STRATEGIE DECISIONALI COME RISOLVERE I PROBLEMI DECISIONALI

Транскрипт

1 STRATEGIE DECISIONALI COME RISOLVERE I PROBLEMI DECISIONALI

2 PERCHÉ DECIDERE È DIFFICILE? Il successo decisionale è l abilità di ottenere (e implementare) una decisione non incrementale Gli ostacoli sono: Eventuali conflitti da parte degli oppositori (gli attori che subiscono i costi di una decisione) L indifferenza di potenziali alleati il cui supporto (in termini di risorse) è necessario

3 LA SITUAZIONE OTTIMALE: IL PROMOTORE HA SUFFICIENTI (E SCHIACCIANTI) RISORSE SI TRATTA DI UN GIOCO A SOMMA POSITIVA GLI OBIETTIVI SONO CONDIVISI (E QUINDI C è POSSIBILITÀ DI COLLABORAZIONE) IL CONTESTO è STABILE (NON CI SONO SHOCK ESOGENI)

4 LE STRATEGIE: UNA DEFINIZIONE LA STRATEGIA è LA TRASFORMAZIONE INTENZIONALE DI UNO O Più ELEMENTI DEL PROCESSO DECISIONALE FINALIZZATA A DETERMINARE UNA CONFIGURAZIONE FAVOREVOLE ALL ASSUNZIONE DI UNA SCELTA NON INCREMENTALE

5 LE STRATEGIE: QUATTRO FAMIGLIE Manipolazione delle risorse Manipolazione dei modi di interazione Manipolazione del contenuto della decisione Manipolazione del network

6 1. LA MANIPOLAZIONE DELLE RISORSE

7 MANIPOLARE LE RISORSE: DUE VIE POSSIBILI Ci sono sostanzialmente due modi: 1. Aumentare le risorse dell innovatore trovando alleati dotati di risorse necessarie. Esempi: Vele di Scampia 2. Diminuire le risorse degli oppositori. Esempi: Screditamento, uso dei tribunali (Diaccia Botrona), mobilitazione di esperti contrari.

8 LE VELE DI SCAMPIA

9 MANIPOLARE LE RISORSE: ALCUNE NOTE NON INTACCA IL RAPPORTO TRA PROBLEMA E SOLUZIONE È compatibile con giochi a somma zero e utile con tutte le modalità di interazione È UNA STRATEGIA ACCESSIBILE A TUTTI (Specialmente ai sostenitori dello status quo) QUINDI è IL CASO DI PREPARARLA PRIMA (BLITZKRIEG) MA SERVE Più A RISVEGLIARE INTERESSE CHE A LIMITARE OPPOSIZIONI

10 2. LA MANIPOLAZIONE DEI MODI DI INTERAZIONE

11 MANIPOLAZIONE DELL INTERAZIONE: DI CHE SI TRATTA È l alterazione del modo in cui le risorse vengono scambiate Due possibilità: 1. Strategie esclusive (andare verso il conflitto diretto) 2. Strategie inclusive (optare per la collaborazione)

12 MANIPOLAZIONE DELL INTERAZIONE: LE STRATEGIE ESCLUSIVE Optare per uno show-down Esempi: Voto di fiducia, Referendum Il vantaggio (ma anche il requisito) è ovviamente la possibilità dell azione unilaterale

13 MANIPOLAZIONE DELL INTERAZIONE: LE STRATEGIE ESCLUSIVE LE STRATEGIE ESCLUSIVE SONO EFFICACI: 1. Quando le risorse sono sbilanciate tra gli attori 2. L implementazione non è problematica

14 MANIPOLAZIONE DELL INTERAZIONE: LE STRATEGIE INCLUSIVE TUTTE QUELLE CHE TENTANO DI OTTENERE CONSENSO RISPETTO ALLA DECISIONE TRE TIPI: Decisioni partecipate Mediazione Débat Public Un elemento comune: dividere il processo in due fasi: 1) come si decide; 2) la decisione vera e propria.

15 DECISIONI PARTECIPATE: PROCEDURA 1. Tutti gli attori si accordano sui criteri, sui pesi e sulla loro misurazione. 2. Le diverse alternative sono misurate e ordinate in modo neutrale (accordando eventuali compensazioni) Esempio: l inceneritore di Torino

16 DECISIONI PARTECIPATE: CONDIZIONI Il problema è comune Le alternative e i criteri sono limitati È possibile accordarsi sui criteri e sulla loro misurazione

17 DECISIONI PARTECIPATE: ALCUNE NOTE È DIFFICILE INCLUDERE TUTTI! SHOCK ESOGENI E OBIETTIVI DI PROCESSO Un eccessiva razionalità?

18 MEDIAZIONE: DEFINIZIONE La mediazione consiste nella scelta unanime di un regista in grado di facilitare l accordo tra le parti Può essere formale (professionale) o informale (es. i commissari speciali)

19 MEDIAZIONE: ALCUNE NOTE Deve esistere un conflitto di interessi e non di valori Riduce l incertezza di possibili azioni legali Ammette l esistenza di interessi e obiettivi contrapposti

20 DIBATTITI PUBBLICI (DEBAT PUBLIC): DEFINIZIONI SI TRATTA DI UNA FASE PRELIMINARE ALLA DECISIONE, DI INFORMAZIONE E PARTECIPAZIONE. NON INFLUENZA LA DECISIONE. FASI: 1) scelta di un garante; 2) preparazione di materiali informativi; 3) campagna di informazione («svegliare il can che dorme»); 4) incontri pubblici; 5) convocazione di esperti; 6) relazione finale.

