi state rappresentate all interno della tabella, in corrispondenza dello stakeholder che la esegue. Dal momento che diverse attività possono essere eseguite in parallelo o senza un ordine preciso, per esempio nella preparazione dei documenti di candidatura o dei moduli di attivazione, si è deciso di rappresentare le attività nella sequenza più comune o probabile di svolgimento, sulla base delle informazioni ricevute dal personale dell ufficio. Le precedenze da rispettare nell esecuzione delle operazioni è invece indicata con delle frecce. Le attività che vengono eseguite una dopo l altra vengono disposte in successione su colonne diverse e nella riga dello stakeholder corrispondente. Le attività che invece vengono svolte in parallelo da stakeholders diversi vengono rappresentate nella stessa colonna. Le attività nominate tra parentesi nella mappa sono attività alternative ad altre più comuni, o attività svolte solo in particolari condizioni o circostanze, come specificato nella descrizione dettagliata. Per ogni attività viene riportato il tempo di processo (PT) ed il lead time (LT), definiti sulla base di osservazioni dirette e di informazioni fornite dal personale. Il primo corrisponde al tempo strettamente necessario per svolgere l attività al netto di tempi di attesa, ritardi, esitazioni, mentre il secondo è il tempo di attraversamento che intercorre dalla fine dell attività precedente alla fine dell attività considerata. Si va a definire inoltre il tipo di supporto/mezzo di comunicazione e di scambio di dati/informazioni per ciascuna operazione (materiale cartaceo, sito web, piattaforma online, file excel, , etc.) Per ogni attività si cerca di stabilire infine se è a valore aggiunto per il cliente (sia lo studente che l azienda) oppure non a valore aggiunto. In quest ultimo caso si vanno a distinguere quelle 148

157 necessarie e quelle non necessarie ed eliminabili. In fondo alla tabella Makigami si riportano osservazioni su alcune criticità individuate (sprechi), con possibili soluzioni per risolverle Analisi delle attività per l attivazione di stage con borsa Erasmus+, da vetrina Di seguito verranno considerate le singole attività che compongono il processo di attivazione di uno stage all estero con borsa di mobilità Erasmus+ for Traineeships. Esse sono raggruppabili nelle 8 fasi descritte nel Capitolo 5 e vengono considerate nell ordine con cui sono inserite nella tabella Makigami (si veda la mappa in Appendice). Per ciascuna attività si vanno a definire gli stakeholders coinvolti, i tempi di svolgimento, il tipo di supporto/mezzo su cui si trovano le informazioni ed alcune annotazioni riguardanti eventuali sprechi e le possibili soluzioni ad essi. Attività 1: Accesso al sito e reperimento delle informazioni su cosa fare Stakeholder: tirocinante. Tempi: da 20 (PT) a 30 (LT) minuti, dipendenti dalla confidenza con il sito, dalla velocità di lettura e dalla concentrazione sull attività. Supporto: sito di Ateneo. MUDA e soluzioni: un problema riscontrabile, confermato anche dai ragazzi consultati, è che le informazioni non sempre sono facili da reperire e sono contenute in pagine del sito diverse, la posizione dei link risulta a volte poco intuitiva, il che porta a tempistiche più lunghe per il reperimento dei dati e alla richiesta di ulteriori informazioni contattando direttamente l ufficio. Si deve quindi cercare di ridefinire i contenuti e la mappa del sito, presentando le informazioni per l'estero separatamente da quelle per l'italia, per evitare di creare confusione. Valore: a valore aggiunto. Attività 2: Lettura del Bando Stakeholder: tirocinante Tempi: da 20 min (PT) a 1 ora, anche qui dipende dalla velocità di lettura e dalla concentrazione sull attività. Supporto: file PDF reperibile dal sito. MUDA e soluzioni: la lunghezza del contenuto del Bando (14 pagine), può scoraggiarne la lettura completa da parte dello studente e rendere difficile l individuazione delle informazioni rilevanti, che possono sfuggire in mezzo alle altre. Questo può generare nello studente la necessità di rileggere più volte il documento per avere ben chiare tutte le informazioni utili, prolungando il tempo di consultazione, o di richiedere ulteriori chiarimenti all ufficio. Si è già cercato di risolvere il problema evidenziando in grassetto o con colori diversi le informazioni importanti, ricorrendo ad un indice degli argomenti e ad una check list finale per la modulistica. Anche nella pagina del sito in cui è contenuto il Bando sono evidenziate alcune delle informazioni utili, visibili anche senza dover aprire il file. Altri 149

158 miglioramenti che si possono fare possono riguardare l incremento della chiarezza dell esposizione dei contenuti e della capacità di sintesi, stando attenti a non escludere contenuti rilevanti. Valore: a valore aggiunto. Attività 3: Accesso all'area riservata e compilazione anagrafica e cv Stakeholder: tirocinante Tempi: da 30 minuti (PT) a 1 ora, se l attività viene eseguita lo stesso giorno, altrimenti si aggiunge altro tempo di attraversamento. Il lead time per l'inserimento dell'anagrafica e la compilazione del cv da parte dello studente dipende dal grado di familiarità che il ragazzo ha con la piattaforma e tiene conto del tempo di comprensione di come raggiungere la piattaforma tramite il sito di Ateneo. Nel caso lo studente richieda informazioni per su come procedere, può ricevere una risposta in giornata o al limite il giorno successivo. Se invece decide di telefonare, ovviamente il tempo di risposta è più breve. Supporto: piattaforma online. MUDA e soluzioni: ritardi nell attività possono essere dovuti alla richiesta di ulteriori informazioni sulla compilazione all ufficio, o alla necessità di elaborare i contenuti del cv in lingua inglese. Se lo studente chiede informazioni all ufficio, il problema può non riguardare nemmeno la piattaforma in sé, ma il modo in cui lo studente interpreta le informazioni con cui ha a che fare. Se lo studente telefona, ci può volere un po' di tempo per capire dove sia esattamente il problema, non avendo di fronte la schermata visualizzata dal ragazzo. Bisogna quindi fare un controllo di ogni punto per individuare la problematica e poi risolverla. In alcuni casi lo studente si presenta di persona in ufficio e chiede come procedere; inoltre si mettono i computer a disposizione dei ragazzi, nel caso avessero dei problemi anche di tipo tecnico con i loro computer di casa. Valore: a valore aggiunto, sia ai fini dell attivazione dello stage che del raccoglimento dati per analisi statistiche. Attività 4: Visualizzazione offerte e invio candidatura a 2 offerte Stakeholder: tirocinante. Tempi: da 5 minuti (PT) a 30 minuti o più. Supporto: piattaforma online. MUDA e soluzioni: l attività è rallentata dal tempo di riflessione e decisione nella scelta delle offerte idonee da parte del tirocinante. Valore: a valore aggiunto. Attività 5: Ricevimento notifica e inserimento in file Excel Stakeholder: ufficio. Tempi: da 3 min (PT) a 5 ore, il ricevimento della notifica è istantaneo e l'inserimento dei dati dei candidati nel file Excel viene fatto ogni giorno, anche più di una volta nel periodo precedente alla chiusura del bando. Ogni aggiunta richiede in sé pochi minuti. Supporto: piattaforma online, , file excel. 150

159 MUDA e soluzioni: accumulo di notifiche da visionare, reinserimento manuale su file di dati già presenti nella piattaforma. Si potrebbe pensare ad un modo per inserire in automatico i dati in una struttura più adatta ad un copia-incolla nel file. Valore: non a valore. Attività 6: Stampa cv e firma Stakeholder: tirocinante. Tempi: PT di 5 minuti circa, se il processo di stampa viene considerato in condizioni standard ottimali, ovvero in presenza di una stampante funzionante a disposizione. Il LT dipende dalle circostanze e dall urgenza, può essere pari al PT o superiore, anche di una giornata. Supporto: materiale cartaceo, stampato dal tirocinante, solo in rari casi stampato dall'ufficio, se lo studente ha problemi. MUDA e soluzioni: duplicazione di dati, presenti sia su carta che su piattaforma. Il motivo per cui è richiesto il cv stampato e firmato è che la Commissione di Ateneo che seleziona i candidati deve poter avere tutte le informazioni utili in un unico posto, cioè nel fascicolo con la pratica che si riferisce al candidato. È quindi semplicemente una questione di comodità in modo da non dover reperire alcune informazioni tramite piattaforma e poi altre tramite fogli cartacei. Dunque si fa stampare il cv direttamente allo studente, per evitare di sprecare fogli, inchiostro e tempo, anche se potrebbe benissimo essere stampato dal personale dell'ufficio. Valore: non a valore. Attività 7: Scaricare e compilare il Modulo di Candidatura Stakeholder: tirocinante. Tempi: da 15 min (PT) a 2 gg. Solo se lo studente non riesce a compilarla completamente, perché non capisce cosa inserire o non ha certe informazioni, e quindi invia una mail o chiama l'ufficio, l'attività può richiedere più tempo, anche più di una giornata. Supporto: file, stampa su carta. Preferibilmente il modulo di candidatura, una volta scaricato dal sito, dovrebbe essere compilato al computer e poi stampato, ma alcuni lo stampano e poi lo compilano manualmente. In ogni caso viene stampato dallo studente e non dall'ufficio. MUDA e soluzioni: Il modulo di candidatura è composto da diverse pagine e comprende dati, anagrafici, informazioni su precedenti esperienze di stage o all'estero, corsi di formazione, competenze linguistiche e una parte motivazionale. É possibile che alcune parti rimangano non compilate perché non vi sono informazioni da inserire. L'Ateneo, in quanto Ente Pubblico, per obbligo di legge ha bisogno di una richiesta ufficiale sottoscritta che esprima la volontà del candidato di voler partecipare alla gara per ricevere il finanziamento, dunque il modulo non è qualcosa di cui si può fare a meno. Dato però che il cv creato tramite piattaforma e il modulo di candidatura si somigliano in molte parti, si può pensare di ridurre quest'ultimo ad una scheda di segnalazione con i dati essenziali lettera motivazionale. Il resto delle 151

160 informazioni è contenuto nel cv, che comunque viene stampato, e quindi non è necessario ripeterle anche per la candidatura. Valore: non a valore. Attività 8: Fotocopie di certificazioni linguistiche e della carta di identità Stakeholder: tirocinante. Tempi: da 5 min (PT) a 1 giorno, dipende se i documenti da fotocopiare sono a portata di mano o no. Supporto: materiale cartaceo, stampato dal tirocinante, solo in rari casi stampato dall'ufficio, se lo studente ha problemi. MUDA e soluzioni: rallentamenti dell attività possono essere dovuti al reperimento del materiale da fotocopiare. Le fotocopie potrebbero essere mandate tramite scansione senza essere stampate, ma la Commissione richiede il formato cartaceo, per lo stesso motivo esposto nel caso dei cv stampati. Valore: non a valore. Attività 9: Registrazione e caricamento del video-cv Stakeholder: tirocinante. Tempi: da 30 min (PT) a 1 giorno o più. Dipende se lo studente ha a disposizione la webcam e una buona connessione, altrimenti può registrare e caricare il video dai computer messi a disposizione in ufficio. Supporto: piattaforma online. MUDA e soluzioni: rallentamenti dell attività possono essere dovuti al mancato possesso della webcam, a problemi di connessione o a rallentamenti nel caricamento del video. Valore: a valore per le aziende ma non per gli studenti. Attività 10: Invio/consegna dell Application Package Stakeholder: tirocinante. Tempi: da 5 min (PT) a 1 o più giorni, a seconda delle modalità di consegna che possono essere per fax, PEC, di persona, per posta tradizionale. Supporto: materiale cartaceo o digitale se inviato via mail, poi comunque stampato. MUDA e soluzioni: ritardi che dipendono dalla disponibilità del ragazzo a recarsi di persona in ufficio per la consegna, dal tempo necessario per l arrivo della posta tradizionale a seconda della distanza di spedizione, o del funzionamento degli strumenti telematici nel caso di invio via mail o fax. Modalità di invio tramite fax ed vengono usate da chi è già all'estero per motivi di studio o da chi vi si è recato per organizzarsi preliminarmente in vista dello stage. Questo tipo di documenti, dotati di firma del mittente, non può essere inviato per e poi stampato in ufficio, perché così perde il proprio valore legale. Il fax invece appone la data di trasmissione e di ricevimento. In Italia ha valore legale solo la posta elettronica certificata (PEC) con firma digitale. Si richiede cioè che il mittente abbia un indirizzo di posta elettronica certificato e che mandi in allegato le scansioni all'indirizzo dell'ufficio dell'amministrazione Centrale, che poi le inoltra all'ufficio stage. 152

161 In realtà in questo caso non è richiesta anche la firma digitale, non essendo un contratto, bastano quindi le scansioni. La firma digitale è una codifica che si appone ad un documento informatico che certifica ai sensi della legge l'identità del mittente, perché non può essere contraffatta. Deve essere rilasciata da un ente certificatore e per ottenerla bisogna fare domanda pagando annualmente un servizio. Una semplice mail non certificata con scansioni non può essere accettata perché potrebbe essere contraffatta e inviata da chiunque. In caso non vi siano particolari esigenze, è comunque preferibile la modalità di consegna a mano, di persona in ufficio. Vi possono essere code allo sportello. Valore: a valore. Attività 11: Raccolta dell Application Package ed inserimento in cartella Stakeholder: ufficio. Tempi: da 5 min (PT) a 15 minuti, prima di accettarla ed inserirla nella relativa cartella, viene brevemente controllata per verificare che sia completa e corretta. Supporto: materiale cartaceo stampato dallo studente o dall ufficio se ricevuto via fax o PEC. MUDA e soluzioni: vi è un operazione di controllo e verifica, comunque necessaria. In rarissimi casi è possibile lo smarrimento di documenti, che vengono graffettati e inseriti in un raccoglitore. Se il materiale è inviato via posta tradizionale, entro il giorno di scadenza del bando, l'ufficio contatta l'archivio di Ateneo, dove si riceve la posta. La posta mandata per raccomandata viene inoltre protocollata dall'ateneo perché richiede la segnalazione al mittente del ricevimento. Valore: non a valore. Attività 12: Compilazione del file Excel Stakeholder: ufficio. Tempi: da 2 min (PT) a 1 giorno o più. Supporto: le informazioni vengono trasferite su file dai documenti cartacei. MUDA e soluzioni: c è una duplicazione delle informazioni su carta e pc, ma il file è necessario per tracciare lo stato delle candidature e poi delle pratiche e successivamente per la richiesta di pagamento delle borse. Valore: non a valore. Attività 13: Pre-selezione da parte della Commissione di Ateneo Stakeholder: ufficio. Tempi: LT da 2 a 3 settimane, dipende dal numero di candidature (in tutto si possono ricevere anche 130 candidature, 25% da vetrina, 75% autonome), con un PT minimo di 1 settimana. Supporto: parte delle informazioni sono su materiale cartaceo e parte su piattaforma o file excel MUDA e soluzioni: Chi trova uno stage in modo autonomo ed ha già la conferma da parte dell'azienda, generalmente riceve la borsa; l'ufficio deve però effettuare anche in questo caso una verifica dei requisiti e delle informazioni fornite, che è un attività necessaria ma richiede tempo. Nel caso di ragazzi che si candidano tramite vetrina, invece, il processo dura di più perché necessita di 153

162 un continuo contatto con le aziende e di negoziazioni tra l'ufficio e le aziende stesse. Ogni azienda risponde con la propria tempistica e questo purtroppo allunga i tempi. In sé, la verifica dei requisiti di chi ha già reperito autonomamente l'azienda richiede solo 4-5 giorni. Si va a controllare che le informazioni dichiarate dal ragazzo corrispondano a quelle registrate dall'ateneo (cioè che sia effettivamente iscritto all'università, la data di laurea nel caso debba partire da laureato, se è in possesso del numero minimo di crediti etc.) Esiste poi una serie di microproblematiche che si possono verificare durante tali controlli. Per esempio uno studente dichiara di avere un certo numero di crediti, mentre la segreteria ne riporta uno diverso perché non ha ancora effettuato la registrazione. É importante controllare bene tutti i requisiti, non si possono commettere errori, perché la selezione ha valore pubblico e legale e l'ufficio ha l'obbligo di trasparenza, quindi se un ragazzo chiede di accedere agli atti, può farlo. Se lo studente è idoneo per il ricevimento della borsa, ma non ha ancora ricevuto una risposta da parte dell'azienda, si fa uscire comunque la graduatoria, dichiarandolo idoneo ma non assegnatario. In questo modo si evitano ritardi nella pubblicazione dovuti a mancate risposte e conferme da parte delle aziende. Valore: a valore. Attività 14-15: Invio di una notifica all azienda ed eventualmente di una mail Stakeholder: ufficio. Tempi: da 1 min (PT) per la sola notifica a 1-2giorni se non si riceve risposta e si manda anche una mail. Supporto: generata dalla piattaforma online. MUDA e soluzioni: dopo aver verificato l'idoneità dei candidati, l'ufficio invia una notifica all'azienda tramite piattaforma. Viene generata cioè una mail automatica che segnala all azienda la presenza di candidati alla sua offerta e contemporaneamente una notifica di avvenuta segnalazione viene ricevuta anche dallo studente, sempre via mail. Poi, se entro 2 o 3 giorni non si riceve una risposta da parte dell azienda, e questo può succedere perché la notifica finisce tra lo spam della casella di posta o per altri motivi, l ufficio la contatta con una mail non più automatica ma appositamente scritta, chiedendo un riscontro. Questa mail contiene di solito il link diretto per poter visualizzare il cv del candidato senza dover accedere all'area riservata e la richiesta di avere una risposta a breve. Si è notato che in questo modo l'azienda tende a rispondere più velocemente e si evita di perdere tempo per ulteriori chiarimenti sull'uso della piattaforma. Nonostante ciò, la notifica automatica rimane comunque la prima forma di segnalazione all azienda. L idea infatti è quella di utilizzare il più possibile la piattaforma, ma bisogna considerare che le aziende ricercano su più siti e canali e non sempre sono ben disposte ad usare la piattaforma, preferendo un accesso immediato ai cv. Se però si invia fin da subito una mail di notifica con il link diretto ai profili dei candidati, by-passando l accesso alla piattaforma, l azienda evita completamente di sfruttare appieno questo servizio, con conseguenze negative per lo stesso. Eventualmente si potrebbe cercare di migliorare la piattaforma 154

163 e rendere il più semplice possibile il suo utilizzo e la sua comprensione da parte delle aziende. Si potrebbe per esempio fare in modo che ogni notifica contenga in automatico delle brevi e chiare informazioni su come procedere, suggerendo per esempio di contattare subito i candidati e con quali modalità. Eventualmente ricordare nella mail di notifica anche username e password per accedere alla piattaforma. Valore: a valore solo l invio della notifica, l invio della mail è muda. Attività : Risposta dell azienda per presa visione ed eventuale scambio di ulteriori informazioni Stakeholder: azienda, ufficio. Tempi: da 3 min (PT) per l invio della risposta di presa visione a una giornata, compreso lo scambio di informazioni. Supporto: . MUDA e soluzioni: Se l azienda risponde positivamente, si procede, altrimenti se comunica di avere difficoltà ad accedere alla piattaforma, si manda per il link diretto per visualizzare i cv dei candidati. In caso di ulteriori problemi, si procede ricontattando per o chiamando telefonicamente l azienda. Bisognerebbe cercare di rendere le informazioni comunicate alle aziende più chiare possibili, in modo da evitare l insorgere di dubbi e la necessità di ulteriori chiarimenti. Per quanto riguarda i tempi di attesa per ottenere una risposta, le aziende sono comunque di solito più veloci dell ufficio stesso e rispondono entro il giorno successivo. Valore: non a valore. Attività 19: Prima analisi e valutazione del profilo del candidato Stakeholder: ufficio. Tempi: da 10 min (PT) a 1 settimana, dipende dalle tempistiche aziendali e dall urgenza. Supporto: piattaforma online. MUDA e soluzioni: anche in questo caso eventuali rallentamenti possono essere dovuti all accesso alla piattaforma. Valore: a valore. Attività 20: Invio Convenzione ad azienda con informazioni, se non è già convenzionata Stakeholder: ufficio. Tempi: da 2 a 10 min per l invio in sé, i tempi di attesa dipendono da quando si decide di mandare la convenzione. Supporto: . MUDA e soluzioni: se lo studente ha trovato l azienda tramite vetrina degli stage, è l ufficio ad occuparsi della Convenzione e a mandarla all azienda, e questo può essere fatto anche prima della pubblicazione della graduatoria. Infatti anche se il candidato alla fine non dovesse essere selezionato dall azienda, la convenzione rimane valida per un altro studente. Se invece lo studente ha reperito l azienda autonomamente è di solito lui ad inviare la Convenzione all azienda, e questo 155

164 va fatto già in fase di candidatura. La preparazione della Convenzione non è dunque collocata in una fase ben precisa, c'è molta variabilità, sia nelle modalità che nei tempi di invio. In ogni caso, essendo un documento che deve essere firmato da ente promotore ed ente ospitante, e quindi non dallo studente, dovrebbe essere mandato all azienda da parte dell ufficio o si dovrebbe fare in modo che l azienda se la scarichi da sola. Valore: non a valore. Attività 21: Firma della Convenzione e invio all ufficio Stakeholder: azienda. Tempi: da 2 min (PT) a 5 giorni, quindi una settimana lavorativa, ma dipende dall azienda. Supporto: materiale cartaceo, /fax poi stampato. MUDA e soluzioni: L azienda, una volta ricevuto il modulo, lo compila, stampa e firma. Poi può inviare una scansione via mail all ufficio, oppure via PEC con firma digitale, via fax o via posta tradizionale. Generalmente comunque la invia per , quindi l ufficio la stampa in duplice copia. Ci possono essere ritardi nell'invio da parte dell azienda o ulteriori richieste di spiegazioni. In alcuni casi si è verificato un rifiuto da parte dell ente ospitante di apporre la firma, perché è un documento non previsto dalle normative europee per il programma Erasmus+ for Traineeships. Bisogna capire come risolvere questo problema, per esempio modificando o sostituendo la Convenzione con qualcosa di diverso ma con medesimo valore legale in Italia, se possibile. Valore: a valore. Attività 22: Raccolta Convenzione ricevuta (in duplice copia) nel libro firme per il Direttore Generale e consegna Stakeholder: ufficio. Tempi: da 5 min (PT) a 1 settimana lavorativa, compresi i tempi di attesa. Supporto: materiale cartaceo. MUDA e soluzioni: vi è un accumulo di documenti in attesa di essere firmati, ed è necessario il trasporto dei documenti in un altro ufficio per la firma. Quando l ufficio ha a disposizione la Convenzione in duplice copia con firma dell azienda, procede inserendo le copie nel libro firma, da mandare una volta a settimana al Direttore Generale, il cui ufficio si trova due piani sopra l ufficio del Servizio Stage, nel medesimo edificio, cioè al secondo piano di Palazzo Storione. Per una settimana quindi si raccolgono le Convenzioni che man mano arrivano, prima di farle firmare. È difficile mandarle ogni giorno o più volte a settimana. In caso di urgenze particolari, per le quali è necessaria una firma il prima possibile, si segnalano con post-it sul libro firma o si manda un , oppure vengono inserite in una busta a parte e segnalate alla segreteria in modo da ottenere la firma appena il Direttore Generale è disponibile. Valore: non a valore. 156

