Tra Didattica e Ricerca: quale assetto organizzativo per le Università italiane? Le lezioni dell analisi comparata

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1 Tra Didattica e Ricerca: quale assetto organizzativo per le Università italiane? Le lezioni dell analisi comparata Giliberto CAPANO Marino REGINI (Università di Bologna e Università di Milano) Seminario CRUI, 23 Febbraio 2011

2 L ANALISI COMPARATA Analisi comparata delle dinamiche intra-istituzionali 2 università per 4 paesi europei Inghilterra, modello anglo-sassone Germania e Olanda, modello continentale Francia, modello sui generis

3 Università analizzate Dimensioni ateneo (n. iscritti) Location (metropoli-provincia) Produttività scientifica (posizione nei ranking ARWU di Shanghai e HEEAC di Taiwan) Manchester Grande (37.000) Grande centro urbano Shanghai: 5 in UK Taiwan: 7 in UK Leicester Medio-piccola (15.000) Cittadina di provincia Shanghai: in UK Taiwan: 20 in UK Amsterdam Grande (30.000) Grande centro urbano Shanghai: 3-6 in Olanda Taiwan: 2 in Olanda Twente Piccola (8.500) Cittadina di provincia Shanghai: in Olanda Taiwan: 12 in Olanda Monaco Grande (45.000) Grande centro urbano Shanghai: 1 in Germania Taiwan: 1 in Germania Kassel Medio-piccola (18.000) Cittadina di provincia Shanghai: non classificato Taiwan: non classificato Strasburgo Grande (41.000) Medio-grande centro urbano Shanghai: 4-5 in Francia Taiwan: 5 in Francia Aix-Marseille I Medio-piccola (22.000) Cittadina di provincia Shanghai: in Francia Taiwan: 16 in Francia

4 Università analizzate N. strutture intermedie (S2) N. strutture di base costitutive (S1) Responsabili strutture intermedie e di base Manchester 4 Faculties 23 Schools 13 Institutes e Research Centres Leicester 4 Colleges 9 Schools 23 Dipartimenti (di cui 9 unità organizzative di due Schools) 3 Centri di ricerca 1 Istituto Amsterdam 7 Faculties 30 Dipartimenti 37 Istituti di ricerca 27 Colleges e Graduate Schools Twente 5 Faculties 6 Research Centres - 1 Graduate School - 22 istituti di ricerca/dipartimenti Nominati dal Board su proposta del Vice-Chancellor Nominati dal Vice-Chancellor Nominati dall organo esecutivo Nominati dall organo esecutivo Monaco 18 Facoltà 59 Istituti 23 dipartimenti 41 centri di ricerca interdisciplinari Eletti dai consigli Kassel 11 Facoltà 60 Istituti Eletti dai consigli Strasburgo Aix- Marseille I 8 Collegiums che coordinano 29 Facoltà (UFR) e 9 istituti e scuole 9 Facoltà (UFR) e 10 istituti e scuole 77 laboratori Eletti 30 Dipartimenti - 20 laboratori Eletti

5 Le strutture intermedie (S2) In tutti i casi analizzati hanno funzioni di coordinamento, più o meno forti, della didattica e della gestione finanziaria; e sono responsabili, seppure indirettamente in alcuni casi, anche dell andamento della ricerca. UK e NL: le S2 sono direttamente responsabili del coordinamento e del governo delle attività didattiche e di ricerca. I Deans sono manager per conto dell ateneo, incaricati di gestire i processi formativi e di coordinare le attività di supporto e gestione della ricerca e sono anche individualmente responsabili nei confronti degli organi superiori dell andamento e della performance delle strutture da loro guidate (a Leicester questo ruolo viene riconosciuto a tal punto che i 4 Deans dei Colleges sono anche prorettori). D e F: le S2 hanno un ruolo meno cogente negli assetti decisionali, restando legate ai modelli tradizionali di coordinamento debole (di cui l elettività della carica di preside è un indicatore rilevante e significativo).

