Conflitti: riconoscimento e gestione

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1 Conflitti: riconoscimento e gestione Capitolo 8

2 Conflitto Disaccordo, tensione o altre difficoltà tra due o più parti Livello individuale/di gruppo Causa: percezione ostacolo ad obiettivi/interessi propri Pubblico/privato Formale/informale Razionale/irrazionale

3 Natura del conflitto: Il conflitto come processo Il conflitto è un processo dinamico che coinvolge diverse fasi e le parti in conflitto possono affrontare le differenti fasi secondo modalità diverse. Le fasi sono: Condizioni antecedenti Conflitto percepito Conflitto manifesto Risoluzione o soppressione del conflitto Il dopo conflitto

4 Le relazioni interpersonali e i conflitti Le relazioni tra persone e tra unità organizzative permangono per lunghi periodi di tempo e quindi si sviluppa una storia di percezioni, di atteggiamenti e di comportamenti. Le storie possono essere descritte in termini di cooperazione o di competizione. I conflitti possono essere compresi da prospettive differenti (gestione del percepito): Il conflitto si può prevenire Il conflitto è inevitabile Il conflitto è positivo

5 Il conflitto tra gruppi e nascita del conflitto I fattori che possono scatenare un conflitto sono: 1. Fattori individuali 2. Fattori situazionali 3. Fattori organizzativi E importante comprendere la presenza di questi fattori e la loro relazione. Nessuno conflitto è riconducibile ad un solo fattore, ma tende ad essere prodotto dalla co-presenza di vari fattori.

6 I fattori individuali Valori, atteggiamenti e convinzioni (cultura locale e organizzativa) Bisogni e personalità (Myers-Briggs) Percezione e giudizio (costruzione delle attribuzioni e della relazioni causali)

7 I fattori situazionali Grado di interdipendenza Bisogno di consenso Differenze e incongruenze di status Ambiguità e sovrapposizione delle responsabilità

8 Fattori organizzativi Specializzazione e differenziazione Goal setting Scarsità di risorse Influenza e autorità multipla Regole e procedure

9 La diagnosi di un conflitto Oggetto del conflitto: questioni di principi vs problemi concreti Interessi in gioco: sopravvivenza vs marginali Struttura del gioco negoziale: a somma zero vs a somma maggiore di zero Continuità dell interazione: singola transazione vs relazioni di lungo termine Leadership: divisa o debole vs coesa o forte Terze parti: di parte vs neutrali e fidate Percezione dell andamento del conflitto: sbilanciato vs equilibrato

10 La reazione al conflitto Evitare i conflitti Essere accomodanti Competere Compromissoria Competere Collaborare Collaborare Compromissoria Interesse personale Evitare il conflitto Accomodante Cooperazione

11 Tecniche di confronto e risposte organizzative Mercanteggiare Arbitrato Negoziazione per principi Obiettivi superiori Riduzione ambiguità organizzativa Miglioramento delle regole e delle procedure Risorse (aumento della disponibilità) Comunicazione Rotazione e formazione del personale

12 Esempi di orientamenti nella gestione del conflitto I partecipanti hanno: Relazioni amichevoli Relazioni di contrapposizione Approcci orientati alla soluzione del problema Obiettivo L accordo stesso La vittoria Giusto accordo

13 Orientamenti differenziati: la guerra tra visioni differenti Orientata alle relazioni Orientata agli obiettivi Orientata al problema

14 Le componenti del processo di negoziazione Il processo implica comunicazione tra le parti identificate con interessi e preferenze diverse Il processo implica uno scambio di risorse materiali o immateriali tra le parti Il processo implica una ricerca di modalità di scambio che rispondano agli interessi delle parti Il processo viene chiuso se si chiude con una decisione congiunta o accordo tra le parti

15 Alcuni contesti negoziali La negoziazione è un processo capace di gestire l incertezza nel senso di forte capacità di gestire problemi non strutturati La negoziazione non è però un processo efficace ed efficiente per gestire qualunque situazione di scambio o di cooperazione Perché si parli di negoziazione è necessario che le relazioni di scambio o di cooperazione abbiamo qualche aspetto vantaggioso per entrambe le parti ovvero che esista una possibile zona d accordo

16 Quando negoziare I fattori che incidono sulle possibilità di negoziazione sono: Il numero di relazioni di interdipendenza da coordinare Il potenziale di opportunismo Il costo del processo negoziale (tempi e risorse dedicate) Nell analisi delle situazioni negoziali e sulle opportunità di contrattazione si definisce la migliore alternativa a un accordo negoziato e quindi all individuazione del prezzo di riserva o di rottura

17 Tre percorsi tipici L approccio per item Trattare sequenzialmente le singole materie con meccanismi di alternanza di influenza e di competenze L approccio a testo unico I negoziatori non procedono da piattaforme contrapposte ma lavorano sin dall inizio su un documento comune comprensivo di tutte le materia del possibile accordo (principi di razionalità ed equità) L approccio per pacchetti - Approccio intermedio. In tutti i negoziati di media complessità in cui si è costretti a procedere item per item per i vantaggi di specializzazione o dove non vi siano le risorse per procedere a testo unico si potranno costruire dei pacchetti (gruppi) di materie da trattare congiuntamente

18 Negoziazione distributiva Vantaggi di prima mossa (ancoraggio d apertura) Il balletto delle concessioni Il ricorso a terzi parti (arbitrato o giudici): le terze parti possono sostenere l efficacia e l equità delle negoziazioni distributive tramite il brokeraggio tra le parti, la moderazione delle posizioni estreme, la facilitazione di relazioni interpersonali non aggressive, la costruzione dei prezzi di riserva in modo competente (informato) e responsabile

19 Negoziazione integrativa Il potenziale di integrazione tra le parti deriva dal fatto che l intensità delle preferenze che le parti assegnagno a diverse risorse è diversa e complementare. La generazione di alternative: Contratti contingenti (legati ai risultati dell accordo) Introduzione e ideazione di nuove materie Scambio distribuito nel tempo e preferenze sui risultati nel tempo

20 Negoziazione a più parti Le coalizioni L aumento del numero di attori interdipendenti che si coordinano tramite negoziazione comporta complicazioni sostanziali rispetto alla negoziazione a due parti; la principale fonte di complicazioni è la possibilità di formare coalizioni. Le situazioni in cui si generano coalizioni implicano la possibilità di accordarsi con qualcuno, ma non con altri attori negoziali.

21 Dinamiche relazionali Effetti di framing: frame distributivi e diversità dei frame Effetti di commitment I decisori tendono a commettere errori di conteggiare i costi sommersi : ho investito troppo per mollare oppure ormai siamo arrivati qui Il conflitto tra interessi si trasforma in conflitto tra persone. Su questa possibile dinamica pesano: La natura duratura delle relazioni Personalità, cultura e consuetudini dei negoziatori

22 Il controllo negoziale Forme di controllo incrociato tramite: ostaggi, garanzie e pegni Diritti di proprietà condivisi sull attuazione (Joint venture) La negoziazione efficace include sempre oltre alla ricerca di un punto d accordo, anche una negoziazione e un accordo implicito e esplicito sul processo di raggiungimento dell accordo e sul processo di attuazione dell accordo. L efficienza del processo negoziale e l equità procedurale risultano altrettanto importanti rispetto all efficienza allocativa degli accordi.

23 Nella gestione delle relazioni di lavoro i meccanismi di coordinamento tra attori/soggetti si realizzano seguendo un mix di queste componenti: Mercato e scambio Autorità e agenzia Gruppi Negoziazione Norme e regole