165 Attività 23: Firma della Convenzione Stakeholder: Direttore Generale. Tempi: da 5 sec (PT per una firma) a 5 giorni, compresi i tempi di attesa. Supporto: materiale cartaceo. MUDA e soluzioni: tempo di attesa, possibili ritardi nella firma e accumulo di documenti in attesa di essere firmati. La firma sulle Convenzioni viene eseguita una volta a settimana, sarebbe difficile e scomodo aumentarne la frequenza. Il Direttore Generale nel corso della settimana ha anche parecchio altro materiale da firmare. Valore: a valore. Attività 24-25: Raccolta della Convenzione firmata, Protocollo Stakeholder: ufficio. Tempi: da 10 min a 1 giornata per la raccolta, da 1 minuto (PT per ogni Convenzione) a 1 giornata per protocollare, compresi i tempi di attesa. Supporto: materiale cartaceo, piattaforma. MUDA e soluzioni: trasporto dei documenti da un ufficio all altro. Il libro firma viene ritirato da qualcuno dell ufficio e riportato al piano terra. A questo punto viene eseguita la procedura di protocollo delle convenzioni tramite una piattaforma online apposita, chiamata Titulus, all interno della quale vengono inseriti i dati anagrafici dell azienda. Tra le categorie di protocollo si sceglie quella per le Convenzioni. I dati vengono letti dalla Convenzione e riportati all interno della piattaforma e, dopo aver protocollato la convenzione, si riporta il numero di protocollo su entrambe le copie. C è quindi una duplicazione di dati su carta e pc ed esiste anche la possibilità di commette un errore nell inserimento dei dati. Se ci si accorge di aver fatto un errore, bisogna mandare all archivio di Ateneo una mail per segnalarlo, con una motivazione giustificata. È infatti l archivio ad occuparsi del protocollo, il quale consiste nell assegnazione ai sensi della legge della validità di un documento. Bisogna quindi ricevere l autorizzazione da parte dell archivio per procedere con il rifacimento del protocollo. È necessario evitare il più possibile errori nell inserimento dati, se fosse possibile, si potrebbe pensare di usare l anagrafica già presente nell altra piattaforma per evitare di dover riscrivere di nuovo e commettere eventuali errori. Valore: non a valore ma necessaria. Attività 26: Separazione delle copie della Convenzione in due mucchi Stakeholder: ufficio. Tempi: da 5 sec a 1 min. Supporto: materiale cartaceo. MUDA e soluzioni: nella separazione delle copie, una copia, destinata all archivio, viene inserita in un raccoglitore separato, mentre l altra copia, destinata all azienda, va nel mucchio posto sulla scrivania. Entrambe le copie rimangono in attesa dell invio, nel primo caso manualmente all archivio, nel secondo per posta all azienda. Valore: non a valore. 157

166 Attività 27: Invio di una copia della Convenzione all archivio di Padova Stakeholder: ufficio. Tempi: da 10 min (PT) a una giornata per l invio, comprese le attese. Supporto: materiale cartaceo. MUDA e soluzioni: trasporto di materiale dall ufficio all archivio. Giornalmente, chi lavora in portineria passa a ritirare le copie che si trovano nel raccoglitore e le porta all archivio centrale di Ateneo che si trova a Padova, al terzo piano di Palazzo Storione. Ogni copia poi viene scansionata e si crea una versione digitale che viene caricata al numero di protocollo riportato sulla Convenzione, alla quale si può accedere tramite la piattaforma Titulus. La Convenzione rimane disponibile sia in versione digitale consultabile, che in versione cartacea archiviata, necessaria per motivi legali. C è quindi una duplicazione delle informazioni su supporti diversi, digitale e cartaceo. Si potrebbe pensare di creare una copia scansionata da una sola copia originale, da conservare, e inviare la scansione anche all azienda anziché un altra copia originale. Nell archivio di Padova le convenzioni rimangono per cinque anni, dopodiché vengono mandate all archivio di Legnaro per il deposito finale, dove rimangono altri cinque-dieci anni prima di essere distrutte. Valore: non a valore ma necessaria. Attività 28: Invio di una copia della Convenzione all azienda Stakeholder: ufficio. Tempi: da 10 min (PT) a una giornata o più per l invio, comprese le attese, dipende da quando lo studente parte. Supporto: materiale cartaceo. MUDA e soluzioni: l invio di una copia controfirmata della Convenzione all azienda dipende da quando lo studente deve partire. Poiché la Convenzione è legata alla pratica, se lo studente parte a distanza di poco tempo, non si spedisce subito la copia controfirmata della convenzione all azienda, ma si aspetta di ricevere anche il resto della pratica, cioè Accordo Finanziario e Learning Agreement, per inviare tutto insieme. I documenti vengono spediti per posta o consegnati a mano allo studente poco prima della partenza, anche se la copia controfirmata della Convenzione destinata all azienda viene mandata quasi sempre per posta, raramente viene consegnata allo studente. Si crea quindi un certo tempo di attesa, in modo da avere tutto pronto per la spedizione o consegna. Se lo studente ha difficoltà a presentarsi di persona per il ritiro dei documenti, l ufficio li manda direttamente all azienda. In caso di urgenze particolari, si manda per la scansione, che alcune aziende accettano senza problemi. Nel frattempo, la Convenzione viene conservata in una busta di plastica insieme alle altre convenzioni, e quindi non al resto della pratica relativa allo studente (ogni Convenzione riporta comunque il nome della pratica alla quale è collegata). Le Convenzioni vengono quindi tenute tutte insieme sulla scrivania. Per individuare nell insieme quelle da protocollare o inviare si usano dei post-it da attaccare alla busta. Si potrebbe pensare ad una migliore suddivisione 158

167 delle Convenzioni, mediante dei contenitori da scrivania su più livelli o delle cartelline colorate di colori diversi a seconda dello stato della Convenzione. Se lo studente parte invece a distanza di mesi, la Convenzione non rimane sulla scrivania, ma una copia viene già spedita all azienda. Se si ricorresse all invio della scansione in tutti i casi si potrebbe semplificare il processo. Valore: non a valore ma necessaria. Attività 29: Contatto tra azienda e studente Stakeholder: azienda, studente. Tempi: da 1-2h (PT) a 1 o più giorni. Dipende dalla disponibilità di azienda e studente. Supporto: , skype. MUDA e soluzioni: Nella maggior parte dei casi l azienda entra direttamente in contatto con il candidato e solo in un secondo momento informa l ufficio dell esito. In alcuni casi, invece, l azienda chiede all ufficio se può contattare lo studente e poi procede. Per ovviare a questo tipo di problemi e passaggi intermedi, si potrebbe comunicare all azienda che può contattare fin da subito il ragazzo tramite la mail di notifica, quindi come parte del messaggio automatico, o comunque nella mail inviata con i link dei cv. Se l azienda pone questo tipo di domande è perché la procedura non è ben chiara fin da subito, bisogna quindi cercare di esplicitare al meglio ciò che l azienda ha bisogno di sapere in modo che sappia già come muoversi senza ulteriori scambi di o di telefonate con l ufficio, che portano via tempo e rallentano il processo, dato che le risposte non sono immediate. Valore: a valore. Attività 30-31: Decisione finale, comunicazione conferma da parte dell azienda o dello studente, e risposta dell ufficio Stakeholder: azienda, ufficio, tirocinante. Tempi: Da 1 giorno a 1 settimana. Per quanto riguarda la selezione da parte dell azienda, il tempo impiegato varia di caso in caso. In genere le aziende impiegano una settimana per prendere una decisione oppure ci possono volere solo un paio di giorni se si ha una risposta rapida da entrambe le parti. Supporto: mail. MUDA e soluzioni: quando l azienda ultima la selezione, dovrebbe comunicare subito allo studente o all ufficio l esito. Se lo comunica allo studente, poi questo contatta l ufficio per riferire di essere stato selezionato, quindi l ufficio gli chiede di ricevere una mail anche dall azienda o che gli venga inoltrato qualcosa di scritto che confermi quanto detto, in modo da poter assegnare la borsa. Si potrebbe saltare questo passaggio e velocizzare il processo specificando fin da subito che è richiesta una conferma scritta da parte dell'azienda a selezione avvenuta e chiedendo quindi all azienda di contattare l ufficio, specificandolo per esempio nella notifica di segnalazione dei candidati. Inoltre, a volte le aziende che pubblicano le offerte non informano l ufficio quando la loro offerta non è più valida perché hanno trovato altrove un candidato idoneo. Bisognerebbe quindi ricordare all'azienda 159

168 di cancellare l'offerta, se scaduta o non più valida, anche in modo automatico dopo un paio di mesi dalla pubblicazione, per esempio. Valore: a valore. Attività 32: Preparazione file della graduatoria e pubblicazione online Stakeholder: ufficio. Tempi: da 2 a 4 ore. Supporto: file su pc, sito web. MUDA e soluzioni: una volta che si hanno tutte le informazioni che servono e si è effettuata un ultima verifica, la graduatoria viene preparata nell arco di una mattinata e pubblicata. Per il file si usa un template, che è lo stesso degli anni precedenti. Il file finale è lungo circa 6 pagine. Si tratta quindi solo di inserire i dati degli assegnatari e di fare delle modifiche cambiando le date di scadenza per la consegna della documentazione. Se lo studente è idoneo per il ricevimento della borsa, ma non ha ancora ricevuto una conferma da parte dell'azienda, si fa uscire comunque la graduatoria, dichiarandolo idoneo ma non assegnatario. In questo modo si evitano ritardi nella pubblicazione dovuti a mancate risposte e conferme da parte delle aziende. Nel caso in cui l'azienda non dia alcuna conferma, l'ufficio è disponibile ad aiutare lo studente a trovare una soluzione alternativa. Valore: a valore. Attività : Visione della graduatoria e lettura delle disposizioni, eventuale richiesta di informazioni e risposta dell ufficio Stakeholder: tirocinante, (ufficio). Tempi: da 5 min (PT per la lettura) a 15 min o 1 giorno nel caso di richiesta di ulteriori informazioni Supporto: sito per la graduatoria, /telefono per scambio di info. MUDA e soluzioni: Da quando viene pubblicata la graduatoria, che contiene le informazioni sulla procedura amministrativa, circa il 10-20% degli studenti invia subito una mail per chiedere informazioni sul proprio caso specifico, per quanto le indicazioni su come procedere siano esplicitate nel file pubblicato. A questi se ne aggiungono altri più avanti, se sorgono dubbi o problematiche di vario genere. Anche in questo caso bisogna cercare di rendere le informazioni più chiare e comprensibili possibile. Valore: visione della graduatoria a valore, richieste di informazioni ulteriori non a valore. Attività 36: Compilazione e consegna Modulo di accettazione Stakeholder: tirocinante. Tempi: da 5 min (PT per compilazione e invio via mail) a 2 giorni, con consegna manuale Supporto: sito web, materiale cartaceo, eventualmente /fax. MUDA e soluzioni: Entro due giorni dalla pubblicazione il ragazzo deve presentare il modulo di accettazione della borsa. Questo può essere consegnato di persona o via fax. Non viene mandato per posta, altrimenti non arriverebbe in tempo, ma può eventualmente essere mandato per se non si riesce a inviarlo via fax. Se lo studente ha fretta ed ha già pronto qualche altro modulo, quando 160

169 consegna il modulo di accettazione allo sportello, consegna anche il resto. Di solito però essendo la scadenza di due giorni applicabile solo all accettazione, questa viene consegnata a parte e come prima cosa, mentre il resto in un momento successivo, costringendo lo studente a recarsi in ufficio più di una volta. Rendere possibile l invio via mail per tutti i casi potrebbe velocizzare il processo ma renderebbe necessario stampare tutti i moduli in ufficio. Valore: non a valore ma necessaria. Attività 37-38: Raccolta dei moduli di accettazione firmati in cartella, integrazione della pratica con modulo accettazione Stakeholder: ufficio. Tempi: da 5 min (PT) a 20 min per la raccolta e 2 giorni per l integrazione. Supporto: materiale cartaceo. MUDA e soluzioni: Una volta ricevuto il modulo di accettazione, questo viene inserito insieme agli altri moduli di accettazione ricevuti all interno di una cartella, in modo da verificare che tutti gli assegnatari lo consegnino entro la scadenza. Dopodiché, nel giro di un paio di giorni dalla consegna, ciascun modulo viene prelevato ed aggiunto alla pratica corrispondente. Valore: non a valore. Attività 39-40: Lettura del materiale sulla salute e sicurezza sul lavoro ed esecuzione test, stampa dell attestato o invio per Stakeholder: tirocinante. Tempi: da 4-5 ore a una giornata per la lettura del materiale ed esecuzione del test (il tempo previsto per la lettura del materiale è di circa 4 ore, l esecuzione del test può avere una durata massima di 45 minuti, più ulteriori 5 minuti per la compilazione di un breve questionario e l invio delle risposte), 5 min circa per la stampa o l invio dell attestato. Se non si riesce a passare il test, si può riprovare, sapendo che comunque non sarà accessibile prima che siano passati 15 minuti dal 1 tentativo non andato a buon fine. Se anche il secondo tentativo non va a buon fine, il sistema blocca l accesso al test per 24 ore, necessarie al ripasso degli argomenti del corso. Per ogni ulteriore tentativo successivo al 2 sarà necessario attendere 24 ore tra un tentativo e l altro. Supporto: materiale digitale, file pdf, piattaforma moodle. MUDA e soluzioni: se è stampato viene consegnato insieme agli altri moduli per l attivazione del tirocinio, se è inviato per è più comodo per il ragazzo e viene ricevuto prima dall ufficio, ma deve essere poi stampato comunque ed inserito nella pratica, quindi è più scomodo per l ufficio. La seconda soluzione sarebbe comoda se la stampa non fosse necessaria e bastasse il file pdf, dato che la firma non serve. Valore: test a valore, stampa non a valore. 161

170 Attività 41: Download, compilazione, stampa e firma Accordo Finanziario (AF) Stakeholder: tirocinante. Tempi: da 10 min (PT) a 1 giornata. Supporto: file, materiale cartaceo. MUDA e soluzioni: la compilazione dell Accordo Finanziario, documento predisposto dall Agenzia Nazionale INDIRE, richiede codici, come quello del Paese di destinazione o l IBAN bancario, che non sempre il ragazzo conosce o riesce a reperire subito. Questo può provocare ritardi per il reperimento delle informazioni. Bisognerebbe quindi dare indicazioni più chiare per la compilazione e spiegare per esempio che esiste un sito con l elenco dei codici corrispondenti ai vari Paesi o che basta inserire la sigla del Paese. Valore: a valore. Attività 42-43: Download, compilazione, stampa e firma Learning Agreement, invio, firma da parte dell azienda Stakeholder: tirocinante, azienda. Tempi: da 10 min (PT) a 2-5 giorni per la compilazione e firma del modulo da parte del ragazzo, da 5 min a 1 giornata per la firma da parte dell azienda. Supporto: sito, materiale cartaceo, . MUDA e soluzioni: la compilazione del Learning Agreement può richiedere più tempo perché servono delle informazioni che devono essere fornite dall azienda e definite insieme ad essa. Se non sono già state decise in fase di colloquio, lo studente deve ricontattare l azienda ed attendere di ricevere le informazioni che servono e questo può richiedere qualche giorno, massimo una settimana. Vi possono quindi essere ritardi per l attesa della risposta da parte dell azienda. Sul Learning Agreement serve inoltre anche la firma di un rappresentante dell ente ospitante. Se lo studente parte subito, può già consegnare in ufficio il modulo assieme all Accordo Finanziario per la firma del professore delegato, anche in assenza della firma dell azienda. Dopodiché il documento viene consegnato al ragazzo che deve partire oppure viene mandato per all azienda, in modo che venga sottoscritta e mandata all ufficio. Se invece lo studente parte a distanza di settimane o mesi, l ufficio dice al ragazzo di provare a far firmare il Learning Agreement all azienda prima di consegnarlo, essendo accettabile anche la scansione inviata per . In questo caso è il ragazzo a mandare il modulo all azienda, e solo alla fine viene firmato dal professore delegato. È preferibile la consegna del Learning Agreement firmato anche dall azienda prima della partenza del ragazzo, in modo da attivare subito la procedura di pagamento ed evitare ritardi dovuti ad eventuali problematiche che possono sorgere poi nell invio del documento una volta che il ragazzo è già partito. Valore: a valore. 162

171 Attività 44: Invio o consegna Accordo Finanziario e Learning Agreement all ufficio Stakeholder: tirocinante. Tempi: da 3 min per l invio telematico a 1 giornata per presentarsi in ufficio di persona e consegnare a mano. Supporto: materiale cartaceo, . MUDA e soluzioni: di solito si tende a fare in modo che l Accordo Finanziario venga consegnato o inviato all ufficio insieme al Learning Agreement, o a distanza di poco tempo, anche se possono essere presentati in formati diversi: il primo infatti serve in cartaceo originale (o al limite via fax), mentre per il secondo è accettabile anche la scansione inviata per . L Accordo Finanziario può essere consegnato di persona, oppure per fax o posta se il ragazzo è all estero o abita lontano. La scansione del Learning Agreement può essere inviata via mail oppure stampata e consegnata a mano all ufficio; non si accetta invece il fax. Entrambi i documenti sono necessari per poter poi avviare la procedura di pagamento della borsa. Essendo però presentabili in formati diversi, questo può creare confusione e generare dubbi che rallentano il processo in attesa di essere risolti. Bisogna essere il più chiari possibile nello specificare la modalità di consegna preferibile, rimanendo comunque flessibili. Valore: non a valore ma necessaria. Attività 45: Ricevimento modulistica firmata per l attivazione dello stage ed inserimento di Accordo Finanziario e Learning Agreement nel libro firme per il delegato del Rettore Stakeholder: ufficio. Tempi: da 5 a 15 minuti. Supporto: materiale cartaceo, stampato dallo studente o dall ufficio. MUDA e soluzioni: problemi si possono verificare in caso di smarrimento dei documenti, cosa che comunque non capita quasi mai. Vi è un accumulo di documenti in attesa di firma. L attestato sulla sicurezza va ad integrare la pratica mentre Accordo e Learning Agreement vengono disposti nel libro firma, in modo che le pagine da firmare siano visibili e possano essere firmate nel modo più rapido possibile, riducendo il tempo da impiegare per l attività. Valore: non a valore. Attività 46: Firma di Accordo Finanziario e Learning Agreement Stakeholder: professore delegato dal Rettore. Tempi: da 5 sec (PT per la firma) a 1 settimana lavorativa, dato che e il professore delegato al Placement passa una, massimo due volte a settimana per firmare. Supporto: materiale cartaceo. MUDA e soluzioni: tempo di attesa, possibili ritardi nella firma e accumulo di documenti in attesa di essere firmati. Si evita però di dover trasportare i documenti fuori dall ufficio facendo venire il professore firmatario direttamente in ufficio. Valore: a valore. 163

172 Attività 47: Raccolta di Accordo Finanziario e Learning Agreement firmati ed integrazione della pratica Stakeholder: ufficio. Tempi: da 5 a 10 min. Supporto: materiale cartaceo. MUDA e soluzioni: una volta firmati, una copia dei moduli va ad integrare la pratica associata allo studente, l altra viene messa da parte per l invio o consegna all azienda/studente. Vi è il remoto rischio che dei moduli vadano smarriti o attribuiti alla pratica errata durante l operazione. Valore: non a valore. Attività (alternativa da aggiungere a ) : Invio o consegna del Learning Agreement all ufficio, raccolta in libro firme, firma e raccolta, SEPARATAMENTE rispetto all'accordo Finanziario Stakeholder: tirocinante, ufficio, professore delegato dal Rettore. Tempi: PT di pochi minuti, LT di circa 1 settimana. Supporto: materiale cartaceo, . MUDA e soluzioni: se il Learning Agreement viene consegnato a parte, in tempi molto diversi rispetto all Accordo, si procede comunque inserendo il documento ricevuto nel libro firma per farlo firmare, ma la documentazione rimane incompleta finché non si riceve anche il Learning Agreement. Inoltre aumenta il tempo totale di processo. Preferibilmente, se c è il tempo per farlo, è meglio ricevere il Learning Agreement già firmato anche dall ente ospitante. Quando l Accordo Finanziario viene firmato dal delegato, una copia viene archiviata, mentre l altra viene tenuta in stand-by finché non si riceve anche il Learning Agreement da far firmare. Dopodiché si può procedere con l invio delle copie controfirmate e con l avvio della procedura di pagamento della borsa. Bisogna fare in modo che Learning Agreement e l Accordo siano consegnati insieme o in tempi ravvicinati per permettere la firma e la raccolta simultanea dei documenti firmati ed evitare pratiche incomplete in attesa. Valore: non a valore. Attività : Convocazione dello studente per consegna di una copia di Accordo Finanziario e Learning Agreement o invio delle copie all azienda Stakeholder: ufficio, tirocinante. Tempi: 2 minuti per la convocazione via mail e una decina per la consegna in sé, 1 o più giorni se si tiene conto del tempo di attesa, per l invio delle copie in azienda ci possono volere dai 30 min netti a 1 o 2 giorni comprese le attese. Supporto: materiale cartaceo, . MUDA e soluzioni: accumulo documenti in attesa, possibile perdita documenti, coda e attesa allo sportello. Le copie controfirmate sia dell Accordo Finanziario che del Learning Agreement vengono consegnate allo studente di persona, il quale passa in ufficio prima della partenza, e quindi si tiene la copia dell Accordo Finanziario, mentre la copia del Learning Agreement la consegnerà poi 164

