Le sfide della professionalità nel procurement pubblico in Italia e in Europa Gustavo

Transcript

1 Le sfide della professionalità nel procurement pubblico in Italia e in Europa Gustavo Master in Procurement Management

2 Come eravamo 15 anni fa Cosa abbiamo imparato?

3 La marcia «Per questi motivi, la CE sta sviluppando una politica per promuovere la professionalizzazione degli acquirenti pubblici... La ricerca di mercato, le capacità manageriali e l'attenzione alle competenze devono diventare il centro degli acquisti pubblici. In breve, gli appalti pubblici devono diventare una competenza commerciale - piuttosto che uno sforzo amministrativo inefficiente (nel migliore dei casi) o corrotto (nel peggiore).» Joaquim Nunes de Almeida (EC) Università Amministrazioni Solo diritto Interdisciplinari Interdisciplinare Ora Solo diritto Prima

4 La marcia Cosa avvia la transizione? Lo «sviluppo»? "Sembrerebbe che i paesi in via di sviluppo rimangano con una sola alternativa: l'istituzione di regole capillari e pervasive". Oppure... Guidato da università, centrali di committenza, governi, società o...?. Università Amministrazioni Solo diritto Interdisciplinari Interdisciplinare Ora Solo diritto Prima

5 All estero, Joint Venture 2017 Un altra marcia Pubblico, Privato & Difesa 2005 Pubblico, per Executive 2016 Pubblico e Locale, Per aziende e S.A Pubblico, Estero, a Roma, 2012

6 Cosa abbiamo imparato? Come eravamo

7 Interdisciplinari. Tecniche di negoziazione Gli Approvvigionamenti nell Impresa: strategia e organizzazione Strumenti strategici per procedure di acquisto Pianificazione, gestione, controllo della spesa Processi di spend management* Contrattualistica privata/normativa per il procurement Contabilità e bilancio Etica & procurement Analisi economica dei mercati Quality & outsourcing management Partenariato pubblico privato** Logistica e gestione delle scorte Innovazione e sostenibilità** e-procurement Offerto da: Economia, Giurisprudenza, Ingegneria.

8 Intersettorialità Possiamo mischiarli? La difesa apprende dal pubblico e dal privato e viceversa? Pubblico, Privato & Difesa 2005 E il pubblico dal privato? E il privato dal pubblico? Rischio: attenti alla fuga via dal pubblico.

9 Anche su HR La tua organizzazione del procurement è strutturata per attrarre persone di talento? Come attirarli? Come farli crescere all'interno dell'organizzazione? Come (e se) conservarli? Un'opportunità e una sfida di fronte a grandi cambiamenti nello staff?

10 Globale? Possiamo mischiarli (tra paesi)? Ma sì, sete di conoscenza interdisciplinare è ovunque. Pubblico, Estero, a Roma, 2012 Con un solo rischio: che il globale rubi al locale.

11 Necessari sì, ma sufficienti? Bastano le competenze? Pubblico, per Executive 2016

12 Le soft skills La cooperazione nell'ufficio sembra essere di gran lunga la componente più importante della competenza dell'ufficio in termini di effetti sulle prestazioni degli appalti. Questo risultato è... legato alla complessità e alla multidisciplinarietà tipica del procurement. La necessità di padroneggiare le competenze legali, ingegneristiche, economiche/strategiche e merceologiche per diversi tipi di beni, lavori e servizi e di coordinare le varie fasi del ciclo di approvvigionamento (analisi del mercato, progettazione e implementazione del tender, gestione e valutazione dei contratti) genera appalti di qualità come principalmente il risultato del lavoro di gruppo. La cooperazione tra i dipendenti è quindi un ingrediente cruciale per un ufficio acquisti efficiente. I programmi di certificazione esistenti, tuttavia, si rivolgono principalmente a singoli contraenti. I nostri risultati sul ruolo della cooperazione suggeriscono che, mentre la certificazione delle capacità dei singoli agenti contrattuali è certamente benvenuta e importante, potrebbe non essere sufficiente. BUREAUCRATIC COMPETENCE AND PROCUREMENT OUTCOMES Francesco Decarolis, Leonardo M. Giuffrida, Elisabetta Iossa, Vincenzo Mollisi and Giancarlo Spagnolo Working Paper 24201,

13 Benvenuta, Europa EUROPEAN COMMISSION Strasbourg, C(2017) 6654 final COMMISSION RECOMMENDATION of on the professionalisation of public procurement Building an architecture for the professionalisation of public procurement (Text with EEA relevance)

14 Il pesce profuma dalla testa I. Policy Sviluppare un'architettura politica adeguata per la professionalizzazione: per avere un impatto reale, qualsiasi politica di professionalizzazione dovrebbe contare su un sostegno politico di alto livello.

15 «Perché non lo fanno?» La domanda

16 Tanto più che How Much Public Money Is Wasted, and Why? Evidence from a Change in Procurement Law Oriana Bandiera, Andrea Prat, Tommaso Valletti, American Economic Review, December 2009 Quanti? 2% Perché? 83%

17 E che BUREAUCRATIC COMPETENCE AND PROCUREMENT OUTCOMES Francesco Decarolis, Leonardo M. Giuffrida, Elisabetta Iossa, Vincenzo Mollisi and Giancarlo Spagnolo Working Paper 24201, «Un aumento della competenza di una deviazione standard riduce i costi delle varianti del 29% e il numero di giorni di ritardo del 23%. Riduce anche della metà il numero di rinegoziazioni. Ciò implica che, se tutti gli uffici federali dovessero ottenere l'alto livello di competenza della NASA (corrispondente al 10% superiore della distribuzione delle competenze), i ritardi nell'esecuzione dei contratti diminuirebbero di 4,8 milioni di giorni e il superamento dei costi diminuirebbe di $ 6,7 miliardi sull'intero campione analizzato.»