6 Le strutture di base (S1) Hanno ruoli diversificati nei casi analizzati. NL: chiara differenziazione funzionale tra i dipartimenti (strutture di afferenza e gestione del personale docente), i centri di ricerca (strutture di coordinamento delle attività di ricerca) e i colleges e graduate schools (strutture di coordinamento dell offerta formativa). Queste strutture dipendono gerarchicamente e funzionalmente dalla Facoltà, quindi dal Dean. UK: le S1, definite schools oppure departments, svolgono le medesime funzioni (sede di una specifica area disciplinare, ricerca individuale, offerta di corsi di studio). La presenza di poche unità intermedie di coordinamento consente a queste strutture di base di avere un numero di membri basso (30-35 persone). D: gli istituti sono organizzazioni riconducibili a una specifica cattedra; i dipartimenti sono pluri-cattedra e hanno primariamente compiti di ricerca. F: le unità di base (laboratori) svolgono funzioni di ricerca su specifiche aree tematiche, mentre le strutture intermedie (piuttosto numerose) sono responsabili sia della didattica che del coordinamento della ricerca individuale. I dipartimenti (nell università di Aix-Marseille I) hanno compiti di gestione amministrativa del personale docente oltre che di ricerca.

7 Funzione 1: governo della didattica Il sistema inglese appare mediamente più flessibile degli altri. Il potere di proposta sta nelle strutture di base (schools o dipartimenti). Le proposte vengono però vagliate dalle strutture intermedie sia per quanto concerne la sostenibilità finanziaria sia in relazione alla congruenza con il mondo del lavoro. Inoltre vi è una commissione a livello di ateneo che deve dare l approvazione finale. La gestione quotidiana dei corsi di studio dipende dall organizzazione interna delle strutture e dal tipo di corso di studio. Il sistema olandese è anch esso di tipo bottom up per quanto concerne il potere di proposta dei corsi di studio. Questi però devono essere approvati dal Dean e, successivamente, portati in approvazione definitiva all organo superiore (l esecutivo collegiale, composto da tre persone, che governa gli atenei olandesi).

8 Funzione 1 (cont.): governo della didattica I due casi tedeschi differiscono per il livello di autonomia delle strutture intermedie nel decidere sull istituzione dei corsi di studio. A Kassel il processo è più centralizzato ed estremamente articolato, dal basso in alto, mentre a Monaco le facoltà hanno ampi margini di autonomia. Per quanto riguarda la gestione della didattica, a Kassel il ruolo della facoltà è significativo, mentre a Monaco di fatto la gestione è in mano alle strutture dipartimentali e alle cattedre che le compongono, e il ruolo del preside è quello tradizionale di controllare il regolare svolgimento delle attività. In Francia, la situazione è decisamente complessa: le strutture intermedie eleggono i responsabili dei corsi di studio e approvano le proposte formative delle strutture di base (dipartimenti e laboratori) per come emergono dall interazione tra gruppi di docenti. I corsi di studio debbono essere approvati dal ministero.

9 Funzione 2: governo della ricerca UK: il finanziamento delle strutture di base da parte degli atenei in relazione alle attività di ricerca è fondato soprattutto su performance ottenuta dalle strutture nel RAE. Ciò significa, sostanzialmente, che il vero governo delle attività di ricerca avviene per via finanziaria. NL: la ricerca viene coordinata attraverso Centri di ricerca, vere e proprie strutture di integrazione di gruppi di docenti. D: forte pressione istituzionale verso l indirizzo strategico della ricerca. A Monaco, una delle top universities premiate dalla ExzellenzInitiative, la leadership dell ateneo ha definito specifici focus di ricerca interdisciplinari (in biologia, chimica, medicina, scienze sociali) e creato centri di ricerca ad hoc. F: la gestione della ricerca è demandata ai dipartimenti e ai laboratori, che spesso danno vita a relazioni persistenti con le strutture del CNRS

10 Funzione 3: il reclutamento In UK, NL e D le università sono autonome nello stabilire le procedure di selezione e reclutamento. UK e NL: sul reclutamento di personale temporaneo decidono autonomamente le S2, su proposta S1. Per ricoprire posti da professore o promuovere interni al rango superiore, la parola finale spetta invece all organo esecutivo. D: dinamiche simili, ma più rilevante è il ruolo delle S1 nella richiesta dei posti da coprire. Questo peso delle unità di base viene controbilanciato dal ruolo del Rettore e del Senato, che possono modificare o rigettare gli esiti delle selezioni. F: sistema di reclutamento regolato da legge (habilitation nazionale + selezione locale). Riforma 2007 aumenta poteri organi di governo atenei nel processo di reclutamento (CdA decide quali posti coprire e nomina le commissioni di selezione). Si tratta comunque di un assetto formale che, al momento dell attuazione, risulta assai poco cogente.