173 all azienda quando arriva nel Paese di destinazione (eventualmente prima si fa un ulteriore copia per sé). In alternativa, se il ragazzo è già all estero, le copie controfirmate vengono spedite per posta all azienda, nella stessa busta, insieme da una copia della convenzione, ma i casi in cui avviene sono molto pochi. Spedire le copie alle varie aziende può richiedere anche un paio di giorni; per semplificare il processo, si usano dei template preimpostati per la lettera di invio da completare con nome e indirizzo delle aziende. Nella lettera si specifica che l Accordo Finanziario va consegnato allo studente, mentre il Learning Agreement rimane all azienda, che poi dovrà compilare l ultima parte al termine del tirocinio. Questo per evitare di mandare due buste, una per lo studente e una per l ente ospitante. Ultimamente, comunque, l invio delle buste è stato ridotto e avviene solo nel 20-25% dei casi. Questo perché si preferisce mandare il Learning Agreement per e consegnare l Accordo Finanziario a mano direttamente allo studente. Per quanto riguarda la convenzione, spesso si ha a che fare con aziende già convenzionate e quindi non deve essere neanche inviata. Valore: convocazione non a valore, invio/consegna a valore. Attività 53: Partenza del tirocinante Durante il periodo di stage, le eventuali variazioni vengono comunicate compilando il modulo During the Mobility. Possibili variazioni possono riguardare una richiesta di proroga o di interruzione anticipata, un cambio del tutor o della sede. Attività (alternative a 43 e 51) : Firma del Learning Agreement da parte dell azienda, invio e raccolta Stakeholder: azienda, ufficio. Tempi: 5 minuti di PT, 1 o più giorni di LT. Supporto: materiale cartaceo, . MUDA e soluzioni: quando lo studente parte a distanza di poco tempo, il Learning Agreement può essere firmato prima dal delegato del Rettore e poi dall azienda, anche dopo la partenza del ragazzo. Il documento viene consegnato al ragazzo che deve partire, il quale poi lo consegna a quel punto direttamente all azienda, oppure viene mandato per all azienda. Una volta firmato viene mandato all ufficio per . Quando possibile è comunque preferibile far firmare il LA all azienda prima della partenza. Valore: non a valore. Attività : Preparazione e invio del file Excel e della lettera per la Richiesta di pagamento delle borse all'ufficio contabile Stakeholder: ufficio. Tempi: da 30 min a 1 settimana-1 mese. Supporto: file, . MUDA e soluzioni: le copie rimaste all ufficio di Accordo Finanziario e Learning Agreement, prima di andare ad integrare la pratica, vengono usate per avviare la procedura per il pagamento della borsa. 165

174 L ufficio in base ai dati riportati sui moduli prepara quindi due documenti: una lettera di copertina con la richiesta di pagamento, che riporta l ammontare totale del finanziamento e i nominativi degli assegnatari, ed un file Excel con l elenco degli assegnatari e, per ciascun ragazzo, il periodo di tirocinio, l ammontare della borsa e altri dati necessari (come codice fiscale, data di nascita, iban ecc.) per effettuare il pagamento tramite una piattaforma usata dalla contabilità. La lettera viene stampata, fatta firmare dal capo servizio e dal dirigente, che è il delegato del direttore amministrativo, e poi consegnata manualmente all ufficio contabile al terzo piano, mentre il file Excel viene inviato per direttamente all ufficio contabile, generalmente in anticipo rispetto alla lettera. L ufficio contabile poi esegue il mandato di pagamento alla Cassa di Risparmio, che è l istituto di credito che ha i fondi. L invio di file e lettera avviene attualmente una volta al mese, non di più. Una volta si mandavano anche due volte al mese, ma in seguito al cambio di gestione si preferisce fare così. Infatti oltre a questo, l ufficio contabile si occupa anche di altro, come il pagamento dei dipendenti dell Ateneo, di altre tipologie di borse, quindi preferisce ricevere i dati di pagamento degli assegnatari con meno frequenza e in un unica soluzione. Secondo le normative, comunque, esiste l obbligo di pagare i ragazzi entro giorni dall inizio dello stage, ma può succedere che a volte vi siano dei ritardi. Per il file Excel si usano i dati del file compilato durante il ricevimento delle candidature e aggiornato successivamente con l avanzamento della pratica. Dal momento in cui viene inviato il mandato di pagamento al momento in cui il pagamento viene eseguito dalla banca possono passare anche due settimane. Quando l ufficio contabile riceve la richiesta, va dal proprio capo servizio e dirigente per farsi autorizzare il pagamento. Il dirigente del servizio contabile è il Direttore Generale. Concluso il giro di firme, che può richiedere una settimana, si invia il mandato alla banca e si caricano i dati sulla piattaforma dell Ateneo dove si inseriscono questi contratti perché poi si generano dei documenti ufficiali che hanno valore fiscale. La banca emette il versamento nell arco di 3 o 5 giorni lavorativi. Valore: a valore. Attività 57: Registrazione della pratica Stakeholder: ufficio. Tempi: da 4 a 10 minuti. Se si conosce la metodologia per l inserimento dei dati, per registrare la pratica nella piattaforma online servono meno di cinque minuti. Se più persone vengono prese dallo stesso ente ospitante, ci vuole anche meno tempo perché i dati sono gli stessi. Supporto: piattaforma. MUDA e soluzioni: la registrazione della pratica online viene fatta in fase di partenza dello studente o subito dopo la sua partenza. Bisognerebbe definire meglio un momento in cui eseguirla e standardizzare. Valore: non a valore ma necessaria. 166

175 Attività 58: Archiviazione generale in ufficio Stakeholder: ufficio. Tempi: da 5 a 10 min. Supporto: materiale cartaceo. MUDA e soluzioni: si preleva il fascicolo corrispondente con la candidatura dello studente e si sposta il tutto nel faldone definitivo per l archiviazione generale. C è un accumulo di materiale in ufficio che ingombra e riduce lo spazio a disposizione per spostamenti e altre attività. Problema da risolvere facendo pulizia e ordine (programma 5S), togliendo ciò che non serve e spostandolo altrove o eliminandolo. Valore: non a valore. Attività 59-60: Compilazione e invio del Certificato After Mobility Stakeholder: azienda, tirocinante. Tempi: da 5-20 minuti a 1 giornata. Supporto: materiale cartaceo, . MUDA e soluzioni: il certificato After the Mobility può essere inviato via mail anche prima del ritorno in Italia, non occorre che la consegni di persona. Specificarlo per permette di risparmiare tempo. Il certificato viene dato dallo studente all azienda per la firma, al termine del tirocinio, dato che il file ce l ha lo studente. Dopo che il certificato è stato compilato al pc, viene stampato, firmato e infine scansionato, quindi lo studente manda la scansione all ufficio. La scansione ricevuta dall ufficio viene salvata all interno di una cartella del pc e viene anche stampata per integrare e completare la pratica del ragazzo. Se il ragazzo non presenta il certificato, oltre a non ricevere il saldo, deve restituire anche il resto della borsa percepita. Valore: a valore. Attività 61: Ritorno in Italia del tirocinante Attività 62-63: Raccolta del Certificato, comunicazione informazioni sull eventuale registrazione dei crediti e invio richiesta di pagamento del saldo Stakeholder: ufficio. Tempi: da 10 min a 1 giorno. Supporto: materiale cartaceo. MUDA e soluzioni: l ufficio lo stampa e procede con la richiesta di pagamento del saldo della borsa. Se lo studente ha bisogno di un riconoscimento dei crediti, deve rivolgersi alla segreteria e al docente di riferimento o al presidente del corso di laurea. Anche se la firma di un docente non è richiesta prima della partenza, si consiglia ai ragazzi di avere l approvazione da parte di un docente fin dall inizio, in modo che poi i crediti gli vengano riconosciuti alla fine. Per il riconoscimento dei crediti c è quindi un attestato da far firmare al docente di riferimento e da consegnare all ufficio. a Valore: a valore. 167

176 Attività 64: Integrazione finale della pratica e completamento archiviazione Stakeholder: ufficio. Tempi: da 5 a 10 min. Supporto: materiale cartaceo. MUDA e soluzioni: C è un accumulo di materiale in ufficio che ingombra e riduce lo spazio a disposizione per spostamenti e altre attività. Si potrebbe pensare di spostare i raccoglitori in una stanza adiacente all ufficio non utilizzata che verrebbe ridestinata ad uso magazzino temporaneo prima dell archiviazione finale in Archivio. Si libererebbe così spazio in ufficio. Valore: non a valore Attivazione di stage con borsa Erasmus+, NON da vetrina Se lo studente ha trovato autonomamente l azienda, quindi non tramite vetrina degli stage, in fase di candidatura per la borsa Erasmus+ for Traineeships deve presentare anche una Lettera di Accettazione firmata dall azienda. Questa contiene delle informazioni che poi vanno inserite nel Learning Agreement. Bisogna quindi tener conto del tempo necessario affinché l azienda compili, firmi ed invii questo documento al ragazzo o direttamente all ufficio. Può essere mandato via posta tradizionale se c è tempo, altrimenti via fax o via mail. Nel caso di candidatura tramite vetrina, invece, non serve farsi mandare una lettera di accettazione, perché in quel caso l ufficio riceve una mail di conferma da parte dell azienda, che funge da documento scritto di accettazione. Se lo studente non si è candidato tramite vetrina, in genere quando deve compilare il Learning Agreement ha già le informazioni che gli servono e non deve ricontattare l azienda. Nel Learning Agreement però è richiesto il programma di tirocinio in modo più dettagliato, quindi è possibile che servano comunque ulteriori informazioni. Pertanto il tempo impiegato per la compilazione del documento è simile in entrambi i casi Analisi delle attività per l attivazione di stage standard, da vetrina Per quanto riguarda le attività del processo standard di attivazione di stage all estero, per semplicità si considerino solamente le attività che differiscono da quelle della procedura con borsa Erasmus+ precedentemente descritta. Per maggiori dettagli si veda la mappa Makigami in Appendice. Attività 5: Visione della notifica di candidatura e screening del candidato Stakeholder: ufficio. Tempi: da 2 min (PT) a 1 g comprese le attese. Supporto: piattaforma online. MUDA e soluzioni: Lo screening dei candidati è questione di pochi minuti. Tramite la piattaforma si seleziona una certa offerta, si identificano i requisiti di tale offerta e poi si vanno a vedere quali sono i candidati e se presentano i requisiti richiesti (principalmente il corso di laurea, la conoscenza della lingua). Per ogni candidato ci vogliono 1 o 2 minuti. Quest operazione viene fatta quotidianamente; 168

177 le candidature vengono segnalate in modo automatico all indirizzo dell ufficio. Si potrebbe pensare di rendere il processo automatizzabile con software di matching tra domanda e offerta, ma in realtà si tratta di un processo non completamente automatizzabile poiché bisogna valutare la compatibilità dello studente in relazione al suo percorso di studi e a ciò che l'azienda cerca, tenendo presente che esiste anche una certa trasversalità all'interno degli ambiti professionali. Quindi per esempio uno studente di Psicologia può essere preso in considerazione per una posizione legata a Scienze dell'educazione o della formazione, se ha caratteristiche idonee. L ufficio, dopo lo screening, non esegue un colloquio di persona con i candidati, si limita al massimo a selezionarne alcuni tra quelli idonei. Ormai non capita mai che l azienda abbia questo tipo di esigenze, ma tende a procedere direttamente con una skype call o con le procedure di selezione. Valore: a valore. Attività : Gestione del Progetto Formativo Stakeholder: tirocinante, azienda, ufficio. Tempi: confrontabili con quelli per la gestione del Learning Agreement. Supporto: materiale cartaceo, . MUDA e soluzioni: Il progetto formativo per l estero dovrebbe essere preparato in duplice copia, ma se ci sono problematiche o urgenze può essere accettata anche la scansione. Inizialmente si chiedeva l originale ma ci si è accorti che richiedeva tempistiche troppo lunghe per avere la firma anche dell azienda. Lo studente compila il progetto formativo, lo stampa, lo firma, lo scansiona, lo manda all azienda per che stampa, firma e scansiona nuovamente e invia al tirocinante o all ufficio. L ufficio riceve la scansione, la stampa e la inserisce nel libro firma in duplice copia per farla firmare al delegato. La sequenza di firme tendenzialmente è: studente-azienda-delegato, perché di solito gli studenti riescono a farsi firmare il progetto formativo prima di partire. Può capitare che il progetto formativo venga firmato prima dal delegato e poi venga consegnato allo studente in partenza per poi darlo all azienda o venga inviato per posta all azienda, ma solo quando per esempio l azienda si rifiuta di firmare qualcosa se non vi è prima la firma dell università. Quando arrivano i progetti formativi da far firmare al delegato, sia per l Italia che per l estero, vengono predisposti nel libro firme il giorno stesso. Dopo che il delegato è passato a firmare, si prende il libro firma, si prelevano i progetti formativi distribuendoli per competenze, dividendo quindi gli stage all estero da quelli in Italia e quest ultimi in base al corso di laurea. Per ogni studente ci sono due copie, una da spedire e una da archiviare. I Progetti Formativi da spedire per posta vengono inviati una volta a settimana. Valore: a valore solo la compilazione, l invio e la firma. Attività : Compilazione dell attestato dei risultati e consegna all ufficio, comunicazione di informazioni sulla registrazione di crediti Stakeholder: azienda, tirocinante, ufficio Tempi: da 10 min di PT per la compilazione a qualche giorno comprese la attese 169

178 Supporto: materiale cartaceo, MUDA e soluzioni: nel caso di tirocini standard non c è un certificato finale da consegnare alla fine del tirocinio per la chiusura della pratica. Ma se lo stage viene fatto per crediti formativi, allora serve un certificato da far firmare e in cui l ente ospitante dichiara che la persona ha fatto lo stage presso l azienda nel periodo annunciato. Se il tirocinio non è per crediti, il ragazzo può farsi comunque rilasciare un attestato dall azienda. Il certificato finale può essere mandato all ufficio per . Valore: a valore Attivazione di stage standard, NON da vetrina Nel caso in cui l azienda sia stata trovata autonomamente, si tralasciano nella mappatura le attività legate all utilizzo della vetrina degli stage. L ufficio in questo caso si occupa solo del ricevimento e del controllo della modulistica da consegnare, nonché della gestione delle firme da parte dell ente promotore. I rapporti tra ente ospitante e studente sono gestiti dai diretti interessati, con l intervento da parte dell ufficio nel caso sia necessario fornire informazioni e ulteriori chiarimenti sulle procedure o vi siano problemi. 6.4 Step 3: Analisi quantitativa Purtroppo, a differenza dei processi produttivi, nei processi di erogazione del servizio che coinvolgono soggetti esterni, come nel caso in analisi, molte tempistiche sono ampiamente variabili e dipendono da fattori esterni non direttamente controllabili dall ufficio (per esempio dai tempi di risposta dell azienda). Molte attività, come quelle legate alla compilazione della modulistica, possono essere svolte in parallelo o in successione, con ordine e tempistiche diversi di caso in caso. Quindi, nonostante si sia cercato di definire i tempi per ciascuna attività, non è stato possibile farlo in modo preciso. Dunque i valori forniti si riferiscono alle informazioni raccolte sulla base delle osservazioni dirette delle attività e attraverso domande poste sia agli studenti che al personale dell ufficio che si occupa quotidianamente dei processi. Lo stesso vale per la definizione dei volumi Tempi Il tempo che passa dal contatto con l'azienda alla pubblicazione dell'offerta può andare da un minimo di 2 giorni ad un massimo di giorni. Le attività di screening dei candidati da parte dell ufficio, della durata complessiva di 30 minuti o un ora al massimo, viene eseguita 1 o 2 volte a settimana. Da quando lo studente si candida a quando ha l'esito della sua candidatura passano in media 15 giorni, o anche di più se l'azienda procede con una selezione. L'esito della candidatura dello studente può essere comunicato all ufficio direttamente dall'azienda, oppure dallo studente stesso, se l'azienda contatta prima lui. In ogni caso si dà la seguente indicazione agli studenti: se entro un massimo di 4 settimane, cioè un mese, non hanno un riscontro 170

179 da parte dell'azienda, possono chiaramente considerare altre offerte. Di solito, comunque, i ragazzi si candidano a diverse offerte alla volta. Ogni offerta nella vetrina ha una certa scadenza. Dopo tale data, l'offerta viene tolta. Se la scadenza non viene specificata, si tende a mantenerla online generalmente non più di 2 mesi. Ci possono anche essere offerte vecchie che vengono ripubblicate. Un problema che si può verificare si ha quando l'azienda ha trovato il profilo in un altro Paese o tramite altri intermediari e non comunica all ufficio che l'offerta non è più valida, tant'è che dopo un paio di mesi il personale manda una mail per accertarsi della validità della proposta di stage pubblicata, prima di toglierla. Per quanto riguarda la procedura amministrativa e la firma della documentazione necessaria, bisogna attendere qualche giorno o anche 1 o 2 settimane per ottenere tutte le firme. Il tutto deve essere fatto ovviamente prima della partenza dello studente. Per la firma della Convenzione ci possono volere anche 10 giorni. L'ufficio invia un centinaio di Convenzioni da firmare in direzione, più volte a settimana, e queste vengono firmate dal Direttore Generale dell'ateneo, che può impiegare dai 2 ai 10 giorni. Per la firma del Progetto Formativo o del Learning Agreement e dell'accordo Finanziario da parte del delegato del Rettore, l'ufficio raccoglie tutta la documentazione che richiede la sua firma nei libri firma, predisponendo i fogli da firmare aperti alla pagina corretta, e il professore passa in ufficio una volta a settimana circa e firma impiegando 5 minuti circa complessivamente. Protocollare la Convenzione su piattaforma richiede 2 minuti a Convenzione. È un operazione fatta dal personale che si occupa di stage all estero per l'erasmus, per la modalità standard invece dai colleghi che seguono stage in Italia, ma con il loro supporto Volumi La selezione dei candidati idonei al bando Erasmus+ è un processo complesso che può durare anche due o tre settimane, dipende ovviamente dal numero di domande. Nel periodo tra Settembre e Ottobre le domande sono tante, un anno fa (2014) per esempio erano più di 100, e le persone della commissione che le gestiscono sono solo tre o quattro. Nei mesi estivi ci sono circa una ventina di offerte nella vetrina di stage all'estero, mentre verso l autunno tendono ad essere di più, dalle 40 alle 60. Purtroppo però non ci sono offerte per tutti i vari corsi di studio, certi corsi particolari come medicina, chirurgia o biologia marina difficilmente hanno offerte. Ci sono proposte generalmente in ambiti più classici come per esempio economia, comunicazione, marketing, ingegneria, turismo. Per un totale di offerte si possono ricevere da parte dei ragazzi anche un totale di 100 candidature nell'arco di 15 gg, tenendo però presente che ogni studente può candidarsi a più offerte quindi in realtà il numero di profili diversi che si candidano è inferiore e a ciascuno corrispondono più candidature. A seconda del tipo di offerta, per ciascuna ci possono essere 3-6 candidature. Ogni 171

180 giorno o ogni due giorni, man mano che i ragazzi si candidano, si segnalano all azienda, mandando nel tempo più notifiche, finché l azienda non dà la conferma di aver scelto un candidato. 6.5 Step 4: Analisi dell ambiente fisico Prima di applicare le 5S Gemba fisico, sulla base delle indicazioni e linee guida fornite dalla letteratura ed esposte nel Capitolo 3, è bene andare a definire ed analizzare lo spazio fisico in cui si svolgono i processi e come questo venga utilizzato. Nello specifico si porrà particolare attenzione alle modalità di archiviazione del materiale e delle problematiche ad esso associate e alle modalità di gestione dell avanzamento delle pratiche, legate all uso di strumenti materiali e tecniche di gestione a vista. L ufficio adibito al Servizio Stage e Career Service è composto da un area di front-office, costituita dallo sportello per il ricevimento di studenti e lo scambio diretto di informazioni e documentazioni, alla quale i ragazzi accedono direttamente, durante gli orari di apertura. Vi è poi tutta una zona retrostante di back office occupata dalle scrivanie del personale tecnico-amministrativo. Sono presenti inoltre alcuni uffici confinati, uno per il Capo Servizio ed un paio usati per incontri e riunioni. Sia lungo i corridoi che negli uffici confinati e negli ambienti aperti di front e back office sono presenti armadi e scaffali per la conservazione del materiale cartaceo all interno di cartelle e raccoglitori. Gli strumenti di uso comune, come fax e stampanti sono posizionati nella zona di back office in modo da essere facilmente raggiungibili da tutte le aree. Gli strumenti individuali come computer e telefoni, sono posizionati in corrispondenza di ciascuna scrivania e postazione L archiviazione del materiale cartaceo Per quanto riguarda l archiviazione delle pratiche, esiste in Italia una legge per la predisposizione degli archivi statali secondo la quale i fogli andrebbero inseriti in cartelline cartacee, come per esempio dei fogli A3 piegati a metà, senza punti metallici che potrebbero essere soggetti ad ossidazione. In realtà si possono usare anche delle graffette gommate per tenere uniti i fogli di ogni pratica ed evitare che si mescolino con altri o vadano persi. L archiviazione fisica inizia quando si ha la prima parte della pratica, cioè quella necessaria prima della partenza. Nel caso di richiesta di borsa di mobilità Erasmus+, la prima parte della pratica corrisponde alla domanda presentata da parte dello studente (l Application Package). I fascicoli dei vari studenti vengono inseriti in uno stesso raccoglitore, in ordine alfabetico secondo il cognome dei ragazzi. In fase di pubblicazione della graduatoria, si tolgono dal raccoglitore i fascicoli di chi non è stato selezionato, mentre i fascicoli dei ragazzi selezionati vanno a formare le pratiche. Tutti i documenti ricevuti via mail tramite scansione vengono stampati in ufficio ed inseriti nelle relative pratiche. 172

181 Quando l Accordo Finanziario e il Learning Agreement vengono ricevuti firmati, una prima copia di entrambi viene messa da parte per essere spedita, l altra copia invece viene tenuta per avviare la procedura di pagamento delle borse. Finita la procedura di pagamento della prima rata, l Accordo Finanziario e il Learning Agreement possono essere archiviati con il resto della pratica. Si preleva quindi il resto del fascicolo, corrispondente alla candidatura dello studente, e lo si sposta insieme agli altri fascicoli nel raccoglitore definitivo per l archiviazione generale in ufficio, anche qui disponendoli in ordine alfabetico secondo il cognome dei ragazzi. La pratica quindi rimane incompleta nel raccoglitore, fino a quando il ragazzo manda il certificato finale per ricevere il saldo della borsa. Qualsiasi segnalazione di variazioni in itinere, ricevuta tramite compilazione del modulo During the Mobility, viene aggiunta al fascicolo che si trova nel raccoglitore definitivo. Solitamente, l archiviazione generale della pratica avviene dopo l esecuzione della procedura di pagamento ed entro il mese di partenza. Le pratiche riguardanti gli stage all estero standard sono archiviate insieme a quelle per gli stage in Italia, separatamente rispetto a quelle che riguardano stage con borsa di mobilità Erasmus+. I raccoglitori contenenti le pratiche archiviate sono disposti in varie zone dell ufficio senza una precisa logica. Sono comunque divisi per corsi di laurea e per scuola (per esempio, per gli studenti di Ingegneria ci sono 3-4 raccoglitori) e le pratiche sono disposte sempre in ordine alfabetico. L archiviazione generale nel caso di stage standard avviene poco prima o poco dopo la partenza del ragazzo, quando si ha il Progetto Formativo con tutte le firme. Prima dell archiviazione generale nei raccoglitori in ufficio, si esegue un archiviazione digitale delle pratiche, tramite registrazione, inserendo i dati nella piattaforma online. Il materiale cartaceo viene poi conservato in ufficio per almeno 5 anni dalla conclusione dell esperienza di stage con borsa Erasmus+, o per 1-2 anni nel caso di stage standard, prima di essere inviato all archivio di Ateneo a Legnaro. Il motivo di questa conservazione delle pratiche è legato alle normative italiane, inoltre, periodicamente l'agenzia Nazionale sceglie casualmente dove effettuare dei controlli del processo e delle carte, dall'inizio alla fine. Bisogna quindi avere sempre a disposizione tutti i moduli e le ricevute dei pagamenti da presentare in caso di controlli, per almeno 5 anni, in modo da essere in grado di dimostrare che c'è stata una selezione vera e propria e un'assegnazione obiettiva. Il materiale cartaceo viene dunque conservato in ufficio e solo dopo un lustro viene trasferito nell'archivio di Ateneo a Legnaro, altrimenti in caso di controlli diventa poi problematico andare a recuperarli. Per quanto riguarda gli stage all'estero senza borsa, invece, il materiale cartaceo viene conservato per circa 1 o 2 anni, dopodiché viene mandato anch'esso a Legnaro dove rimane catalogato. La documentazione cartacea rimane nell'archivio di Ateneo per almeno altri 10 anni, successivamente può essere eliminata definitivamente. 173