21 DIBATTITI PUBBLICI: VANTAGGI FAR EMERGERE EVENTUALI OBIEZIONI INSTAURARE UN PROCESSO DI APPRENDIMENTO (SPESSO DELLO STESSO INNOVATORE CHE RACCOGLIE CONOSCENZA LOCALE) SI GENERA UNA «EVOLUZIONE» DEGLI ATTORI (CHE COMPRENDONO LE RAGIONI DEGLI ALTRI) LEGITTIMAZIONE DELLE AUTORITÀ PUBBLICHE (CHE DIMOSTRANO ASCOLTO)

22 QUANDO USARE STRATEGIE INCLUSIVE QUANDO LA DISTRIBUZIONE DI RISORSE è BILANCIATA QUANDO L IMPLEMENTAZIONE NON è AUTOMATICA QUANDO è NECESSARIO RACCOGLIERE INFORMAZIONI QUANDO NON C è FIDUCIA RECIPROCA LA PROPOSTA è SUSCETTIBILE DI CAMBIAMENTI SVANTAGGI: AUMENTO DEI COSTI E LORO DISTRIBUZIONE

23 3. LA MANIPOLAZIONE DELLA POSTA IN GIOCO

24 2 MODI DI MANIPOLARE LA POSTA È L ALTERAZIONE DEL CONTENUTO DELLA DECISIONE: 1. SEGMENTAZIONE: dividere la decisione in pezzi 2. AMPLIAMENTO: includere elementi esterni nella decisione

25 SEGMENTAZIONE È possibile introdurre cambiamenti radicali attraverso decisioni collegate più piccole, SE: IL CONTESTO è STABILE LA REGIA DEL PROCESSO è CONTINUA LA DECISIONE è EFFETTIVAMENTE DIVISIBILE Il vantaggio è la neutralizzazione di opposizioni radicali

26 AMPLIAMENTO DELLA POSTA Internalizzare problemi e obiettivi differenti OVVIAMENTE: I nuovi elementi (problemi/soluzioni) devono essere nell interesse di oppositori o alleati necessari L unica condizione di riuscita è la flessibilità del progetto iniziale Esempi: package deals, compensazioni, ma anche «grandi eventi»

27 4. LA MANIPOLAZIONE DEL NETWORK

28 MANIPOLAZIONE DEL NETWORK È l alterazione della rete di attori e delle loro relazioni Tre possibilità di intervento: Aumentare/diminuire la densità Aumentare/diminuire la complessità Modificare la centralità

29 INTERVENIRE SULLA DENSITÀ DEL NETWORK Aumentare la densità (ovvero aumentare le interazioni) Quando ci si aspetta apprendimento reciproco (per giochi ripetuti) e creazione di fiducia tra attori differenti. Implicita in tutte le strategie inclusive Esempio: Lago d Idro Diminuire la densità (ovvero tenere attori separati) Quando ci si aspetta che le relazioni dirette creino conflitto Esempi: diplomazia internazionale e mediazioni informali

30 INTERVENIRE SULLA COMPLESSITÀ (I) Aumentare la complessità: includere nuovi attori o nuovi livelli territoriali Migliora le soluzioni (specie in caso di incertezza); distribuisce la responsabilità (processi bipartisan) Aumenta l eterogeneità: introduce nuova conoscenza (esperti, burocrati), diversi tipi di razionalità (interessi speciali e concretezza), diversi tipi di risorse (visibilità tramite politicizzazione) Allargare la dimensione multilivello permette di limitare i fenomeni collusivi

31 INTERVENIRE SULLA COMPLESSITÀ (II) Diminuire la complessità (ovvero limitare l estensione del network): VANTAGGI: facilità nel creare posizioni comuni sfruttando lo spirito di corpo o la visione comune del problema; internalizza il problema

32 INTERVENIRE SULLA CENTRALITÀ Si tratta di assicurare la stabilità e l efficacia della regia (non necessariamente l efficienza ridondanza) Non è detto che si tratti di un attore unico, può anche essere collegiale Attenzione a compiere una semplice distribuzione di potere

33 5. L ISTITUZIONALIZZAZIONE COME STRATEGIA

34 ISTITUZIONALIZZAZIONE: COS È La creazione di organismi ad hoc dedicati ad un particolare problema corrisponde a: Manipolazione della posta (ovvero impone una specifica visione del problema) Manipolazione del network: cresce la complessità, si crea un attore, si aumenta la regia MA NON SI SOSTITUISCE ALLA STRATEGIA.

35 UNA LEGGE GENERALE DEL SUCCESSO DECISIONALE: Il processo decisionale deve mostrare un livello di complessità analogo alla complessità del problema di policy, ovvero il numero e la diversità degli attori coinvolti riflettono la quantità e il tipo degli interessi colpiti dal problema e dalla soluzione