18 Ulteriori vantaggi Più efficace lotta alla corruzione, alla mafia, ai cartelli; Negoziare da pari a pari con i fornitori (effetto orgoglio); Migliore processo legislativo Nuova legge italiana: "per garantire una migliore concorrenza sugli aspetti tecnici, il peso del prezzo non dovrebbe superare il 30%". Migliore reputazione Il negativity bias di Trip Advisor. Meno errori facciamo, maggiore è la discrezione ottimale concessa.

19 Via dalla rotazione! I. Policy Sviluppare un'architettura politica adeguata per la professionalizzazione: per avere un impatto reale, qualsiasi politica di professionalizzazione dovrebbe contare su un sostegno politico di alto livello. II. Risorse umane... devono avere le giuste qualifiche, la formazione, le competenze e l'esperienza necessarie per il loro livello di responsabilità. Ciò significa assicurarsi personale esperto, qualificato e motivato, offrendo la formazione necessaria e lo sviluppo professionale continuo, nonché sviluppare una struttura di carriera e incentivi per rendere la funzione di appalti pubblici attraente e per motivare i funzionari pubblici a conseguire risultati strategici.

20 Si può fare Investing in the function tasked with delivering these (efficiency) targets is a clear spend to save business case OGC (UK) presentation, Rome, September 2009 Altri paesi? Save to spend (badly)

21 Sistemi I. Policy Sviluppare un'architettura politica adeguata per la professionalizzazione: per avere un impatto reale, qualsiasi politica di professionalizzazione dovrebbe contare su un sostegno politico di alto livello. II. Risorse umane... devono avere le giuste qualifiche, la formazione, le competenze e l'esperienza necessarie per il loro livello di responsabilità. Ciò significa assicurarsi personale esperto, qualificato e motivato, offrendo la formazione necessaria e lo sviluppo professionale continuo, nonché sviluppare una struttura di carriera e incentivi per rendere la funzione di appalti pubblici attraente e per motivare i funzionari pubblici a conseguire risultati strategici. III. Sistemi... garantendo la disponibilità di strumenti e processi per fornire acquisti intelligenti, quali: strumenti di e-procurement, linee guida, manuali, modelli e strumenti di cooperazione, con formazione, supporto e competenza corrispondenti, aggregazione delle conoscenze e scambio di buone pratiche.

22 I dati Aggregare le organizzazioni o la conoscenza?

23 Best practice? PIANOo considera la conoscenza del mercato come un elemento essenziale negli appalti pubblici e nelle gare d'appalto. Conosci il mercato. Più l'amministrazione aggiudicatrice è conscia del mercato, più efficacemente può strutturare la sua richiesta. Quanto meglio conosce il mercato in cui sta cercando di acquistare, tanto meglio può adattare i suoi requisiti di approvvigionamento e giudicare se le offerte sono in linea con gli obiettivi dell'organizzazione. Quando raccogli le conoscenze del mercato, stai raccogliendo informazioni. Puoi farlo dalla tua scrivania, ma dovrai anche interfacciarti con colleghi e aziende. PIANOo facilita questo dialogo in occasione di riunioni regionali, incontri di mercato con organizzazioni del settore pubblico e privato e alla conferenza PIANOo.

24 Il dialogo

25 P. S. Paragonare non è competere Cum-petere: correre veloci assieme Paragonare è accountability e miglioramento (verticale)

26 Le Filippine I risultati non dovrebbero essere usati per confrontare il punteggio dell'agenzia con quello di altre agenzie, ma per fornire un punto di riferimento rispetto al quale misurare la propria performance successiva. I valutatori devono quindi identificare le aree di forza (sottoindicatori che ricevono un punteggio soddisfacente o molto soddisfacente) in cui può continuare a migliorare e debolezze (sotto-indicatori valutati poveri o accettabili) laddove è necessario sviluppare un piano d'azione specifico. Sarà quindi sviluppato un piano di azione per migliorare la capacità di approvvigionamento...

27 L eccellenza Pubblico e Locale, Per aziende e S.A Competenze, innovazione e politica industriale

28 I risultati raggiunti: aziende sarde sono tra le più competitive totale lavori servizi forniture 55,9 60,3 Fig. % gare aggiudicate ad aziende sarde, ,0 42,1 36,6 35,8 39,1 32,0 47,1 48,2 39,2 49,4 53,3 42,3 44,0 18,8 14,2 16,0 20,8 13,

29 Domanda Cosa viene prima? Risorse, competenze, carriere, governance o dati? Nessuna e tutte. Il rischio più grande, toccato con mano, la settimana scorsa.

30 I rischi Rischio numero 1: Equiparare competenze S.A. e centralizzazione

31 I rischi Rischio numero 2: Fare riforma a costo zero Pessime università, pessime S.A.

32 I rischi Rischio numero 3: Esercizio burocratico con appesantimento costi per imprese e ulteriori sprechi

33 I rischi Rischio numero 4: Che il decreto QSA non esca mai.

34 La marcia Cosa avvia la transizione? La goccia scava la pietra. Università Amministrazioni Solo diritto Interdisciplinari Interdisciplinare Ora Solo diritto Prima