182 Rispetto al passato, parte del materiale cartaceo, ove possibile, è stata ridotta grazie all'introduzione del sistema informatico e della piattaforma online. La legge però prevede che buona parte delle pratiche rimanga cartacea per avere validità legale. A livello nazionale non viene ancora riconosciuta la firma elettronica, quindi bisogna reperire gli originali che possono essere consegnati di persona, nel caso dello studente, o per posta tradizionale o fax nel caso dell'azienda. Le Convenzioni vengono invece conservate in una busta di plastica tutte insieme, e quindi non con il resto della pratica relativa allo studente, prima di essere mandate all archivio centrale di Ateneo, al terzo piano di Palazzo Storione. Ogni Convenzione riporta comunque il nome della pratica alla quale è collegata. Ogni copia, quando giunge in archivio, poi viene scansionata e si crea una versione digitale, alla quale si può accedere tramite la piattaforma Titulus. La convenzione rimane disponibile sia in versione digitale consultabile, che in versione cartacea archiviata, necessaria per motivi legali. Nell archivio di Padova le convenzioni rimangono per 5 anni, dopodiché vengono mandate all archivio di Legnaro per il deposito finale, dove rimangono altri cinque-dieci anni prima di essere distrutte. L invio di materiale all archivio centrale di Padova è giornaliero. Oltre alle Convenzioni vengono mandati anche altri tipi di documenti, per altri processi, che spettano all archivio. L archivio stesso giornalmente manda a sua volta all ufficio la posta raccomandata protocollata. La posta ordinaria invece arriva direttamente al Servizio Stage Problemi per smarrimento di materiale Purtroppo è capitato che qualche foglio sia andato perso, ma per fortuna i casi in cui è successo sono stati estremamente pochi, circa una o due volte all anno al massimo. In quel caso la colpa per la perdita di documenti era attribuibile all ufficio, ma ci sono casi in cui sono gli altri soggetti a smarrire moduli o documenti firmati o da firmare. In ogni caso l ufficio si attiva per risolvere il problema. Se si smarrisce qualcosa, si cerca di capire il motivo, si fa una ricerca all interno delle cartelle o sulle scrivanie, si chiede alle Poste in caso di documenti cartacei spediti. In caso di esito negativo, si contatta la persona per preparare nuovamente il modulo o documento e sostituirlo a quello smarrito, cercando di venirle incontro il più possibile se la colpa è dell ufficio. In ogni caso si tratta di perdite parziali, non è mai capitato di perdere un intera pratica Problemi di spazio Prima di essere mandate all archivio ufficiale di Ateneo, tutte le pratiche vengono conservate in ufficio per circa cinque anni, all interno degli armadi, sulle scrivanie o in ogni angolo disponibile. Ormai però non rimane quasi più spazio fisico per la conservazione, anche perché negli anni il numero di ragazzi che svolgono tirocini all estero è aumentato, quindi aumentano le pratiche e di conseguenza i fogli cartacei da conservare. I raccoglitori contenenti le pratiche Erasmus+, ordinate 174

183 dalla A alla Z, sono circa una ventina. Oltre alle pratiche ed ai faldoni-raccoglitori, vi possono essere altri materiali depositati in ufficio, che possono rimanere anche mesi, come scatoloni contenenti materiali usati per gli eventi organizzati dall ufficio stage in collaborazione con le aziende (ad esempio Università Aperta, Career Days etc.). Sulle scrivanie capita di avere del materiale cartaceo residuo che si accumula. Per esempio in una stessa pila di fogli ci possono essere cose anche molto diverse: un documento da archiviare su uno studente straniero in entrata, un modulo da consegnare all ufficio del piano di sopra, un documento in attesa per una modifica, una serie di altri documenti da archiviare, l esecuzione del pagamento di una fattura, un documento legato alla partecipazione a una conferenza, la copia di un accordo finanziario che era stata fatta in più perché lo studente l aveva perso ma poi l ha ritrovato e quindi ora è inutile, un bando già pubblicato, etc. Quindi ci può essere materiale vecchio non più utile insieme a materiale che invece deve stare a portata di mano. Ci sono in ufficio dei portadocumenti suddivisi in più livelli per separare le diverse tipologie di documenti, che volendo potrebbero essere usati per tenerli in ordine, ma non tutti vengono usati. Sarebbe inoltre necessario un intervento 5S di ordine e pulizia da applicare e sostenere poi nel tempo fissando standard e procedure da rispettare per mantenere le postazioni di lavoro in ordine e prive di materiale inutilizzato La gestione dell avanzamento delle pratiche Le pratiche devono essere gestite subito, appena sono rese disponibili, non ci si può permettere di aspettare altrimenti finisce che si accumulano e si rischia di non riuscire più a monitorarle e a seguirle. Il personale organizza il lavoro e gestisce le scadenze, le urgenze e il materiale da inviare, utilizzando dei post-it, da attaccare alla pratica o al singolo documento, che riportano date o annotazioni (per esempio, vengono usati per distinguere quali tra le Convenzioni sulla scrivania sono da protocollare o da inviare). La quantità di pratiche da processare è gestita a vista osservando lo spessore delle pile di fogli sulla scrivania. L organizzazione del lavoro da svolgere viene gestita anche tramite agenda personale, su cui vengono riportati manualmente gli impegni della giornata. Per gli stage con borsa Erasmus+ esiste un file Excel che viene compilato dal personale dell ufficio man mano che i ragazzi fanno domanda per la borsa, contenente i dati dei candidati. Questo file viene creato preliminarmente, in preparazione del file ufficiale che poi viene inviato annualmente all Agenzia Europea, ai fini del monitoraggio, sotto forma di Rapporto intermedio e successivamente di Rapporto finale, contenente i dati degli assegnatari (data di partenza e ritorno, codici Erasmus). Lo stato di ciascuna pratica può essere quindi visualizzato tramite il file Excel usato internamente, in preparazione del Rapporto, che contiene una colonna finale nominata Note, in cui si scrive se ci 175

184 sono documenti mancanti o da inviare. Anche le mail scambiate con lo studente o con l azienda servono per tenere sotto controllo la situazione di ciascuna pratica. Quando viene comunicata un urgenza tramite mail o telefonicamente, viene segnata su un post-it o sul file Excel, ma realtà quasi ogni pratica ha delle esigenze particolari da considerare. Se manca poco alla partenza e consultando il file Excel si nota che mancano ancora dei moduli firmati, si manda una mail allo studente per sollecitarlo a portarli o inviarli. Mensilmente comunque si fa un monitoraggio di chi è partito per vedere chi deve essere pagato o chi deve mandare documenti mancanti. Per gli stage in Italia, lo status del Progetto Formativo (con o senza convenzione, consegnato, spedito, firmato, non accettato, annullato) è visibile nella piattaforma usata dal personale dell ufficio e viene aggiornato di volta in volta, ad ogni file o documento ricevuto o invio effettuato. Queste funzionalità per gli stage all estero non sono ancora state implementate, ma si prevede di farlo in futuro. Per ora, per quanto riguarda gli stage all estero standard, ci sono solamente i dati del Progetto Formativo e non viene indicato lo status. Comunque la quantità dei Progetti non è elevata ed è dunque gestibile più facilmente anche usando dei semplici post-it da attaccare alle pratiche (a volte bloccati con graffette per evitare di perderli). Per gli stage standard all estero, la pratica viene gestita dallo studente e si danno indicazioni solamente quando bisogna entrare in contatto con l ente ospitante per chiarire alcune informazioni. Il ragazzo di solito si confronta con il servizio stage solo per vedere se la documentazione è corretta e firmata. Quando lo studente si presenta in ufficio di persona, si verifica insieme se la documentazione è completa e se manca qualcosa viene segnalato. Se lo studente chiama o manda un per chiedere se i documenti sono già stati firmati, è necessario accedere alla pratica o alla pila dei documenti in attesa sulla scrivania, o al libro firma, non c è un sistema informatico che comunichi istantaneamente lo stato della pratica. I dati degli stage attivati vengono inseriti nella piattaforma in fase di registrazione. Riassumendo, gli strumenti usati attualmente per la gestione dell avanzamento delle pratiche riguardanti gli stage all estero sono: post-it, i file Excel, la posta elettronica scambiata con gli studenti, l agenda e la gestione a vista delle pratiche sulla scrivania. 6.6 Step 5: Analisi dell ambiente digitale Per quanto riguarda l analisi del Gemba virtuale e digitale, si è deciso di concentrarsi maggiormente sull analisi dei due principali strumenti usati dai ragazzi e dalle aziende per il reperimento delle informazioni e l esecuzione delle procedure di attivazione di stage, ossia il sito di Ateneo e la piattaforma online, descritti nel Capitolo 5. Questo perché, per quanto il Gemba digitale comprenda anche tutta la parte relativa alla gestione di file, cartelle, documenti e software all interno dei 176

185 computer, come suggerisce Fiorini (2012) in letteratura, gli interventi più urgenti e rapidamente efficaci per il miglioramento dei processi riguardano in questo caso gli strumenti utilizzati non solo dall ufficio ma anche dagli altri stakeholders, considerabili clienti del servizio. Si è deciso quindi di analizzare il sito e la piattaforma, in modo da individuarne le criticità e proporre dei cambiamenti sia dei contenuti che della struttura, al fine di apportare significativi miglioramenti al processo in esame ed in particolare facilitare la comunicazione e lo scambio di informazioni con studenti ed enti ospitanti Il sito web Come già evidenziato negli step 1 e 2 dell analisi, si è notato che in molti casi sia il personale dell ufficio che gli studenti hanno difficoltà a individuare e reperire informazioni e moduli da compilare all interno del sito. Questo per il personale provoca rallentamenti nelle attività, mentre per gli studenti la necessità di dover contattare più volte l ufficio per ulteriori chiarimenti. È quindi evidente che un organizzazione dei contenuti del sito poco chiara e comprensibile costituisca uno spreco rilevante, con un forte impatto negativo sul processo di attivazione degli stage e notevoli perdite di tempo, che altrimenti potrebbe essere utilizzato a vantaggio di attività a valore. È stato quindi proposto di analizzare la struttura del sito e i suoi contenuti, attraverso mappe strutturali e concetti di web usability, per quanto riguarda la parte Stage e Tirocini, dedicata sia agli stage in Italia che a quelli all estero, dal momento che nel sito sono presentati insieme Mappa dello stato iniziale del sito Di seguito viene rappresentata quella che corrisponde alla mappa della struttura del sito relativa alla sezione Stage e Tirocini (unipd.it/stage), così come si appariva in data 27/07/2015, prima delle modifiche apportate in seguito a quest analisi. I nomi delle pagine sono riportati in corsivo tra virgolette, i titoli delle varie sezioni in grassetto ed i link sottolineati; le sezioni espandibili sono precedute dal simbolo + (quando si accede alla pagina compare solo il titolo e solo cliccando su di esso appare il contenuto della sezione). Pagina Stage e tirocini : Cos è lo stage, informazioni Stage e tirocini all'estero link a pagina Stage e tirocini all estero Informazioni per studenti e laureati: link a pagina Stage e Tirocini [2] Informazioni per le aziende link a pagina Attivare stage e tirocini Pagina Stage e tirocini all estero : +Bando Maeci-Miur-Crui scadenza informazioni e link +Vetrina degli stage all'estero link vetrina degli stage all estero +Erasmus + per tirocinio link Bandi e altre informazioni link a pagina Erasmus+ per Tirocinio 177

186 +MOVE-mobilità formativa Bando scaduto (10 marzo 2015) informazioni, link, download file +Programma Vulcanus in Giappone informazioni e link approfondimenti Altre opportunità di tirocinio all'estero +HP business academy + (altro) Pagina Stage e Tirocini [2] (pagina con lo stesso titolo ma diversa da unipd.it/stage!) Cos è lo stage +Regolamenti Link per download regolamenti +Cercare uno stage: Vetrina degli stage link a pagina Vetrina degli stage con info e istruzioni e link Vetrina delle offerte di stage in Italia Vetrina delle offerte di stage all estero Area riservata Incontri aziende-studenti link a pagina Presentazioni aziendali in Universià Bandi e opportunità in Italia link a pagina Bandi e opportunità in Italia Programmi di stage Fondazione Crui - Università Italiane Borse per Stage_Studenti Opportunità ed eventi (altro) Bandi e opportunità all'estero link a pagina Stage e tirocini all estero Università aperta Incontri aziende-studenti link a pagina Presentazioni aziendali in Universià Tirocini Ciencia sem Fronteriras +Iniziare lo stage: istruzioni per gli studenti iscritti tirocinio curricolare informazioni su convenzione, progetto formativo, corso di formazione generale sulla sicurezza, assicurazione Area riservata Assicurazione Assicurazione sanitaria all'estero sito Ministero della Salute Informazioni per le aziende-attivare stage e tirocini ->link a pagina Attivare stage e tirocini Download Guida, Convenzione inglese, PF in varie lingue, Bozza convenzione +Iniziare lo stage: istruzioni per i neolaureati tirocinio formativo e di orientamento informazioni su convenzione, progetto formativo, corso di formazione generale sulla sicurezza, assicurazione Download Convenzione, PF, attestato dei risultati, Guida +Iniziare lo stage per i laureati da più di 12 mesi tirocinio di inserimento reinserimento lavorativo informazioni su convenzione, progetto formativo, corso di formazione generale sulla sicurezza, assicurazione Download Convenzione, PF, dichiarazione di competenze, Guida +Interrompere o prorogare lo stage, comunicare trasferte +Sedi e orari +Valutare gli stage 178

187 Osservatorio sugli stage +Normativa +Tirocinio di psicologia- Vecchio ordinamento +Opportunità ed eventi Pagina Attivare stage e tirocini Cos è lo stage, informazioni +Regolamenti download regolamenti +Pubblicare un'offerta di stage istruzioni con link al form e all'area riservata +Attivare uno stage con lo/gli studente/i tirocinio curricolare informazioni su convenzione, progetto formativo istruzioni con link al form e all'area riservata download Bozza convenzione +Attivare uno stage con neolaureati in Veneto: tirocinio formativo e di orientamento informazioni Download Convenzione, PF, attestato dei risultati, Guida +Attivare uno stage con laureati (da più di 12 mesi) in Veneto: tirocinio di inserimento reinserimento lavorativo informazioni Download Convenzione, PF, dichiarazione di competenze, Guida +Garanzia Giovani +Bando Digital Angels +Comunicazione al centro per l'impiego +Interrompere o prorogare lo stage, comunicare trasferte +Normativa +Valutare gli stage Osservatorio sugli stage Pagina Erasmus+ per Tirocinio informazioni generali +Destinazioni e contributi comunitari +Enti ospitanti eleggibili +Bando Erasmus+for Traineeship download bando e graduatoria +Modulistica e documenti download modulistica +Bando Erasmus Plus per Tirocini National HEI Consortium scadenza: 30 giugno OLS- Online Linguistic Support Problemi e criticità del sito, secondo i principi di web usability L efficacia della presenza in rete è strettamente legata all efficacia con cui il sito internet è progettato e alla sua qualità. Valutare la qualità di un sito Internet significa valutare quanto esso risponda allo scopo di comunicazione e servizio per il quale è stato progettato, e dunque quanto si dimostra utile a chi eroga il servizio e all utente. Un primo aspetto da considerare è che la qualità di è legata a più aspetti. Essa dipende dai seguenti fattori: dal contenuto e da quanto sia adeguato e corretto; 179

188 dall architettura, legata alla struttura e alla facilità di navigazione tra le pagine; dalla funzionalità, cioè l efficacia del funzionamento di servizi; dalla comunicazione e dall efficacia con cui viene veicolato e presentato il messaggio da trasmettere; dalla gestione e dalla capacità di mantenere il sito aggiornato e funzionante; dall accessibilità e cioè dalla possibilità di fruire dei contenuti indipendentemente dalle proprie capacità fisiche o dal sistema usato. Figura 6.1. Le dimensioni della qualità di un sito. Fonte: Il concetto di usabilità cerca di riassumere in un unico termine tutte le diverse dimensioni della qualità di un sito. Dunque un sito web è usabile quando soddisfa i bisogni informativi dell utente, fornendogli facilità di accesso e navigabilità e permettendo un adeguato livello di comprensione dei contenuti. Un sito usabile, soddisfacendo l utente, gli permette di usufruire dei contenuti che sono stati preparati per lui, consentendo quindi a chi eroga il servizio di raggiungere i propri obiettivi di comunicazione. Sulla base dei criteri che definiscono la qualità di un sito web, si può notare che la sezione del sito di Ateneo dedicata a Stage e Tirocini presenta, in data 27/07/2015, diverse carenze e problematiche. Innanzitutto non è semplice giungere alla sezione a partire dalla Home principale del sito di Ateneo. Come descritto nel paragrafo , vi si giunge attraverso un percorso non molto immediato che passa per altre pagine. Sia gli studenti che il personale dell ufficio hanno manifestato alcune difficoltà nell accedervi attraverso di esso, quindi spesso per facilitare l accesso, l ufficio fornisce il link diretto alla pagina ( Un altro problema è legato alla presentazione dei contenuti: 180

189 sebbene per gli stage internazionali esista una pagina dedicata, chiamata Stage e tirocini all estero, parte delle istruzioni da leggere e della modulistica da scaricare per attivare uno stage all estero si trovano nella pagina Stage e Tirocini, alla quale si accede tramite link Informazioni per studenti e laureati. Quest ultima però contiene anche le informazioni riguardanti gli stage in Italia, inoltre, presenta lo stesso nome della pagina principale, anch essa Stage e Tirocini, cosa che potrebbe creare confusione nell utente. Questo mescolamento di contenuti riguardanti procedure diverse crea un certo smarrimento in chi ricerca informazioni per l estero, perché nella pagina dedicata non ne trova, ed in chi consulta la pagina per i tirocini in Italia, perché si ritrova materiale non di suo interesse. Inoltre, nella pagina dedicata all estero, non sono presentate la varie fasi (Cercare uno stage, Iniziare uno stage, Interrompere e prorogare, etc.) come invece avviene per gli stage in Italia, rendendo necessaria la consultazione di entrambe le sezioni per avere un idea di come procedere. Vi sono inoltre nel sito diversi errori di battitura, link non funzionanti o in posizioni poco coerenti (per esempio il collegamento alla pagina con le informazioni per le aziende inserito nella pagina destinata agli studenti). Alcuni contenuti, come quelli riguardanti la definizione di stage e le modalità di accesso alla piattaforma, sono ripetute inutilmente più volte tra le pagine o addirittura all interno della stessa pagina. Il modo in cui sono fornite le informazioni non sempre tiene conto del fatto che l utente di riferimento, principalmente gli studenti, non siano a conoscenza dei dettagli delle procedure. È bene quindi chiarire ove necessario in cosa consista la modulistica da presentare e quali siano le modalità di consegna preferibili, chi debba firmare e possibilmente in che ordine. Gli studenti stessi hanno infatti confermato, tramite questionario e intervista, di aver riscontrato delle difficoltà nel reperimento delle informazioni necessarie e nella piena comprensione di quelle fornite. Altra criticità individuata riguarda la presenza di link a bandi ed iniziative scaduti ormai da tempo, a cui non è più possibile partecipare, ma che comunque rimangono in vista generando ulteriore confusione nell utente. Alla luce delle problematiche rilevate, nel Capitolo 7 verranno esposti i suggerimenti forniti per le modifiche da applicare allo scopo di migliorare l usabilità del sito di Ateneo La piattaforma online Per quanto riguarda la piattaforma online, sono state riscontrate meno problematiche rispetto al sito. Tralasciando dunque la mappa della struttura, i difetti rilevati riguardano principalmente le differenze della sezione dedicata all estero rispetto a quella per gli stage in Italia. Nella sezione dedicata all estero, così come è vista dal personale dell ufficio, non è possibile visualizzare più di tre candidati nella stessa pagina, cosa che obbliga a spostarsi da una pagina all'altra per vederli tutti, provocando una perdita di tempo dovuta anche al lento caricamento delle pagine. Per gli stage in Italia è invece possibile visualizzarne anche una decina o più. Inoltre, la presenza di nuovi candidati ad un offerta viene segnalata con il simbolo di un orologio accanto al nome della stessa, cosa che invece non 181

190 accade nel caso di offerte per l estero, ma che sarebbe comunque utile e permetterebbe di risparmiare tempo, evitando di cliccare su ogni offerta, per quanto quelle per l estero siano poco numerose. Per quanto riguarda la piattaforma così come viene vista dagli studenti, quando questi accedono alla pagina iniziale, si ritrovano le informazioni riguardanti il corso di formazione generale sulla sicurezza, da eseguire sulla piattaforma Moodle. Sarebbe invece utile aggiungere informazioni generali su cosa è possibile fare attraverso la piattaforma e nelle varie sezioni. Inoltre, i termini usati per descrivere il percorso di navigazione in alto a sinistra potrebbero risultare fuorvianti o poco intuitivi. Per esempio, considerando il percorso Home>Candidati>Anagrafica, cliccando su Home si presume di ritornare alla pagina iniziale della piattaforma, cosa che invece non succede in quanto si ritorna alla pagina Stage e Tirocini del sito di Ateneo. Per tornare alla pagina iniziale bisogna invece premere su Candidati, termine di per sé già ambiguo, poiché leggibile sia come candidàti che come càndidati. Nella sezione per l estero, poi, la vetrina delle offerte viene indicata a volte con Window e altre con Offers, cosa che può creare un minimo di confusione. Bisognerebbe quindi cercare di applicare le modifiche già introdotte per la sezione degli stage in Italia anche per quella dedicata all estero e migliorare i termini usati per i percorsi di navigazione, in modo da evitare ambiguità e incomprensioni. 6.7 Step 6: La comunicazione La comunicazione perfetta e priva di errori è un'utopia, ma si può cercare di avvicinarsi ad essa il più possibile. Secondo la psicologia del linguaggio, il trasferimento di un messaggio tra due soggetti dipende da come lo esprime uno e come lo intende l'altro, ma anche da altri fattori contingenti. Per quanto nella comunicazione ci si sforzi di essere chiari, non si riuscirà mai ad esserlo al 100% Il processo comunicativo La parola comunicazione deriva dal latino communico («mettere in comune») e da communicatio («partecipazione»). Quando si comunica, infatti, si condividono messaggi e informazioni con altre persone, partecipando ad uno scambio reciproco. Roman Jakobson ( ), linguista statunitense di origini russe, ha descritto il processo comunicativo come il trasferimento di un messaggio da un soggetto emittente ad un soggetto ricevente, attraverso un canale e mediante l uso di un linguaggio, in un determinato contesto. Il modello generale della comunicazione si basa quindi sull'interazione di sei elementi fondamentali, ricorrenti in qualsiasi forma di comunicazione: Il mittente (o emittente), che è il soggetto che dà origine all atto comunicativo, cioè emette il messaggio. Il destinatario (o ricevente), che è il soggetto che riceve il messaggio e può corrispondere ad una singola persona o ad un gruppo di persone. L atto di comunicazione, per essere tale, 182

191 deve concludersi con la ricezione del messaggio da parte del destinatario, pena il mancato compimento dello stesso. Il messaggio, cioè il corpo o contenuto della comunicazione. È l insieme di informazioni inviate dall emittente al destinatario, ossia ciò che viene comunicato tra i due poli della comunicazione. Il codice, che è il linguaggio verbale o non verbale usato, cioè l insieme dei segni usati per comunicare e delle regole per combinarli insieme. Formulare un messaggio in un codice è una operazione di codificazione; interpretarlo, è una operazione di decodificazione. Il canale, che è il mezzo fisico attraverso cui passa la comunicazione e quindi consente al messaggio codificato dall emittente di poter arrivare al destinatario. Il contesto, che è l'insieme della situazione generale e delle circostanze particolari in cui l evento comunicativo è inserito. Corrisponde alle circostanze esterne alla comunicazione, al quadro d insieme delle conoscenze linguistiche, storiche, culturali e situazionali, comuni sia al mittente che al destinatario. contesto emittente codifica canale messaggio decodifica ricevente comprensione feedback Figura 6.2. Rappresentazione del processo comunicativo e dei suoi elementi. Questi sei elementi precisano le modalità tecniche con cui avviene la comunicazione, ma non dicono nulla sulla sua effettiva riuscita, la quale non dipende unicamente da essi. Si può individuare infatti un settimo elemento, quello più importante, che dà senso a tutti i precedenti: la comprensione adeguata del messaggio. Questa è possibile quando il canale consente al messaggio di arrivare a destinazione ed il codice è conosciuto sia dal mittente che dal destinatario, i quali sono caratterizzati da un contesto comune. Quando si verificano queste condizioni, è possibile per il ricevente comprendere il messaggio, ossia capirlo ed intenderlo, attribuendogli un senso compiuto mediante un processo mentale interiore. Un altra componente importante della comunicazione è il feedback, cioè l informazione di ritorno, tramite cui l emittente riesce a percepire se il destinatario ha compreso o meno il messaggio. 183

192 La comunicazione più efficace è quella tra due persone che possono servirsi di tutto il loro corpo per comunicare. Quanto più tra queste due persone si frappongono mezzi meccanici, tanto più la comunicazione diventa imperfetta e suscettibile ad incomprensioni. Per non risultare impossibile a causa della presenza di mezzi artificiali, la comunicazione deve darsi delle regole molto precise, che vanno rispettate sia dall'emittente che dal ricevente. Questo naturalmente non significa che ci siano maggiori possibilità di "reciproca comprensione" tra due persone vicine che non tra due persone lontane, divise da vari mezzi artificiali. Tuttavia è fuor di dubbio che nessun mezzo artificiale è in grado di ovviare alle carenze di un normale rapporto comunicativo tra due persone vicine. Oltre a ciò, bisogna precisare che tra emittente e ricevente spesso si frappongono non tanto mezzi meccanici, quanto altri esseri umani, che fanno da intermediari e che possono rendere la comunicazione a volte più facile e altre volte più difficile. D'altra parte un mezzo meccanico non potrebbe essere più fedele di un soggetto umano. Anzi, mentre un intermediario può in qualche modo rimediare a una possibile cattiva ricezione del messaggio (l'emittente può averlo fornito in maniera inadeguata o imprecisa o insufficiente), una macchina non può certo farlo. È importante quindi tener conto che non è sempre possibile e conveniente sostituire la comunicazione verbale ed il contatto umano con l utilizzo di strumenti tecnologici, per quanto quest ultimi appaiano la soluzione più rapida ed efficiente e meno suscettibile di errori umani. Anche attraverso l uso di strumenti informatici e di telecomunicazione è possibile incorrere in incomprensioni dovute ad alterazioni o mancate ricezioni del messaggio. Nel caso in esame, inoltre, avendo a che fare con rappresentanti di enti stranieri, bisogna considerare che i soggetti comunicanti possono avere ulteriori difficoltà a causa di barriere linguistiche oppure del diverso contesto culturale-legale nazionale. È fondamentale quindi tenere sempre in considerazione tutti gli elementi della comunicazione perché questa risulti più efficace possibile Analisi del flussogramma relazionale Il network lavorativo del personale dell ufficio è rappresentabile mediante un flussogramma delle relazioni dirette ed indirette con gli altri attori coinvolti nel processo, tenendo conto del tipo di strumenti adottati (posta, telefono, mail, etc.). Questo permette di avere un quadro generale rappresentativo non soltanto del flusso fisico, quanto soprattutto di quello informativo. 184

193 Figura 6.3. Rappresentazione schematica dei flussi comunicativi tra stakeholders Comunicazione tra ufficio e tirocinanti Generalmente gli studenti che partono per stage all'estero comunicano con il personale dell ufficio per telefono, via mail o di persona. Nella maggior parte dei casi i ragazzi tendono a recarsi personalmente in ufficio per reperire le informazioni che servono per attivare uno stage, anche se queste sono disponibili sul sito di Ateneo. Questo accade non solo perché i ragazzi non sanno dove cercare o non comprendono alcune informazioni fornite, ma anche perché purtroppo tendono a non leggere i contenuti proposti. Per cui, per quanto si possano migliorare la struttura ed il contenuto del sito, si riceverà sempre la telefonata o la mail da parte dei ragazzi per chiarimenti e spiegazioni. In alcuni casi particolari, il problema di comunicazione non è causato da una carenza del contenuto del sito o la piattaforma, ma dal modo in cui lo studente interpreta le informazioni con cui ha a che fare. Per esempio c'è stato chi, nella compilazione dei dati nella piattaforma, ha collegato la voce Disponibilità alla voce direttamente precedente, ovvero Servizio di leva, anziché intenderla come un riferimento alla propria disponibilità di iniziare uno stage (immediata/tra tot mesi) e per questo motivo non sapeva come compilarla. Un errore di questo genere può essere dovuto ad un'errata comprensione da parte del ragazzo o ad un'errata ed ingannevole disposizione delle voci dell'anagrafica nella piattaforma. In questo caso, però, la motivazione sembra essere la prima, dato che nessun altro ha effettuato il medesimo ragionamento. Dunque, per quanto le informazioni ed i contenuti siano chiari ed esaurienti, non è detto che lo siano allo stesso modo per tutti, bisogna anche tener conto che qualcuno possa dare un'interpretazione differente. 185

194 Comunicazione tra ufficio ed enti ospitanti La comunicazione tra l ufficio e gli enti ospitanti si svolge principalmente per e piattaforma, ma anche telefonicamente e via fax. In caso di conferenze ed incontri particolari, è possibile anche una comunicazione diretta faccia a faccia tra i relativi rappresentanti o membri. Si possono comunque verificare problemi di comunicazione e comprensione anche tra l ufficio e gli enti ospitanti. Con la Camera di Commercio Bulgara, per esempio, una volta c è stato un equivoco perché questa si aspettava di ricevere una conferma con il nome del candidato scelto da parte dell ufficio, cosa che invece non avviene perché è l azienda a fare la scelta finale tra i candidati proposti. La piattaforma infatti è stata creata per mettere direttamente in contatto le aziende ed ragazzi, ma purtroppo capita che non tutti la intendano in questo modo. Nella maggior parte dei casi però, dopo che l ufficio ha inviato la notifica per che segnala la presenza di candidati, l azienda si arrangia procedendo con la selezione. Nella mail infatti si invita l azienda ad entrare in contatto con la persona direttamente se ritiene che il profilo sia di proprio interesse, ma nonostante questo alcune aziende chiedono comunque conferma all ufficio. Questo perché ogni azienda alla fine ha la sua policy e, se è abituata ad interagire in un certo modo con le Università, può dare per scontato che procedano tutte allo stesso modo. Comunicazione tra enti ospitanti e studenti Enti ospitanti e studenti comunicano prima della partenza dei ragazzi prevalentemente via mail e piattaforma. Esiste di fatto il problema della distanza geografica, che non permette all'azienda di comunicare di persona con lo studente in fase di selezione. Per superare questo scoglio e permettere alle aziende di farsi un'idea più completa di chi siano i candidati, si consiglia per gli stage all'estero la registrazione di un video-cv che va ad integrare il cv normale. In questo modo l'azienda può vedere ogni persona, sentire come si esprime, valutarne l'atteggiamento. Oltre a questo, poi solitamente le aziende effettuano colloqui via Skype con l'interessato. In questo modo, l'azienda riesce già a valutare bene se accettare o meno il candidato prima che questo parta. Sotto questo aspetto quindi gli strumenti informatici aiutano molto. Comunicazione tra ufficio e rappresentanti dell ente promotore Il personale dell ufficio interagisce con il Direttore Generale, il cui ufficio si trova al secondo piano di Palazzo Storione, personalmente, per telefono, tramite segretaria o per . In alcuni casi, segnalazioni di pratiche urgenti e vengono fatte attraverso post-it o comunicazioni scritte. Per quanto riguarda il Delegato del Rettore, è lui che si reca personalmente in ufficio per le firme. Quindi le comunicazioni avvengono principalmente di persona, ed eventualmente per telefono o mail. 186

195 6.7.3 Difficoltà nel raggiungere gli studenti e informarli sulle opportunità Oltre ai bandi Erasmus+ for Traineeship e MOVE, l'ufficio pubblicizza anche altri bandi e programmi per tirocini all estero di cui giunge a conoscenza. C'è però un problema di comunicazione, poiché non sempre gli studenti entrano a conoscenza di tutte queste opportunità. Questo nonostante l'ufficio invii mail agli studenti per informarli tramite mailing-list di nuovi bandi. Infatti gli studenti aprono poco la loro mail universitaria, per questo da poco si sta chiedendo agli studenti che si iscrivono all Università di Padova anche la mail personale, in modo da poterli raggiungere anche lì. Pochi studenti consultano il sito, forse anche perché non è ben strutturato e non è immediato trovare le informazioni, che quindi sfuggono. Attualmente l'ufficio ha iniziato a sfruttare anche i social network, come Linkedin e Facebook, pubblicando aggiornamenti contenenti i link che rimandano ai bandi e ad altre opportunità e spesso li utilizza per far arrivare agli studenti le informazioni sperando che le leggano. Ma anche questi strumenti di comunicazione andrebbero pubblicizzati di più. L'ufficio sta per questo organizzando a partire dal mese di Ottobre delle attività di presentazione rivolte agli studenti che iniziano l'università, per tutti i vari corsi di laurea, in modo da mostrare loro il servizio, spiegare di cosa si occupa l ufficio, quali opportunità esistono sia in Italia che all'estero, ed infine fornire l'indirizzo del sito e illustrare dove si possono reperire ulteriori informazioni. 187

196

197 CAPITOLO 7 Definizione della situazione futura (future state) Sulla base dei principi di Lean Office descritti nei Capitoli 2 e 3, la definizione dello stato futuro del processo e della sua gestione si pone come obiettivi l eliminazione delle attività non a valore e non necessarie, cioè la rimozione di ogni tipo di spreco. Questo può essere fatto attraverso la minimizzazione di movimenti e trasferimenti inutili, l eliminazione di correzioni, la riduzione delle attese e delle code, il miglioramento della comunicazione con gli stakeholders coinvolti nei processi e l erogazione della qualità al primo colpo. In questo Capitolo verranno quindi esposti e discussi i possibili interventi applicabili al caso in esame, alcuni dei quali sono già stati introdotti. Verranno inoltre evidenziati problemi e criticità incontrati nella definizione dello stato futuro del processo, alcuni dei quali legati anche a fattori non direttamente controllabili da parte dell ufficio. 7.1 Ridefinizione del processo e possibili interventi Tra i possibili interventi di miglioramento applicabili ai processi, al Gemba fisico ed al Gemba digitale, alcuni si presentano come suggerimenti da implementare, altri, come quelli legati al sito web e alla piattaforma online, come dei cambiamenti già attuati. La definizione di tali interventi permette quindi di ridefinire il processo e di tracciare una mappa dello stato futuro (consultabile in Appendice) Misurazioni e indici di performance Complessivamente, come visto nei Capitoli 5 e 6, il processo di attivazione di uno stage all estero può durare più settimane, a volte anche mesi. Inoltre, a seconda dei casi, le attività che lo compongono sono caratterizzate da tempi molto variabili. I process time (PT) e lead time (LT) rappresentati in fase di mappatura sono puramente indicativi, basati sulle dichiarazioni del personale e su osservazioni dirette. Il processo di miglioramento deve puntare non tanto sulla riduzione dei tempi delle singole attività, quanto sulla semplificazione delle attività stesse, sia per studenti ed aziende, che per il personale dell ufficio, e sull eliminazione di problemi e criticità. Come indicatori di performance non ha dunque senso considerare solo PT e LT, poiché dipendono da molte variabili e alla fine qualsiasi miglioramento basato sulla riduzione dei tempi delle singole attività porterebbe vantaggi relativamente ridotti e poco significativi. Indicatori da considerare in fase di miglioramento dei processi possono invece essere quelli collegati alla riduzione del numero di passaggi e transazioni (indice della semplificazione dei processi), alla riduzione della quantità di chiarimenti richiesti, alla riduzione del numero di problematiche sorte e del materiale cartaceo archiviato. Tutti questi fattori hanno poi, come conseguenza, anche quella di ridurre il tempo complessivo di processo e di migliorarne il flusso, sia materiale che delle informazioni. 189

198 7.1.2 Miglioramento dell informazione per semplificare e standardizzare il processo Molti documenti sono presentabili in formati diversi e consegnabili secondo modalità diverse. Questo consente di venire incontro con una certa flessibilità alle esigenze particolari degli studenti, ma genera anche una certa confusione nei ragazzi che non sempre comprendono come procedere. È bene dunque esplicitare sempre e mettere bene in evidenza le modalità preferibili di invio o consegna del materiale, anche per cercare di standardizzare una procedura che altrimenti risulta molto differente a seconda dei casi. Una standardizzazione del processo può consentire inoltre un maggiore e più semplice controllo dello stato di avanzamento, cosa che, affiancata a ordine e pulizia, ad un miglioramento dell archiviazione e ad efficaci sistemi di controllo a vista, può portare a miglioramenti consistenti del servizio offerto, sia in termini di tempistiche che di qualità dei processi. Stando ai risultati dell analisi del valore dal punto di vista degli studenti, quando i ragazzi cercano uno stage all'estero, si aspettano che la procedura di attivazione dello stage sia chiara e comprensibile, nonché rapida, e che il personale dell'ufficio sia il più possibile efficiente, competente e disponibile ad aiutare i ragazzi e ad offrire loro supporto. Per quanto riguarda il personale dell ufficio non vi sono problemi, anzi, i ragazzi si dimostrano pienamente soddisfatti della disponibilità e dell assistenza ricevuta nella risoluzione dei problemi. Sul primo aspetto, ovvero la chiarezza e la rapidità della procedura, invece, sono presenti ancora alcune lacune e criticità. Dall analisi descritta al Capitolo 6, è emerso che molti problemi legati alla scarsa chiarezza, rapidità e comprensibilità del processo sono legati ad alcune carenze nello scambio di informazioni con ragazzi ed enti ospitanti, non sempre chiaro ed esaustivo fin dall inizio, cosa che porta ad ulteriori richieste di chiarimenti e spiegazioni. Fare in modo che la procedura sia chiara fin dall inizio permette di ottenere più facilmente la cosiddetta qualità al primo colpo ed evitare così successive perdite di tempo per il chiarimento di incomprensioni e lo scioglimento di dubbi. Un primo passo per il miglioramento dei processi e la standardizzazione delle attività può quindi essere quello legato al miglioramento della comunicazione delle informazioni necessarie per il corretto e rapido svolgimento del processo di attivazione degli stage. Nel dare le prime informazioni ai ragazzi e alle aziende attraverso il sito di Ateneo, non sempre si tiene conto che gli utenti che leggono i contenuti delle pagine web non sono a conoscenza delle procedure da seguire e dei loro dettagli, come le modalità di invio/consegna della modulistica, i soggetti a cui rivolgersi per le firme e in quale sequenza (ad esempio specificando che il documento va stampato, firmato dal ragazzo, inviato scansionato all azienda, a cui si chiede di ristampare, scansionare o firmare a sua volta o di apporre una firma digitale o inviare per fax all ufficio). È importante quindi fare in modo che ogni aspetto che possa generare dubbi e incomprensioni, se non specificato, venga esplicitato tramite mail nelle comunicazioni ufficiali con le aziende, oppure nelle pagine del sito dedicate agli stage all estero, sia per gli studenti che per le aziende. Questo però deve essere fatto senza sovraccaricare di informazioni le pagine stesse, che altrimenti rischiano 190

199 di risultare pesanti e di non essere lette. Tra le informazioni da specificare ulteriormente sul sito vi sono quelle riguardanti la modalità preferibile di consegna di ciascun tipo di modulo e documento, la sequenza delle firme richieste e le modalità per reperirle, e da parte di chi precisamente. Bisogna essere il più chiari possibile nello specificare la modalità di consegna preferibile, rimanendo comunque flessibili in caso di particolari necessità. Altre informazioni da fornire in maniera più chiara sono quelle legate alla consegna di Accordo Finanziario e Learning Agreement, per quanto riguarda il programma Erasmus+ for Traineeships: entrambi i documenti sono necessari per poter poi avviare la procedura di pagamento della borsa ed entrambi devono essere firmati, in rappresentanza dell ente promotore, dal Delegato del Rettore. Essendo però presentabili in formati diversi (il primo infatti serve in cartaceo originale o al limite via fax, mentre per il secondo è accettabile anche la scansione inviata per ), è possibile che i moduli compilati vengano consegnati separatamente ed in tempi molto distanziati. Bisogna cercare quindi di fare in modo che Learning Agreement e Accordo Finanziario siano consegnati insieme o in tempi ravvicinati per permettere la firma e la raccolta simultanea dei documenti firmati ed evitare di avere pratiche incomplete in attesa, riducendo così il lead time totale del processo. Si potrebbe quindi specificare direttamente sul sito di Ateneo, nella sezione a comparsa dedicata alla modulistica o nel file della graduatoria con le disposizioni da seguire, questa necessità di consegna simultanea in modo da agevolare la procedura amministrativa e ridurre gli sprechi per documenti in attesa. Altre informazioni da specificare sul sito sono quelle che riguardano il riconoscimento dei crediti al termine del tirocinio. Dal questionario sottoposto agli studenti è emerso che non è ben chiaro se, in mancanza dell assegnazione della borsa Erasmus+, può essere un problema o meno farsi riconoscere la validità del periodo all'estero dal punto di vista accademico. Bisognerebbe quindi fornire informazioni in tal senso e illustrare brevemente quali siano le operazioni da compiere al rientro per la registrazione dei crediti, anche nel caso in cui non si usufruisca della borsa di mobilità. Infatti, anche se la firma di un docente non è richiesta prima della partenza, il personale dell ufficio solitamente consiglia ai ragazzi di avere l approvazione da parte di un docente fin dall inizio, in modo da non avere problemi poi al termine dello stage per il riconoscimento dei crediti formativi. Quest informazione andrebbe specificata nella pagina dedicata a stage e tirocini all estero, nella sezione Al termine dello stage, in modo che sia chiara ai ragazzi fin dall inizio, specificando inoltre che poi per il riconoscimento dei crediti esiste un attestato da far firmare al docente di riferimento e da consegnare infine all ufficio. Per quanto riguarda la notifica inviata dall ufficio all ente ospitante, che evidenzia la presenza di candidati ad un offerta, per evitare la necessità di inviare duplici avvisi, tramite piattaforma ed , 191

200 sarebbe opportuno fare in modo che la mail automatica di notifica mandata attraverso la piattaforma faciliti il più possibile l accesso ai cv dei candidati. Si potrebbe fare in modo di inserire in modo automatico il link diretto ai cv nella mail, invece del solo link all area riservata dell azienda. Altrimenti, se si nota che il problema principale è legato alla perdita di password e username o alla difficoltà nell accedere alla piattaforma, si può pensare di inserire nella mail automatica anche un riepilogo delle credenziali di accesso e delle istruzioni su come accedere ai profili dei candidati. In questo modo si evita la necessità di dover chiarire ulteriormente con l azienda le modalità di accesso o di dover mandare altre esplicative. Per quanto concerne il primo contatto tra azienda e candidato, nella maggior parte dei casi l azienda entra direttamente in contatto con il ragazzo e solo in un secondo momento informa l ufficio dell esito. In altri casi, invece, l azienda per scrupolo chiede prima all ufficio se può contattare lo studente e, solo dopo la sua conferma, procede contattandolo. Per fare in modo che l azienda sappia già come muoversi senza ulteriori inutili scambi di o di telefonate con l ufficio, che portano via tempo e rallentano il processo, si potrebbe inserire nella mail automatica di notifica una breve comunicazione sulla possibilità di poter procedere immediatamente contattando direttamente i ragazzi. Se infatti capita che l ente ospitante ponga questo tipo di domande, è perché la procedura non è ben chiara fin da subito, bisogna quindi cercare di esplicitare al meglio ciò che l azienda ha bisogno di sapere. Altre informazioni che possono essere aggiunte alla mail di notifica da mandare all azienda in presenza di candidati, sono quelle che riguardano la necessità da parte dell ufficio di ricevere quanto prima la comunicazione dell esito della selezione eseguita dall azienda. Infatti, quando l ente ospitante conclude la selezione, dovrebbe comunicare subito all ufficio l esito. Se però lo comunica prima allo studente, l ufficio per sicurezza chiede di ricevere una mail anche dall azienda o che gli venga inoltrato qualcosa di scritto che confermi quanto detto, in modo da poter assegnare la borsa. Si potrebbe saltare questo passaggio e velocizzare il processo specificando brevemente fin da subito, per esempio nella notifica di segnalazione dei candidati, che è richiesta una conferma scritta da parte dell'azienda a selezione avvenuta, da inoltrare all ufficio Riduzione del materiale cartaceo Abbiamo visto che specificare e mettere in evidenza la modalità preferibile di consegna per ciascun tipo di modulo, può permettere di avvicinarsi ad una certa standardizzazione delle attività, grazie alla gestione di più documenti ricevuti nel medesimo formato. Tenendo conto degli aspetti legati alle normative in vigore e alla legalità dei documenti scansionati, bisognerebbe però cercare anche di ridurre la quantità di materiale cartaceo da conservare e puntare invece sulla dematerializzazione della modulistica, sfruttando gli strumenti rappresentati dalla piattaforma e dalle tecnologie informatiche a disposizione. Questo permetterebbe anche di liberare spazio in ufficio, attualmente occupato da numerose pratiche archiviate. 192

201 Per ciascun documento o modulo bisognerebbe quindi valutare la possibilità di riceverlo o meno via mail (come semplice scansione o PEC, Posta Elettronica Certificata) oppure al limite via fax, anziché per posta o di persona, risparmiando così tempo e risorse. Attualmente, però, tutti i documenti ricevuti via mail vengono comunque stampati in ufficio ed inseriti nelle relative pratiche. Rendere possibile l invio via mail per tutti i documenti potrebbe da un lato velocizzare il processo e semplificarlo per aziende e studenti, dal momento che non sarebbe più necessario attendere che arrivino per posta o vengano consegnati dai ragazzi, ma dall altro lato sarebbe poi comunque necessario stampare tutti i moduli in ufficio, con conseguente spreco di risorse e tempo internamente. Alcuni moduli, inoltre, necessitano in ogni caso di una versione cartacea per questioni legali, legate alle normative in vigore. È necessario quindi fare una distinzione tra i documenti che effettivamente devono essere consegnati in originale cartaceo e quelli per i quali è sufficiente l invio di una scansione digitale. Per quanto riguarda il curriculum vitae, questo deve essere attualmente stampato solo nel caso si faccia richiesta della borsa di mobilità. Il cv stampato contiene le informazioni presenti nell area riservata dello studente sulla piattaforma online: sono dunque informazioni già in possesso dell ufficio. Il motivo per cui è richiesto il cv stampato e firmato è che la Commissione di Ateneo durante la selezione dei candidati deve poter avere tutte le informazioni utili in un unico posto, cioè nel fascicolo cartaceo con la pratica che si riferisce al candidato. È quindi semplicemente solo una questione di comodità, non legata a motivi legali, in modo da non dover reperire alcune informazioni tramite piattaforma e poi altre su fogli cartacei. Solitamente si fa stampare il cv direttamente allo studente, per evitare di sprecare fogli, inchiostro e tempo, anche se potrebbe benissimo essere stampato dal personale dell'ufficio. La stampa del cv è dunque un attività non a valore e si può dunque considerare di eliminarla perché non necessaria, o eventualmente, finita la selezione, evitare di conservare i cv cartacei, dal momento che non hanno alcuna utilità, essendo i dati dei ragazzi caricati online. Considerazioni simili possono essere fatte per il modulo di candidatura. In questo caso, però, il modulo non è qualcosa di cui si può fare a meno e deve essere firmato dal ragazzo. Infatti, l'ateneo, in quanto Ente Pubblico, per obbligo di legge ha bisogno di una richiesta ufficiale sottoscritta che esprima la volontà del candidato di voler partecipare alla gara per ricevere il finanziamento. Dato però che il cv creato tramite piattaforma e il modulo di candidatura si somigliano in molte parti (anagrafica, curriculum studiorum, esperienze lavorative e di stage precedenti, corsi di formazione, competenze linguistiche ed informatiche), se si decide di mantenere la stampa del cv, si può pensare di ridurre il modulo ad una scheda di segnalazione con solo i dati essenziali (numero di matricola, corso di laurea, scelte di tirocinio) e la parte della lettera motivazionale, evitando un inutile duplicazione delle informazioni e riducendo in questo modo il numero di pagine da stampare e quindi 193

202 il volume del fascicolo. Oppure l alternativa potrebbe essere quella di non stampare il cv e sostituirlo con il modulo di candidatura, caratterizzato dall avere in più anche la parte motivazionale. Anche le fotocopie di certificazioni linguistiche e della carta di identità, stampate per lo stesso motivo riconducibile ai cv, potrebbero in realtà essere sempre ricevute per , dato che in ogni caso si tratta di scansioni prive di firme originali. Per quanto riguarda il modulo di accettazione della borsa Erasmus+, dal momento che dev essere presentato entro due giorni dalla pubblicazione della graduatoria, non viene mandato per posta, altrimenti non arriverebbe in tempo, ma può essere consegnato di persona o via fax, o eventualmente può essere mandato per . Bisogna però tenere presente che, essendo la scadenza di due giorni applicabile solo all accettazione, questa viene generalmente consegnata a parte e come prima cosa, mentre il resto della documentazione viene consegnato in un momento successivo, costringendo così lo studente a recarsi in ufficio più di una volta inutilmente. Consentire l invio del modulo via mail o l accettazione tramite piattaforma permetterebbe di venire incontro ai ragazzi e di accelerare il ricevimento del modulo stesso. Per quanto riguarda Convenzione, Learning Agreement, Accordo Finanziario e Progetto Formativo, si tratta di documenti che devono essere firmati dal Direttore Generale o dal Delegato al Placement, la cui firma viene posta manualmente, di persona. Per il momento quindi è necessario che tali documenti vengano disposti nei libri-firma in formato cartaceo, che siano stampati dallo studente o dall ufficio. Un modo per consentire la riduzione del materiale cartaceo e l eliminazione di attività non a valore quali la preparazione dei documenti all interno dei libri-firma, il trasporto dei documenti e l attesa per le firme, sarebbe quello di consentire il ricevimento dei documenti via mail da parte di studenti ed enti ospitanti e di far apporre ai firmatari la firma digitale, sfruttando gli strumenti tecnologici a disposizione. Bisognerebbe però accertarsi che tale operazione sia effettivamente più rapida e conveniente di una firma manuale, altrimenti si annulla ogni beneficio. È importante tenere presente che i documenti dotati di firma del mittente non possono essere semplicemente scansionati, inviati in formato PDF per e poi stampati in ufficio, perché così perdono il proprio valore legale, eccezion fatta per il Learning Agreement per il quale viene invece accettata anche la scansione. Il fax permette in più di apporre la data di trasmissione e di ricevuta, ma bisogna tenere presente che in alcuni Paesi, soprattutto quelli nordici, ormai è poco utilizzato, ed in ogni caso comporta la stampa in ufficio di materiale cartaceo. Come già accennato nel Capitolo 5, un modo per rendere valido un documento inviato via mail, se si tratta di contratti o documenti con firma, è quello di ricorrere alla Posta Elettronica Certificata (PEC) con firma digitale. Quest ultima corrisponde ad una codifica che si appone ad un documento informatico e che certifica ai sensi della legge l'identità del mittente, perché non può essere contraffatta; in Italia ha valore legale ma richiede il riconoscimento da parte di un ente certificatore 194

203 autorizzato dallo Stato Italiano. Per ottenerla bisogna fare domanda pagando annualmente un servizio, inoltre, prevede l uso di formati elettronici particolari, che possono non essere gli stessi in tutti i Paesi. Perché quindi un contratto mandato per sia valido, si richiede che il mittente abbia un indirizzo di posta elettronica certificato e che mandi in allegato le scansioni all'indirizzo dell'ufficio dell'amministrazione Centrale, che poi le inoltra all'ufficio. Generalmente quindi, per evitare problematiche, non si procede con la firma elettronica per gli stage all'estero, perché ogni Paese Europeo ha una sua modalità e una sua normativa, indipendentemente da qualsiasi direttiva Europea. Quindi, ricapitolando, nel caso di documenti che non costituiscono contratti, come quelli che compongono l Application Package, compresa l eventuale Lettera di accettazione dell azienda, da consegnare per fare richiesta della borsa di mobilità, possono bastare le scansioni. Anche per il Learning Agreement è accettabile la scansione, come stabilito dalla Commissione Europea, mentre per l Accordo Finanziario, che corrisponde ad un contratto tra studente e Università, al limite si accetta il fax, ma viene solitamente consegnato personalmente se non ci sono particolari impedimenti; per la Convenzione è spesso consentito l invio della scansione, così come per il Progetto Formativo, anche se l ideale sarebbe averli in formato cartaceo originale inviato via posta tradizionale. Per quanto riguarda invece l Attestato del corso di formazione online sulla salute e sicurezza, questo può benissimo essere inviato via mail come allegato, dal momento che non richiede alcuna firma. Quindi, in conclusione, è bene specificare quali documenti servono necessariamente in formato originale (ed eventualmente in duplice copia) e quali invece possono essere anticipati o accettati definitivamente anche scansionati e mandati semplicemente via mail, o al limite via fax o PEC. Il principale vincolo all archiviazione esclusivamente digitale è dato dal rispetto delle norme giuridiche Italiane, che prevedono la presenza di una copia cartacea con firma originale. Bisogna però avere anche un certo senso della realtà e cercare venire incontro alle esigenze delle persone, nel rispetto della legalità. Una semplice mail non certificata che presenta scansioni di documenti in realtà non ha propriamente valore legale, poiché potrebbe essere contraffatta e inviata da chiunque, però garantisce ed evidenzia la presenza del candidato. Ma anche una firma originale in realtà può benissimo essere contraffatta. Se si pretende di avere l originale per ogni documento, bisogna tenere conto dei tempi richiesti, spesso lunghi, e purtroppo non sempre è possibile. A livello di burocrazia si cerca comunque di avere una certa flessibilità, anche da parte delle aziende, per evitare troppe lungaggini. Per quanto riguarda i documenti controfirmati da mandare alle aziende, a volte anche in questo caso si possono anticipare per con scansione, anche se comunque poi è obbligatorio spedire la copia firmata originale. Le aziende infatti per ospitare un tirocinante hanno bisogno dell evidenza di un documento con delle firme, che possa autorizzare la persona a stare da loro. 195

204 Il motivo per cui tutto tende comunque ad essere stampato e conservato, oltre che per avere valore legale, è connesso anche con il fatto che periodicamente l'agenzia Nazionale effettua dei controlli casuali sul processo di assegnazione delle borse e richiede di dimostrare che c'è stata una selezione vera e propria e un'assegnazione obiettiva. Per questo bisogna quindi avere sempre a disposizione per almeno cinque anni tutte le carte e le ricevute dei pagamenti in ufficio e, solo dopo, il materiale cartaceo viene trasferito nell'archivio di Ateneo a Legnaro, altrimenti in caso di controlli diventa poi problematico andare a recuperarli Riduzione del numero di operazioni/transazioni Lungo il processo di attivazione degli stage all estero ci sono troppi passaggi che bisognerebbe ridurre nell inserimento di dati. I ragazzi inseriscono i propri dati quando compilano la modulistica, poi la consegnano, dopodiché il personale dell ufficio li inserisce nuovamente in un file Excel o nella piattaforma. Rispetto al passato, la quantità di materiale cartaceo ed il numero di operazioni intermedie, ove possibile, sono stati ridotti grazie all'introduzione del sistema informatico e della piattaforma online, soprattutto per quanto riguarda l attivazione degli stage in Italia. Infatti in questo caso il Progetto Formativo viene compilato direttamente nella piattaforma e stampato. Una volta invece si procedeva come per gli stage all estero: si scaricava un file, si compilava, si stampava e firmava; poi, una volta consegnato, l ufficio doveva inserire i dati nella piattaforma. Si può quindi pensare di mettere a disposizione anche per gli stage all estero dei form da integrare nella piattaforma, in modo che vengano inseriti direttamente lì i dati, nel caso sia del Progetto Formativo che del Learning Agreement. Per l Accordo Finanziario invece non serve, non è un progetto, richiede meno informazioni (l anagrafica, i dati bancari, la destinazione, la durata) e in fondo al documento sono riportati gli articoli legislativi che regolano la gestione della borsa. L inserimento diretto dei dati nel sistema informatico permetterebbe inoltre all ufficio di avere già le informazioni disponibili, di autenticarle e di utilizzarle a fini statistici. La piattaforma poi genererebbe per ogni modulo un file in formato PDF che lo studente può stampare o salvare, per poi mandarlo all azienda per la firma La gestione della Convenzione Sulla base delle informazioni fornite dal personale e dagli studenti, nonché tramite osservazioni dirette, si è notato che a volte capita che si riscontrino problemi burocratici e di incomprensione sulle carte da compilare fra azienda e università di Padova. In particolare, il modulo di Convenzione può non essere riconosciuto dall'azienda ospitante, che si rifiuta inizialmente di firmarlo, in quanto non previsto dal programma Erasmus+ for Traineeships, così come regolato dalle normative europee. Questo tipo di inconveniente viene generalmente risolto da parte dell ufficio, cercando di giungere a compromessi con l azienda e di ottenere la firma in qualche modo, cosa che porta via tempo e 196

205 costituisce uno spreco di risorse. È quindi necessario capire a fondo le cause di tale rifiuto, in modo da riuscire a risolvere questo problema. In seguito a richieste di spiegazioni, è emerso che il problema possa essere dovuto al fatto che nella Convenzione sia presente una clausola a tutela dello studente, secondo la quale l'ente ospitante si deve impegnare a garantire al tirocinante la sicurezza sul lavoro, altrimenti deve rispondere in caso di infortuni. Alcune aziende quando leggono questa clausola manifestano una certa resistenza e reagiscono con richieste di chiarimenti o di modifiche, oppure si rifiutano di firmare il documento, in quanto secondo le normative europee non sono tenute a farlo. Si potrebbe quindi pensare, per esempio, di modificare o sostituire la Convenzione con qualcosa di diverso ma con medesimo valore legale in Italia, oppure chiarire fin da subito con l azienda che si tratta di una prassi obbligata nel nostro Paese e che la firma è necessaria per poter attivare lo stage. In realtà, per mandare un ragazzo all'estero non è necessario attenersi alle normative italiane, ma è sufficiente attenersi alle normative europee, più flessibili. La Convenzione quindi viene fatta firmare più che altro per tutelare il ragazzo al meglio. Si è già cercato di adattare il più possibile questo documento, ma non è sufficiente. Come visto nei capitoli precedenti, inoltre, il momento in cui viene inviata la Convenzione da firmare non ha una precisa collocazione temporale all interno del processo di attivazione dello stage. Quando però l azienda che pubblica un offerta sulla vetrina degli stage non è convenzionata, l ufficio potrebbe inviarla fin da subito all azienda, poco dopo la pubblicazione, in modo da averla già pronta prima che inizi la selezione da parte della Commissione e dell azienda ed evitare che la gestione della Convenzione interferisca con le altre attività. Se però non si ha fin da subito la certezza che l azienda alla fine scelga almeno un ragazzo iscritto all Università di Padova, eventualmente anche in futuro per altre offerte, da un lato risulterebbe un operazione inutile, dall altro potrebbe incontrare una certa resistenza da parte dell azienda che si sentirebbe vincolata. In ogni caso, essendo un documento che deve essere firmato da ente promotore ed ente ospitante, e quindi non dallo studente, dovrebbe essere mandato all azienda da parte dell ufficio, che potrebbe quindi intervenire direttamente nel garantire la conformità del documento ed incoraggiare in modo diretto l ente ospitante alla firma. Un altra questione, legata alla Convenzione, riguarda il fatto che la sua conservazione in archivio comporta la duplicazione delle informazioni su supporti diversi, digitale e cartaceo. Infatti, come descritto nei capitoli 4 e 5, dopo essere stata protocollata, ogni Convenzione viene scansionata e la versione digitale così creata rimane accessibile tramite la piattaforma Titulus, mentre la copia originale cartacea della Convenzione rimane nell archivio di Padova per cinque anni, durante i quali mantiene la sua validità e può essere usata anche per altri studenti che attivano uno stage presso la medesima azienda. Infine, viene mandata all archivio di Legnaro per il deposito finale, dove rimane dai cinque ai dieci anni prima di essere distrutta. 197

206 La Convenzione rimane quindi disponibile sia in versione digitale consultabile, che in versione cartacea archiviata, necessaria per motivi legali. Si potrebbe pensare di ottenere una copia scansionata da una sola copia originale, da conservare, e inviare la scansione anche all azienda anziché un altra copia originale spedita per posta tradizionale, se comunque per le aziende questo documento non viene sempre riconosciuto legalmente Servizi aggiuntivi richiesti dai ragazzi Tra i cambiamenti che possono essere realizzati per migliorare il servizio offerto ai ragazzi iscritti all Università di Padova che intendono svolgere un tirocinio all estero, si può valutare anche l aggiunta di servizi richiesti dai ragazzi stessi. Si tratta di servizi aggiuntivi, al momento non erogati per mancanza di tempo o di risorse e perché in qualche modo accessori e secondari rispetto al processo di attivazione di stage all estero. Come visto nel Capitolo 6, analizzando il valore dal punto di vista del cliente studente, è emerso, dalle risposte date dai ragazzi al questionario, il desiderio da parte loro di ricevere dall ufficio un maggiore supporto per trovare alloggio o residenze studentesche. Non sempre infatti le aziende possono aiutarli in questo senso. Un altra richiesta è stata quella di poter ricevere se possibile contatti di altri studenti, tirocinanti o persone a cui rivolgersi in loco, che vivono nella stessa città o Paese, per ricevere informazioni pratiche prima di partire o durante la permanenza all estero. Per esempio, ricevere informazioni di pagine o gruppi su social network (ad esempio Facebook) dedicati agli studenti italiani che svolgono tirocini all estero, con o senza borsa Erasmus, può essere molto utile. Potrebbe essere anche l ufficio stesso a creare un gruppo per gli studenti dell Università di Padova, dove possono scambiarsi informazioni pratiche pure sugli alloggi, e magari creare gruppi specifici per i Paesi con la maggiore affluenza di studenti. Si potrebbe fare in modo che sia l'ufficio a dare alcune di queste informazioni e contatti agli studenti. Per esempio, si possono fornire, se acconsentono, i contatti di studenti che sono già andati all'estero e sono ancora lì, oppure sono rientrati, ad altri studenti che si recano nello stesso Paese, città o azienda. Infine, nelle città con più alto flusso di studenti da Padova potrebbe essere utile fare accordi con strutture di alloggi, soprattutto per periodi brevi. Un altra cosa da considerare è quella di fornire agli studenti, in caso alla fine non vengano selezionati per lo stage da parte dell azienda, un maggiore supporto nel reperire un altro ente ospitante o nel suggerire possibili alternative, cosa che al momento non sempre avviene purtroppo, costringendo i ragazzi ad arrangiarsi. È importante in questi casi offrire delle alternative, per esempio suggerendo altre proposte di stage rimaste scoperte o esperienze in Camere di Commercio oppure in Istituti di Istruzione Superiore o Università partner all interno della rete di contatti di cui dispone l ufficio, o ancora suggerendo a quali professori rivolgersi, che abbiano contatti con aziende estere. È infatti 198

207 auspicabile evitare che il ragazzo rimanga insoddisfatto e impossibilitato a partire per mancanza di opportunità o di un adeguata informazione sulle stesse. Come già accennato nei capitoli precedenti, per gli stage finanziati da borse di mobilità internazionale, generalmente non si riscontrano problemi di mancanza di fondi, anzi a volte si fa fatica a coprire del tutto il finanziamento perché non ci sono abbastanza ragazzi o aziende che attivano tirocini all'estero. Un altro aspetto da migliorare è quindi il raggiungimento degli studenti con lo scopo di informarli sulle opportunità a loro disposizione. I ragazzi infatti giungono spesso a conoscenza del Programma Erasmus + for Traineeships mediante il sito di Ateneo o tramite amici o conoscenti, e quindi non tanto attraverso eventi informativi o presentazioni in aula all'università. Bisognerebbe dunque cercare di pubblicizzare di più il programma per renderlo noto a più studenti possibili, ma anche far conoscere ai ragazzi le altre opportunità all estero e rendere nota l esistenza della vetrina degli stage. In corrispondenza di un miglioramento dell informazione, vi deve essere anche un certo impegno nell ampliamento del numero delle offerte di stage all estero, possibilmente comprendendo tutti i tipi di facoltà, per evitare che qualcuno resti escluso per mancanza di proposte disponibili e compatibili con il proprio percorso di studi. Oltre ad ampliare il numero e la varietà di offerte affinché coloro che ne facciano richiesta possano essere accettati, bisognerebbe attivarsi per offrire più opportunità di stage anche per neolaureati e facilitare l attivazione degli stage anche in Paesi fuori dall'europa, cosa che invece costituisce ancora uno scoglio da superare, dal momento che il Programma Erasmus + rimane ancora valido solo in Europa. Questo tipo di problematiche, però, non dipende direttamente dall ufficio del Servizio Stage e Career Service, come verrà discusso nel paragrafo Mappa dello stato futuro Applicando le modifiche descritte nel paragrafo 7.1, si ottiene un processo snellito dalla riduzione delle attività legate alla risoluzione di problemi ed al chiarimento di dubbi ed incomprensioni, grazie al miglioramento degli scambi di informazioni e all aggiunta di alcune indicazioni mancanti, le quali, se fornite correttamente, potrebbero far risparmiare ulteriormente tempo e risorse. Si riduce complessivamente anche il numero di attività e di transazioni intermedie. Come si può notare dalla mappa dello Stato Futuro consultabile in Appendice, il numero totale di transazioni scende da 64 a 52 (-18,8%) nel caso di richiesta della borsa Erasmus+, e da 45 a 39 (-13,3%) nel caso di stage standard. La percentuale di transazioni che richiedono l uso di materiale cartaceo, sul numero complessivo di transazioni, passa dal 60% al 48% nel primo caso, e dal 55% al 48% nel secondo caso. 199

208 MIGLIORAMENTI Numero transazioni totale Transazioni con materiale cartaceo Attivazione con Erasmus+ -18,8% -20,0% Attivazione Standard -13,3% -12,7% Tabella 7.1. Miglioramenti ottenibili Si riuscirebbe inoltre a limitare in parte le attese e le code di documenti per la firma, tramite la consegna simultanea di Learning Agreement e Accordo Finanziario. Per quanto riguarda i tempi, un confronto tra PT e LT tra la situazione prima e quella dopo sarebbe possibile solo in seguito all applicazione di tutte le modifiche suggerite, per ora si possono solo fare ipotesi e congetture sul loro cambiamento. In ogni caso, è prevedibile una riduzione del tempo totale di attraversamento, dovuta alla semplificazione ed alla standardizzazione del processo. Un miglioramento della comunicazione ed un migliore e più efficiente uso degli strumenti informatici disponibili permetterà inoltre di ridurre il tempo e le risorse persi per il chiarimento di incomprensioni, errori e dubbi. Il tempo risparmiato potrà quindi essere usato per attività a valore e per il miglioramento ulteriore del servizio. 7.3 Interventi nel Gemba fisico Come preannunciato nell introduzione al Lean Office e ai suoi strumenti caratteristici, importanti miglioramenti possono essere ottenuti grazie ad interventi nel Gemba fisico, cioè nel luogo fisico dove si produce valore, per quanto il servizio erogato sia immateriale. Si tratta principalmente di interventi legati all applicazione delle 5S e all introduzione di strumenti di Visual Management, nonché alla ridefinizione degli spazi in ufficio Applicazione delle 5S nel Gemba fisico Innanzitutto è opportuno applicare un programma 5S per introdurre e mantenere nel tempo ordine e pulizia in ufficio, in modo da evitare smarrimenti di documenti, ritardi per mancata visibilità delle pratiche e dei materiali per far sì che gli spazi, già esigui in ufficio, siano occupati solo da ciò che realmente serve. Maggiore è l ordine, più facilmente sono reperibili le pratiche e le informazioni sul loro avanzamento. Inoltre, rendere il processo più visibile possibile permette di comprenderlo meglio ed evidenziarne più facilmente le criticità. Sulla base di quanto descritto nel paragrafo 3.4., si può procedere separando innanzitutto ciò che è necessario e ciò che non lo è (fase SEIRI). Via quindi da scrivanie, cassetti e armadi tutti gli oggetti, documenti, materiali che non vengono usati mai, o quasi mai, nel lavoro quotidiano e che non hanno bisogno di essere archiviati per motivi legali o legati a controlli dell Agenzia Nazionale. Solo ciò che realmente serve può quindi essere archiviato o immagazzinato, il resto va rimosso. 200

209 Una volta fatta questa pulizia preliminare, si procede mettendo ordine tra ciò che rimane (fase SEITON). Si va quindi a classificare oggetti, strumenti, materiali e documenti in base alla tipologia di utilizzo e li si colloca in modo tale da minimizzare i tempi e gli sforzi per trovarli ed usarli. Ogni elemento deve avere una location precisa e una quantità massima fissata, da rendere disponibile per un rapido utilizzo. Tramite la pulizia costante (fase SEISO), la scrivania deve essere mantenuta sgombera di oggetti, al netto degli strumenti essenziali e dei documenti di lavoro, in modo da averla libera e pronta per ricevere il prodotto da trasformare a cui aggiungere valore. Infine, queste attività di ordine e pulizia devono essere standardizzate e praticate con regolarità (fasi SEIKETSU e SHITSUKE), in modo che la disciplina si sedimenti e venga applicata quotidianamente, trasformando di fatto le 5S in un modo di vivere il lavoro di ogni giorno Gestione a vista Come visto nel paragrafo 6.5.4, attualmente il monitoraggio dell avanzamento delle pratiche riguardanti gli stage all estero viene gestito attraverso annotazioni su agende personali o post-it, l aggiunta di note nei file Excel usati internamente, la posta elettronica scambiata con gli studenti. Le pratiche da processare (da registrare, protocollare, inviare, preparare per l archiviazione, etc.) sono collocate sulla scrivania, eventualmente divise in mucchi provvisori, ma senza una particolare classificazione distintiva. Non vi è quindi una chiara visibilità dello stato di ciascuna pratica in ogni istante, ma bisogna andare ad aprire faldoni, a rovistare sulla scrivania o a consultare file contenenti anche altri dati. Si potrebbe pensare quindi a degli interventi per il un ulteriore miglioramento della gestione a vista del processo e dell avanzamento delle pratiche. Il controllo visivo del flusso di elaborazione dei dati in un ufficio è ancora più importante che in produzione: se infatti nel settore manifatturiero la merce viene fisicamente spostata e occupa dello spazio, in ufficio i documenti sono riposti in computer e schedari o faldoni. Di conseguenza il flusso del prodotto non è visibile se non attraverso la sua rappresentazione mediante gli strumenti di Visual Management. Ogni passaggio del processo nasconde un possibile spreco di tempo e di risorse se le informazioni non sono immediatamente raggiungibili e complete, se il documento non viene processato con la giusta tempistica, se si creano colli di bottiglia e sovraccarichi di lavoro. Per monitorare il lavoro d ufficio e fornire una rappresentazione visiva ed immediata della posizione delle pratiche nel flusso di lavoro, nonché della loro priorità e della distribuzione del lavoro tra il personale, è possibile ricorrere a strumenti tipici della Lean Production. Un esempio è costituito dalla lavagna informativa, costituita da una griglia con i giorni della settimana o del mese, (oppure con i nomi dei membri dello staff tra i quali distribuire il carico di lavoro) e in cui posizionare cartellini relativi a pratiche o operazioni da svolgere. Essi possono essere dei post-it o delle etichette magnetiche riscrivibili. A seconda dell urgenza o del tipo di transazione si possono usare dei colori differenti. Può inoltre essere utile, per evitare dimenticanze ma anche per facilitare la formazione dei nuovi 201

210 operatori, esplicitare visivamente il percorso dell informazione tramite una mappa del flusso di valore, da avere a portata di mano. Figura 7.1. Strumenti Lean per il Visual management. Per quanto riguarda il materiale cartaceo conservato in cartelline e faldoni, è importante, secondo l ottica Lean, disporre il materiale necessario in modo che sia raggiungibile in pochissimo tempo. I documenti cartacei devono quindi essere disposti con ordine ed essere immediatamente identificabili. Abbiamo già messo in evidenza che le pratiche sono archiviate in ordine alfabetico all interno di faldoni. Le pratiche riguardanti gli stage all estero standard sono conservate insieme a quelle per gli stage in Italia, separatamente rispetto a quelle che riguardano stage con borsa di mobilità Erasmus+, ed i raccoglitori sono divisi per corsi di laurea e per scuola. I raccoglitori presentano delle etichette che esprimono l intervallo delle lettere dalla A alla Z con cui iniziano i cognomi dei ragazzi, a cui corrispondono le varie pratiche. Bisognerebbe però esplicitare sull etichetta anche la tipologia del corso di laurea o comunque il cluster a cui la pratica fa riferimento (Erasmus+ o standard), sfruttando anche per esempio faldoni di colori diversi a seconda della tipologia (Erasmus+ di un colore e standard di un altro). Mediante l applicazione dei principi delle 5S al Gemba fisico, è possibile liberare spazio sulle scrivanie, in armadi e cassetti. In questo modo è possibile sfruttare le superfici liberate per porvi contenitori temporanei, che possono essere aperti e strutturati su più livelli e comparti per consentire la gestione visiva delle pratiche in elaborazione, suddividendole in base alla loro priorità o tipologia (documenti da firmare, da protocollare, registrare o archiviare). Un altro modo per facilitare la gestione dell avanzamento delle pratiche, può essere quello di consentire dove possibile l inserimento di dati ed informazioni direttamente online nella piattaforma, come per il Progetto Formativo che attiva gli stage in Italia, e permettere al personale dell ufficio l aggiunta dell informazione legata allo status (consegnato, spedito, firmato, non accettato, annullato), aggiornabile ad ogni transazione effettuata. L aggiunta dello status anche sulla piattaforma per gli stage all estero, consentirebbe un immediata comprensione dello stato di avanzamento senza dover accedere alle copie fisiche. 202

211 7.3.3 Incremento dello spazio disponibile Non vi sono al momento spazi sfruttabili in ufficio o stanze inutilizzate dove collocare i faldoni in modo da liberare ulteriormente spazio in ufficio e far posto a nuove pratiche da archiviare. Dato che non è possibile sbarazzarsi delle pratiche archiviate, perché secondo le normative devono essere conservate per un certo numero di anni, si potrebbe pensare di spostare i raccoglitori che le contengono in una stanza adiacente all ufficio non utilizzata. Questa verrebbe quindi riutilizzata come magazzino temporaneo prima dell archiviazione finale in Archivio e si libererebbe così un po di spazio in ufficio. Al momento esiste solo un deposito sotterraneo in cui è tenuto del materiale dell Amministrazione Centrale, ma può essere soggetto ad allagamento, dunque per evitare danni ai documenti si decide di tenerli in ufficio. Si potrebbe pensare di trasferire anche le pratiche, oltre che le Convenzioni, all archivio centrale di Ateneo, se ciò non significasse spostare il problema della mancanza di spazio altrove. L unico modo per risolvere la problematica nel lungo termine, e non solo in modo provvisorio, pare quello di ridurre la quantità di materiale cartaceo da conservare, sostituendolo in parte e dove possibile con documenti digitali (file di dati o scansioni). Per quanto riguarda l archiviazione digitale, in ogni caso ora si stanno introducendo anche dei nuovi server per adattare il sistema informatico al crescente flusso di dati, quindi a breve sarà possibile conservare e gestire maggiori quantità di informazioni digitali. 7.4 Interventi nel Gemba digitale Dopo aver analizzato i principali strumenti digitali utilizzati lungo il processo dagli stakeholders coinvolti, quali il sito di Ateneo e la piattaforma online, ed aver riscontrato alcuni difetti e criticità, è possibile andare a definire alcune modifiche sulla base dei criteri di usabilità, descritti nel paragrafo Le problematiche riscontrate rappresentano dei Muda nell ambiente digitale, pertanto vanno eliminate e risolte individuando opportune soluzioni Applicazione delle 5S nel Gemba digitale Come esposto precedentemente nel paragrafo 3.7, è possibile applicare i criteri di pulizia delle 5S non solo nel Gemba fisico, ma anche nel Gemba virtuale. Gli esempi di applicazione delle 5S al mondo digitale visti in letteratura (principalmente Fiorini, 2012) fanno riferimento soprattutto a cartelle, documenti, file e software presenti all interno dei computer. È però possibile pensare di applicare i medesimi principi anche ad un sito web o ad una piattaforma online, con l obiettivo di migliorarne l usabilità e dunque l efficacia e la funzionalità. Di seguito verranno quindi illustrati gli interventi che possono essere apportati agli strumenti in questione, seguendo quelle che si possono definire le cinque fasi della pulizia digitale. 203

212 Fase 1: Separare, suddividere (SEIRI) Uno di principali problemi della sezione Stage e Tirocini del sito consiste nella mancata separazione tra contenuti riguardanti gli stage all estero e contenuti riguardanti gli stage in Italia. Nella pagina si può quindi pensare di modificare il nome del link Informazioni per studenti e laureati, che porta alla pagina Stage e Tirocini, in Stage e tirocini in Italia, ed assegnare il medesimo nome alla pagina a cui si riferisce. A questo punto, anziché avere una pagina dedicata all estero e una a tutti i tipi di stage (sia in Italia che all estero), si potranno avere due pagine distinte per ognuna delle due categorie di stage. La modulistica da scaricare in lingua straniera e gli altri documenti per l estero possono quindi essere inseriti nella pagina Stage e tirocini all estero, in modo da separare finalmente i contenuti. In questo modo l utente che cerca informazioni per gli stage all estero non dovrà consultare inutilmente due pagine diverse e chi è interessato solo a stage in Italia non si ritrova materiale che non è di suo interesse. Si va cioè in entrambi i casi a separare quello che serve da quello che non serve. Fase 2: Sistemare, classificare e ordinare (SEITON) Ordinare significa collocare gli elementi essenziali in modo corretto perché siano facilmente reperibili ed utilizzabili, compiendo il minimo sforzo e impiegando il tempo minore. I contenuti presenti nella pagina dedicata all estero, non sono suddivisi in varie fasi (Cercare uno stage, Iniziare uno stage, Interrompere e prorogare lo stage, etc.), così come invece avviene per gli stage in Italia. È bene quindi andare a ricreare le medesime sezioni in modo da ordinare e classificare il contenuto della pagina che dopo la separazione dei contenuti presenterà anche le indicazioni sulla modulistica da preparare e i link per scaricarla, dunque avrà una struttura simile a quella della pagina dedicata agli Stage in Italia. In questo modo, si facilita il reperimento delle informazioni da parte dell utente. Per ordinare ulteriormente i contenuti di entrambe le pagine, è possibile aggiungere un ultima sezione denominata Al termine dello stage in cui raccogliere le informazioni su cosa fare e che documenti presentare quando si conclude il tirocinio. Un altro modo per fare ordine è quello di evitare link in posizioni poco coerenti, come il collegamento alla pagina con le informazioni per le aziende inserito nella pagina destinata agli studenti. Per quanto riguarda la piattaforma online, ordinare può voler dire migliorare i termini usati per i percorsi di navigazione, rendendoli più intuitivi, in modo da evitare ambiguità e incomprensioni (per esempio sostituendo Candidati con Home e Window con Offers). Si può pensare inoltre di aggiungere alla pagina iniziale, così come viene vista dagli studenti quando vi accedono, delle informazioni generali su cosa è possibile fare attraverso la piattaforma e nelle varie sezioni, anziché solamente le informazioni riguardanti il corso di formazione generale sulla sicurezza, da eseguire su una piattaforma differente. 204

213 Fase 3: Sgomberare, pulire a fondo (SEISO) Nel caso di un sito web, pulire a fondo può voler dire innanzitutto eliminare tutti i refusi e gli errori di battitura e rimuovere tutte le ripetizioni inutili dei contenuti, come quelli riguardanti la definizione di stage e le modalità di accesso alla piattaforma, presenti anche più volte all interno della stessa pagina. Fasi 4 e 5: Standardizzare e Sostenere (SEIKETSU e SHITSUKE) Per quanto riguarda la piattaforma, standardizzare può voler dire applicare gli aggiornamenti e le modifiche, già introdotti per la sezione degli stage in Italia, anche per quella dedicata all estero, come la possibilità per il personale dell ufficio di visualizzare più di tre candidati nella stessa pagina o di avvistare a colpo d occhio la presenza di nuove candidature, tramite comparsa di un simbolo (nel caso degli stage in Italia viene usato il simbolo di un orologio posto accanto all offerta). Un modo per standardizzare il più possibile le attività legate all utilizzo del sito è invece quello di andare ad inserire contenuti ed informazioni più completi e chiari possibile, per esempio aggiungendo più informazioni su cosa fare al termine dello stage, nel caso di stage all'estero standard, specificando le modalità preferibili di consegna o invio della modulistica, precisando e mettendo in evidenza se ci sono restrizioni particolari (ad esempio la non accettazione di un particolare formato, come la scansione o il fax), specificando chi debba firmare e possibilmente in che ordine. È bene inoltre sostenere il sito mantenendolo il più possibile aggiornato e quindi togliendo link a bandi e opportunità di stage ormai scaduti. Alcuni contenuti, come i file del bando e della graduatoria per il programma europeo Erasmus+, rimangono anche dopo la scadenza, poiché contengono informazioni utili anche a chi si candiderà ai bandi successivi. È bene quindi in casi del genere mettere comunque in evidenza la data di scadenza ed essere pronti a sostituire i file nuovi con quelli vecchi all apertura di un nuovo bando. Ogniqualvolta vi siano modifiche delle procedure, per motivi particolari o contingenti, o è fondamentale segnalarle per far sì che il contenuto del sito sia sempre aggiornato e compatibile con il reale processo di attivazione degli stage Mappa del sito con modifiche suggerite Le modifiche al sito precedentemente definite possono essere in parte visualizzate nei cambiamenti apportati alla mappa del sito. In particolare si possono notare la migliore separazione dei contenuti per argomento ed il diverso ordine in cui sono presentati, tale da facilitarne il reperimento. Pagina Stage e tirocini Cos è lo stage, informazioni Informazioni per studenti e laureati: Stage e tirocini in Italia link a pagina Stage e tirocini in Italia Stage e tirocini all'estero link a pagina Stage e tirocini all estero Informazioni per le aziende: Attivare stage e tirocini link a pagina Attivare stage e tirocini 205

214 Pagina Stage e tirocini all estero : +Cercare uno stage all'estero +Vetrina degli stage all estero informazioni, istruzioni +link area riservata e link vetrina estero Bandi per borse di mobilità +Bando Maeci-Miur-Crui 2015 (prossima scadenza [data]) info+link +Erasmus+ per Tirocinio (bando scaduto [data]) info+link a pagina Erasmus + per tirocinio +MOVE (bando scaduto [data]) info+link +Programma Vulcanus Giappone (bando scaduto [data]) info+link Altre opportunità (altro) +Iniziare lo stage all'estero +Istruzioni per gli studenti iscritti (tirocinio curricolare) -convenzione: cos'è, chi compila e firma, come consegnare/inviare, in duplice copia, download modulistica -progetto formativo: cos'è, chi compila e firma, come consegnare/inviare, in duplice copia, download modulistica -corso di formazione generale sulla sicurezza: cos'è, istruzioni, link moodle -assicurazione: informazioni e link 206 +Istruzioni per i neolaureati (tirocinio formativo e di orientamento) +Istruzioni per i laureati da più di 12 mesi (tirocinio di inserimento reinserimento lavorativo) +Al termine dello stage informazioni su attestati risultati/dichiarazione competenze e registrazione crediti Pagina Stage e tirocini in Italia : +Cercare uno stage Vetrina degli stage pagina Vetrina degli stage con info e istruzioni e link Vetrina delle offerte di stage in Italia Area riservata Bandi e opportunità in Italia pagina Bandi e opportunità in Italia Università aperta Presentazioni aziendali in Università Iniziare lo stage +Istruzioni per gli studenti iscritti -convenzione: cos'è, chi compila e firma, come consegnare/inviare, in duplice copia -progetto formativo: cos'è, chi compila e firma, come consegnare/inviare, in duplice copia, link area riservata -corso di formazione generale sulla sicurezza: cos'è, istruzioni, link moodle -assicurazione: informazioni e link +Istruzioni per i neolaureati +Istruzioni per i laureati da più di 12 mesi

215 +Interrompere o prorogare lo stage, comunicare trasferte +Al termine dello stage informazioni su attestati risultati/dichiarazione competenze e registrazione crediti Valutare lo stage Osservatorio stage +Sedi e orari +Normativa +Regolamenti +Tirocinio di psicologia Pagina Attivare stage e tirocini : +Pubblicare un'offerta di stage istruzioni con link al form e all'area riservata +Attivare tirocinio curricolare con gli studenti -convenzione: cos'è, chi compila e firma, come inviare, in duplice copia, link area riservata, download Bozza convenzione -progetto formativo: cos'è, chi compila e firma, in duplice copia, +Attivare tirocinio formativo con i neolaureati -convenzione: cos'è, chi compila e firma, come inviare, in duplice copia, download convenzione veneto -progetto formativo: cos'è, chi compila e firma, come inviare, in duplice copia, download progetto formativo veneto -Download guida alla compilazione -comunicazione al centro per l'impiego +Attivare tirocinio di inserimento con i laureati da più di 12 mesi -convenzione: cos'è, chi compila e firma, come inviare, in duplice copia, download convenzione veneto -progetto formativo: cos'è, chi compila e firma, come inviare, in duplice copia, download progetto formativo veneto -Download guida alla compilazione -comunicazione al centro per l'impiego +Interrompere o prorogare lo stage, comunicare trasferte +Al termine dello stage Informazioni su attestati risultati/dichiarazione competenze -attestato dei risultati di apprendimento: cos'è, chi compila e firma, come inviare, download attestato risultati -dichiarazione di competenze acquisite: cos'è, da compilare alla fine, chi compila e firma, come inviare, download dichiarazione competenze Valutare lo stage Osservatorio stage +Normativa +Regolamenti +Garanzia Giovani +Bando Digital Angels Pagina Erasmus+ per Tirocinio : informazioni generali. 207

216 NB: info più dettagliate e le istruzioni per fare domanda sono contenute nel file del bando, info su come procedere dopo l'accettazione sono nel file della Graduatoria +Destinazioni e contributi comunitari +Enti ospitanti eleggibili +Bando Erasmus+for Traineeship (scaduto [data]) download bando e graduatoria +Modulistica e documenti +Bando Erasmus Plus per Tirocini National HEI Consortium (scaduto [data]) +OLS- Online Linguistic Support I cambiamenti applicati e le modifiche previste Le precedenti proposte di miglioramento del sito e della piattaforma sono state riviste insieme al personale dell ufficio, per discuterne i vantaggi e verificarne l effettiva applicabilità. Sono infine state segnalate a chi si occupa della loro gestione e modifica, in modo da poterle realizzare. La maggior parte dei cambiamenti suggeriti, come la separazione dei contenuti, la correzione degli errori, e l ordinamento ed il miglioramento delle informazioni fornite, sono quindi già stati applicati e sono visibili accedendo al sito Bisogna tenere presente inoltre che è importante mantenere le informazioni e i contenuti sempre aggiornati e verificare siano compatibili con quelli forniti dai siti di altri dipartimenti, attraverso un monitoraggio periodico. Per consentire un efficace gestione del servizio online, sarebbe opportuno consentire al personale dell ufficio di apportare modifiche ed eseguire aggiornamenti dei contenuti senza doversi ogni volta rivolgere al servizio Redazione Web di Ateneo. In questo modo si eviterebbero inutili incomprensioni, errori o carenze nei contenuti, dovuti all intermediazione da parte di terzi, estranei ai processi di attivazione degli stage. Per quanto riguarda la piattaforma, anche in questo caso sono previste alcune modifiche da implementare a breve per migliorarla ulteriormente. Una modifica che verrà fatta prossimamente sarà quella di permettere agli studenti di fare domanda per il bando Erasmus+ for Traineeship direttamente online, come nel caso di Erasmus+ per studio, attraverso dei campi da compilare all'interno della piattaforma. Questo per ridurre il materiale cartaceo, anche se alla fine probabilmente dovrà comunque essere stampato, ma almeno così i dati entrano già nel sistema senza doverli introdurre a mano in un secondo momento, riducendo il lavoro di inserimento fatto dal personale e quindi il lead time di processo. Inoltre, in questo modo, non dovendo reinserire informazioni in un secondo momento a partire da copie cartacee, si riduce il rischio di commettere errori di trascrizione. Il modulo di candidatura non dovrà quindi più essere scaricato, e questo è possibile dato che non è un documento proposto dall'ue ma è gestito dall'ufficio stage. Si sta inoltre pensando di creare nella piattaforma per gli stage all'estero di tipo standard una procedura parallela a quella per gli stage in Italia, cioè fare in modo che i ragazzi possano inserire 208

217 direttamente le informazioni del Progetto Formativo online senza dover scaricare un modulo. Questo permetterà all ufficio di avere già i dati e le informazioni disponibili e di utilizzarli a fini statistici. La piattaforma poi genererebbe un file in formato PDF che lo studente può stampare o salvare, per poi mandarlo all azienda per la firma. In ogni caso, la piattaforma per gli stage in Italia è più aggiornata e meglio organizzata rispetto a quella per gli stage all'estero. Certe modifiche infatti vengono effettuate prima per la piattaforma italiana poiché è quella che ha la priorità, essendo gli stage attivati in Italia molto più numerosi di quelli all'estero. Per esempio, nella piattaforma per l'italia, quando ci sono nuovi candidati per un'offerta rispetto all'ultimo controllo effettuato, vengono segnalati dal simbolo di un orologio che compare accanto al nome dell'offerta stessa. In questo modo si ha una visione immediata di dove sono presenti nuovi candidati da controllare, senza dover aprire tutte le offerte ad una ad una e verificare lo stato candidato per candidato. Questo ha semplificato l'attività di screening evitando di perdere tempo nell'aprire inutilmente offerte per le quali non ci sono nuovi candidati. Altra modifica che è stata fatta per la piattaforma per gli stage in Italia è quella che permette di visualizzare più candidati in una stessa pagina anziché tre alla volta, non obbligando a scorrere da una pagina all'altra per visualizzarli tutti, come invece avviene ancora per gli stage all'estero, provocando una perdita di tempo dovuta al lento caricamento delle pagine. Si sta pensando comunque di applicare questi cambiamenti anche alla sezione dedicata all estero in futuro. Come già specificato precedentemente, attualmente, se lo studente chiama o manda un per chiedere se i documenti sono già stati firmati, è necessario accedere alla pratica o alla pila dei documenti in attesa sulla scrivania, o al libro-firma, non c è un sistema informatico che comunichi istantaneamente lo stato della pratica. Invece, per gli stage in Italia, lo status del Progetto Formativo è visibile nella piattaforma usata dal personale dell ufficio e viene aggiornato di volta in volta, ad ogni transazione effettuata. Queste funzionalità per gli stage all estero non sono ancora state implementate, ma si prevede di farlo in futuro. Comunque la quantità dei Progetti Formativi al momento non è elevata ed è dunque gestibile più facilmente anche usando dei semplici post-it da attaccare alle pratiche. Bisognerebbe però permettere l aggiunta dello status sulla piattaforma anche per l estero, per consentire un immediata comprensione dello stato di avanzamento senza dover accedere alle copie fisiche. 7.5 Comunicazione: chiarezza e semplicità Oltre che puntare sulla semplificazione e standardizzazione del processo, è bene fare in modo che le informazioni date a studenti ed aziende siano più chiare possibile in modo da ridurre le continue richieste di spiegazioni e aiuto. Infatti, è prassi quotidiana ricevere domande e richieste di chiarimenti 209

218 da parte di aziende e studenti che chiedono come procedere, come usare il sito e la piattaforma, che documenti presentare, dove trovare le informazioni, etc. Come già affermato nel paragrafo 6.7.1, è impensabile sostituire gli scambi di informazione diretti tra persone esclusivamente con quelli tramite mezzi informatici (come per esempio via , piattaforma o tramite lettura del sito web), per quanto quest ultimi appaiano la soluzione più rapida ed efficiente e meno suscettibile di errori umani. Inoltre, nonostante gli sforzi per migliorare la comunicazione tramite gli strumenti online e per rendere le informazioni fornite più chiare possibili per chi le riceve, purtroppo non si riuscirà mai a farlo al 100%. Questo perché magari gli utenti tendono a non leggere tutti i contenuti proposti, oppure in alcuni casi danno ad essi un interpretazione distorta. Per quanto le informazioni ed i contenuti siano chiari ed esaurienti, infatti, non è detto che lo siano allo stesso modo per tutti e alla fine si riceverà comunque la telefonata o la mail da parte dei ragazzi per ulteriori chiarimenti e spiegazioni. Se si riuscissero però a rendere sia le informazioni che le procedure più chiare e comprensibili per chi ne usufruisce, si perderebbe complessivamente meno tempo per chiarire dubbi e incomprensioni, e si potrebbero dedicare più risorse e tempo anche a qualcos altro, come per esempio all attività di networking o all aggiunta di servizi accessori a valore. Se si riduce infatti non solo il tempo dedicato ai processi interni, ma anche quello legato alla risoluzione dei problemi, ci si può dedicare maggiormente all ampliamento della rete di contatti con aziende e possibili enti ospitanti all estero, ma anche ad attività di comunicazione e informazione per gli studenti, potenziando l uso dei social network o organizzando iniziative ed eventi di presentazione. Applicare le proposte di miglioramento al sito e alla piattaforma permette inoltre di facilitare il reperimento delle informazioni e rendere quelle importanti più chiare possibili. È importante però fare in modo che le informazioni fornite siano sempre aggiornate e corrette, per garantire la massima qualità del servizio. 7.6 Difficoltà incontrate e criticità Diverse sono state le criticità incontrate durante l analisi del processo di attivazione degli stage all estero e la definizione di possibili miglioramenti da implementare. Tra queste, vi è stata l impossibilità di eseguire un indagine più approfondita anche del punto di vista degli enti ospitanti, non solo degli studenti, dal momento che gli enti e le aziende operano a livello internazionale, a contatto con diverse Università e quindi secondo differenti procedure, dunque difficilmente si sarebbe riuscito ad ottenere da loro in tempi rapidi risposte esaurienti sul particolare processo in esame. Sarebbe però stato interessante e utile ai fini di un analisi completa avere conoscenza anche delle loro opinioni riguardo il processo in sé, ma anche sul sito e la piattaforma online. Ulteriori difficoltà sono state date dal fatto che il processo di attivazione degli stage all estero è piuttosto articolato, ricco di variabili e non del tutto lineare. Esso infatti coinvolge direttamente nell erogazione del servizio anche attori esterni come gli enti ospitanti, i ragazzi iscritti all Università 210

219 che cercano uno stage all estero e alcune figure interne all Università di cui è richiesta la firma nel corso delle procedure amministrative. Non esiste inoltre un unico processo standard valido per tutte le varie circostanze che si possono presentare. Gli enti ospitanti possono avere esigenze diverse, così come gli studenti che si candidano ad un offerta. Le tempistiche per la ricerca dello stage, per il ricevimento della conferma e la preparazione della modulistica sono molto variabili di caso in caso; dipendono infatti dai tempi di risposta delle aziende, da quale sia il Paese ospitante e da come si è organizzato lo studente. A seconda dei casi, le attività da eseguire per l attivazione dello stage all estero possono presentare numerose varianti, per esempio nella modulistica da consegnare o nelle modalità di consegna, oppure possono essere svolte con un ordine diverso o con tempistiche molto differenti. Dall analisi del processo di attivazione degli stage sono emerse anche alcune problematiche legate a fattori esterni all ufficio e quindi difficilmente risolvibili nell immediato perché di fatto non direttamente controllabili, che costituiscono un ulteriore difficoltà nella definizione delle proposte di miglioramento Esistenza di normative differenti nei vari Paesi Un primo aspetto critico è dato dal fatto che risulta più complesso organizzare un tirocinio all'estero piuttosto che in Italia. Nel nostro Paese c'è la stessa normativa di riferimento per tutte le aziende, la modulistica è sempre la stessa, per cui il processo è più semplice anche da automatizzare tramite piattaforma, snellendo molto le procedure. Per gli stage all'estero non è così: ogni Paese ha diverse normative da rispettare e una diversa cultura del mondo del lavoro, quindi ogni occasione di stage costituisce un caso a sé stante con le sue particolarità, per le quali è spesso necessario rivolgersi direttamente al personale dell ufficio. Per esempio qui in Italia la normativa per l'attivazione di un tirocinio in azienda è molto più rigida, gli studenti devono avere una copertura assicurativa, la formazione per la sicurezza sul lavoro e una serie di tutele che invece non in tutti gli altri Paesi sono garantiti. Nell ambito del programma Erasmus+, esiste una normativa europea da applicare, la quale risulta molto più flessibile di quella italiana. L'ufficio Stage quindi deve cercare di combinare due normative, quella Europea da un lato e quella Italiana dall'altro, cercando di applicarle correttamente entrambe, cosa non affatto facile. Se il tirocinante all'estero si infortuna, per esempio, l'ateneo deve rispondere alle leggi italiane e non a quelle Europee, essendo lo studente italiano Problematiche a livello contabile per il pagamento delle borse Un ulteriore aspetto critico è dato dalle problematiche a livello contabile che si sono manifestate negli ultimi anni per il pagamento delle borse. L anno finanziario economico dell Ateneo si basa sull anno solare, mentre invece l esercizio effettivo dell anno economico dell Università di Padova va da Marzo e Novembre. Nei restanti mesi la contabilità di Ateneo chiude per revisione (si eseguono 211

220 valutazioni sulle aliquote da imporre, conguagli ai fini delle tassazioni, ed altre operazioni). Tra Novembre e Marzo, vengono comunque pagati gli stipendi dei dipendenti, ma contemporaneamente si devono eseguire attività di report e analisi per la revisione, gestire gli introiti dal Ministero dell Istruzione ed altro. In questo arco di tempo, quindi, si fatica a pagare le borse di mobilità agli studenti che vanno all estero. Per questo motivo, se il periodo di tirocinio all estero è a cavallo di tale periodo, e questo può accadere nel 20% dei casi per il bando di Settembre, le borse vengono pagate in anticipo quando possibile, altrimenti a fine tirocinio e in un unica soluzione. Quindi, a causa della chiusura della contabilità di Ateneo, si cerca di avere la documentazione necessaria per il pagamento della borsa prima di Novembre, avvisando l assegnatario, in modo da poterlo pagare subito, anche in anticipo rispetto alla partenza. Quest ultimo anno poi, oltre alla consueta chiusura della contabilità, ci sono stati ulteriori problematiche. Si è verificato infatti un cambio di gestione con conseguente modifica delle procedure contabili, che ha quindi generato ulteriori ritardi, dovuti all'allineamento col nuovo sistema e all'aggiornamento di tecnici e personale. Ma questa è stata una circostanza particolare, che non si ripeterà i prossimi anni. Comunque, a causa di questi cambiamenti, coloro che hanno fatto domanda a Febbraio hanno ricevuto la borsa solo ad Aprile/Maggio. Le modifiche alle procedure contabili hanno riguardato anche le modalità di pagamento degli assegnatari. Prima si eseguivano pagamenti in massa, tutti assieme, ora invece vanno eseguiti uno ad uno, per esigenze del Ministero dell'economia e delle Finanze di rilevare ogni singolo tracciamento di denaro, ai fini delle dichiarazioni contabili. L'ufficio stage manda quindi la richiesta di pagamento con l'anagrafica dell'assegnatario all'ufficio di Gestione del Sistema Informativo; qui creano un documento gestionale per lo studente e l'ufficio stage comunica intanto alla Contabilità i dati di pagamento. L'ufficio Contabilità cerca nel documento gestionale i dati dell'assegnatario ed esegue il pagamento attraverso una piattaforma dell'ateneo, sempre in maniera telematica. Tale pagamento avviene quindi persona per persona e non più in massa. La richiesta finale arriva poi alla Banca Difficoltà nel reperire enti ospitanti disponibili all'estero Altra problematica connessa all attivazione degli stage all estero è la difficoltà nel reperire enti ospitanti disponibili. Infatti, i ragazzi richiedono prevalentemente contatti con aziende nei Paesi anglosassoni, per via della lingua, ma è proprio in questi Paesi che si riscontra una mancanza di interesse da parte delle aziende nell'assumere o prendere come tirocinanti studenti stranieri. Nonostante tutto, si è riusciti comunque ad allargare la rete di contatti anche lì, non senza difficoltà dato che non c'è una certa reciprocità, cioè gli studenti inglesi sono poco interessati ad esperienze Erasmus e a periodi di studio in Italia. Al contrario, nei Paesi dell'est sono invece ben aperti ad accogliere studenti italiani e a venire a loro volta in Italia a studiare o lavorare, ma ci sono pochi italiani che desiderano andare all'est. 212

221 Reperire le aziende all'estero non è così immediato come per le aziende italiane, anche perché è difficile convincerle a prendere una persona straniera che, dopo essere stata formata e aver fatto lo stage, tendenzialmente ritorna nel proprio Paese. Infatti, piuttosto scelgono persone locali per poi assumerle a lungo termine, se meritano. Sono pochi gli studenti italiani che poi hanno intenzione di rimanere a lavorare all'estero, molti ritornano in Italia. Le aziende più disponibili sono pertanto quelle italiane dislocate all'estero perché hanno un maggiore interesse a prendere ragazzi italiani, che poi eventualmente, rientrando in Italia, posso essere assunti nella sede italiana. Risulta inoltre più complesso standardizzare il processo della pubblicazione di offerte sulla vetrina da parte di aziende straniere. Nel caso di aziende italiane che propongono stage in Italia, si riescono a snellire notevolmente le procedure, dal momento che sono le aziende stesse che si registrano direttamente alla piattaforma, accedono all'area riservata, inseriscono le proprie offerte e visualizzano i cv dei candidati. Questo con le aziende estere non si può fare se non in pochi casi. Di solito infatti è l'ufficio che si occupa dell'inserimento dell'offerta di stage all'estero nella piattaforma, non è un'operazione di routine come per gli stage in Italia. Bisogna instaurare un certo tipo di rapporto con l'ente ospitante e conoscere bene e applicare normative che variano a seconda del Paese Limiti del programma Erasmus+ for Traineeships Vi sono inoltre alcuni limiti nelle caratteristiche del programma Erasmus+ for Traineeships. Chi va all'estero usufruendo della borsa Erasmus+ deve essere uno studente per decisione della Commissione Europea. Esiste la possibilità di partire anche dopo la laurea col supporto della borsa, ma bisogna candidarsi al bando prima della laurea, quando si è ancora studenti, e pochi lo fanno. Sarebbe invece meglio estendere la possibilità di fare domanda per la borsa anche ai neolaureati. Una volta c'erano dei programmi rivolti ai ragazzi laureati, come il programma Leonardo, e in quel caso era più semplice trovare disponibilità da parte delle aziende. Ma sono scelte che dipendono dalla Commissione Europea e non dall'università o dall'ufficio. Per l'estero sono stati attivati dei progetti con la Regione Veneto per mandare neolaureati nelle Camere di Commercio estere (progetto MOVE) con il sostegno di una borsa. Non tutte le aziende offrono agli studenti un supporto economico per lo stage, quindi in quei casi diventa fondamentale il ricevimento della borsa, che può comunque essere assegnata anche a chi già riceve un compenso da parte dell'azienda. Inoltre, per ora il programma Erasmus+ per tirocini riguarda solamente i Paesi Europei, ma probabilmente nei prossimi anni potrà essere aperto anche al di fuori dei confini Europei, così come è avvenuto per il programma Erasmus+ per studio. Dal nostro Ateneo al momento solo una decina persone partono per Paesi fuori dall'europa. Andare fuori dall'europa non è semplice, prevede un incontro con altre culture, diversi sistemi educativi, altre esigenze di carattere amministrativo-burocratico di vario tipo. Già non è semplice mandare studenti in altri paesi in Europa, figuriamoci fuori! Quindi, per esempio, se ora un tirocinante parte per gli Stati 213

222 Uniti, l'ateneo non ha un supporto finanziario da conferirgli. L'Università di Padova, essendo un ente pubblico, non può dare soldi se non attraverso una gara, sempre e comunque. Quindi deve uscire un bando per ogni tipologia di opportunità, ma appunto per il momento non ci sono ancora bandi per tirocini extra-europei. 7.7 Vantaggi e benefici ottenibili Tenendo conto dei limiti e delle criticità del processo e applicando le proposte di miglioramento precedentemente descritte, è possibile ottenere importanti benefici e vantaggi per quanto riguarda l attivazione degli stage all estero. L applicazione degli strumenti Lean permette infatti di ottenere un ambiente di lavoro più ordinato e pulito, dove ogni cosa è al proprio posto, consentendo di avere più spazio a disposizione. Non essendoci materiale fuori posto, i corridoi possono risultare più sgomberi e il movimento più agevole. Questo fattore, unito ad una migliore comunicazione tra i membri dello staff, favorisce la comprensione dell intero flusso produttivo, un maggior coinvolgimento del personale, un processo di elaborazione delle informazioni più fluido e una riduzione delle risorse sprecate in passaggi inutili di informazioni. La riduzione di correzioni, attese e code, ed il miglioramento della comunicazione con i soggetti coinvolti nei processi facilitano l erogazione della qualità al primo colpo. Il potenziamento del servizio online attraverso sito e piattaforma, ed il miglioramento dei contenuti e della loro presentazione consente di rendere la procedura più chiara possibile all utente fin dall inizio e permette di ridurre ulteriormente la quantità di materiale cartaceo da conservare in ufficio. Altri aspetti chiave sono la semplificazione e la standardizzazione del processo stesso, ottenibili attraverso la riduzione della quantità di transazioni da compiere ed una più precisa definizione delle loro modalità di svolgimento, mediante un miglioramento dell informazione fornita. Grazie a questi aspetti, è possibile consentire un maggiore e più semplice controllo dello stato di avanzamento, cosa che, affiancata a ordine e pulizia e ad efficaci sistemi di Visual Management, può portare a miglioramenti consistenti del servizio offerto, sia in termini di tempistiche che di qualità. Ad un incremento della qualità del servizio corrisponde infine una maggiore soddisfazione dei clienti del processo e quindi il raggiungimento del principale obiettivo dell ufficio. 214

223 CONCLUSIONI Per poter essere innovative e migliorare le proprie prestazioni nel lungo termine, le organizzazioni devono seguire linee guida, principi e tecniche messi a disposizione dall ingegneria gestionale: dall analisi della letteratura e di numerosi esempi è emerso che il modello di impresa snella è un modello di successo per rispondere a tali esigenze. Alla base delle imprese snelle vi è la filosofia Lean: sviluppatasi nel secolo scorso in Giappone all interno del settore manifatturiero delle automobili e applicata in seguito a tutto il mondo della produzione, ha permesso a numerose aziende di migliorare le proprie performance e di ridurre in modo consistente gli sprechi durante lo svolgimento delle attività. L approccio Lean è così chiamato perché consente di ottenere di più con un minor consumo di risorse: consente cioè di dare al cliente esattamente quello che vuole, quando, dove e come vuole, riducendo lo sforzo umano, il tempo e lo spazio necessari. Tale approccio si basa sull individuazione del valore dal punto di vista del cliente e, attraverso un adeguata mappatura del flusso di valore ed un accurata ridefinizione del flusso stesso, consente di ottenere significativi miglioramenti, rendendo più efficiente possibile l utilizzo delle risorse disponibili e instaurando nelle persone l abitudine di inseguire costantemente la perfezione. Mentre i concetti di Lean Production e Lean Manufacturing sono presenti da più di un ventennio nel settore produttivo, quello di Lean Office, decisamente più recente, non è altrettanto diffuso. Con quest espressione si fa riferimento all applicazione della filosofia Lean alle operations di servizi, tra cui uffici e processi amministrativi, i quali hanno a che fare con beni non tangibili. La maggior parte delle tecniche e degli strumenti tipici della sincronizzazione snella è applicabile anche a questi contesti, seppur con alcuni adattamenti. Al centro sono sempre presenti l attenzione verso il cliente in termine di valore, l eliminazione degli sprechi, il miglioramento continuo ed il coinvolgimento di tutto il personale. In letteratura vi sono numerosi casi studio che dimostrano l efficacia dell applicazione dei principi Lean ai processi produttivi, mentre risultano ancora limitati gli studi sull implementazione snella nell ambito Office. Questa tesi fornisce dunque un ulteriore contributo alla conoscenza del Lean Office, prendendo come riferimento l esempio dato dall applicazione dei principi Lean all interno di un ufficio universitario, il quale fornisce agli studenti servizi per l attivazione di stage all estero. I processi in esame sono stati analizzati, descritti e mappati, in modo da evidenziare le principali criticità e aree di intervento. Si è trattato quindi di individuare e proporre alcune possibili soluzioni per il miglioramento e la ridefinizione del servizio offerto e delle sue caratteristiche, puntando sull eliminazione delle attività non a valore e massimizzando l efficienza nell utilizzo delle risorse disponibili. Nello specifico, si è messo in particolare evidenza che i cambiamenti da apportare devono riguardare non solo il Gemba fisico, ma anche il Gemba digitale, di pari importanza nel mondo dei servizi. 215

224 Oltre alla presentazione di un esempio di applicazione di alcune tecniche tipiche della Lean Production al mondo dei servizi, il principale contributo alle lezioni accademiche e manageriali del presente lavoro di tesi è costituito dalla definizione ed esposizione di idee e soluzioni più inerenti al mondo dell Office, che mirano al miglioramento della comunicazione e dello scambio di informazioni e alla semplificazione dei processi, nonché alla riduzione del numero di transazioni intermedie. Altro interessante contributo è rappresentato dall estensione all ambiente digitale di tecniche Lean che solitamente nel settore della produzione sono applicate al Gemba fisico, come le 5S. Inoltre, l analisi e gli interventi per il miglioramento nel Gemba digitale sono stati caratterizzati dall unione di suddette tecniche Lean con principi e criteri di web usability e di gestione delle informazioni in rete, nel tentativo di offrire all utente un servizio di qualità al primo colpo, sfruttando tutti gli strumenti informatici a disposizione. Il contributo fornito invece all ufficio ed ai suoi processi è dato dalla realizzazione di cambiamenti per il miglioramento del sito e della piattaforma e dall aver fornito ulteriori idee per il miglioramento nella gestione delle attività. L analisi del valore dal punto di vista degli studenti ha inoltre permesso di comprenderne più a fondo le reali esigenze e di fornire di conseguenza informazioni più accurate e più mirate al tipo di utente del servizio. Tenendo quindi conto dell elevata variabilità sia delle caratteristiche che delle tempistiche del processo, dovute principalmente al coinvolgimento di soggetti terzi nell erogazione del servizio, si è scelto di non mirare come prima cosa alla riduzione dei tempi delle singole attività, durante il processo di miglioramento nel caso in esame. Si è cercato invece di puntare all eliminazione di problemi e criticità e alla semplificazione delle attività stesse, sia per coloro a cui si rivolge il servizio che per il personale dell ufficio. Si è trattato quindi di definire alcune soluzioni da implementare per poter ridurre il numero di passaggi e transazioni (fattore indice della semplificazione dei processi), rendere più efficaci gli scambi informativi, standardizzare ove possibile le attività, arginare la nascita di problematiche e limitare la quantità di materiale cartaceo da conservare. Tutti questi fattori hanno poi, come conseguenza, anche quella di ridurre il tempo complessivo dell erogazione del servizio e di migliorarne complessivamente la qualità, a beneficio di tutti i soggetti coinvolti. Tra le proposte avanzate per il miglioramento dei processi, quelle realizzabili nell immediato, volte al miglioramento del Gemba digitale sono già state applicate con successo e sono in parte attualmente visibili accedendo al sito di Ateneo e alla piattaforma online. Per quanto riguarda invece le idee proposte per il miglioramento dell ambiente di lavoro fisico e della gestione dei processi, queste sono state valutate positivamente e prese in considerazione in modo da attuarle nell immediato futuro, tenendo comunque conto dei vincoli legati alle normative in vigore che regolano l attivazione degli stage all estero e delle procedure burocratiche ed amministrative da rispettare. 216

225 APPENDICE 217

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