11 Problema 1: diversificazione e integrazione Problema: strutture che operino in modo diversificato ma integrato fra loro, ciascuna svolgendo funzioni specifiche con una chiara attribuzione di responsabilità, evitando sovrapposizioni. In D e F elementi di diversificazione si accompagnano ad altri di sovrapposizione, quando non di oggettiva confusione In UK e NL invece netta diversificazione di competenze e ruoli fra S1 e S2 e chiara integrazione funzionale Es. Amsterdam: Facoltà sono sovra-ordinate alle altre strutture che la compongono (dipartimenti, colleges, graduate schools, centri di ricerca) Es. Leicester: aggregazione dei dipartimenti in quattro Facoltà con responsabilità finanziarie, che hanno il compito di aggregare le richieste di budget dei dipartimenti e delle scuole

12 Problema 2: ricerca sinergie e dimensioni ottimali Problema: ricerca sinergie per ragioni organizzative o di costi non trova sempre soluzioni nette e soddisfacenti le dimensioni ottimali dell aggregazione non sono facilmente determinabili a priori. Es. Kassel: 24 strutture aggregate in 11 facoltà per esigenza leadership ateneo di interagire con poche controparti. Ma aggregazione ha comportato maggiore eterogeneità delle Facoltà, quindi maggiore difficoltà a essere governate da presidenza, che per risolvere tale problema tende a delegare una serie di competenze agli istituti. Una struttura organizzativa non dovrebbe superare le dimensioni oltre le quali è possibile conoscere personalmente i singoli professori Altrimenti sorge l esigenza di nuove strutture amministrative più piccole a cui delegare compiti, e dal punto di vista economico le fusioni non producono le sinergie attese (Intervista a vice-preside)

13 Problema 3: esigenze didattiche vs. scientifiche Problema: se le strutture intermedie devono gestire al loro interno la contrapposizione fra esigenze della didattica ed esigenze della ricerca, come orienteranno le loro decisioni? Nella scelta cruciale del reclutamento dei docenti gioca più l offerta formativa e il carico didattico o la volontà di rafforzare taluni settori di ricerca? Risposta: la priorità viene data quasi sempre alle esigenze della didattica, nonostante l attenzione ai ranking. Contrappeso c è solo nelle modalità di selezione. Es. UK: search committee con esterni, che nei colloqui privilegia qualità scientifiche e fa proposta al dean, che ha l ultima parola.

14 Problema 4: funzioni del middle management Problema: i ruoli di governo intermedio dell ateneo (~ presidi) svolgono funzioni di aggregazione delle domande (filtro verso l alto); ma riescono anche a tradurre le decisioni del vertice in azioni coerenti nella periferia (filtro verso il basso)? Sì in UK e NL: deans sono membri della leadership estesa dell ateneo, con legittimazione dal vertice più che dalla base e ruolo prevalentemente manageriale No in D e F: presidi eletti, con funzione tradizionale di aggregazione del consenso. Es. stesura dei piani di sviluppo in D, dove si fa fronte comune verso l esterno per evitare che nei dissensi interni si aprano spazi per interventi vertice ateneo.

15 Problema 5: accentramento vs. decentramento Problema: in che misura funzioni e processi possono essere centralizzati senza generare nuove esigenze di decentramento oltre che resistenze diffuse? Tendenze ovunque ad accentramento competenze nei vertici dell ateneo e, entro strutture intermedie, nei vertici delle strutture. Es. D: aumento corsi di studio ha spinto a centralizzare coordinamento offerta formativa. Es. F: contrattualizzazione rapporto fra atenei e ministero ha tolto funzioni alle facoltà. Ma queste tendenze generano nuove esigenze decentramento. Es. Monaco: decide di delegare a facoltà anche funzioni controllo qualità didattica. Es. F: contrattualizzazione si riproduce nel rapporto fra ateneo e facoltà, a cui vengono delegate competenze per le quali le facoltà stesse si fanno carico del raggiungimento degli obiettivi dell ateneo.

16 Problema 5 (cont.): accentramento vs. decentramento La dialettica fra accentramento e decentramento si manifesta però anche in senso inverso: processi di decentramento portano con sé nuove esigenze di evitare la frammentazione e quindi di centralizzare alcune funzioni. Ad es. nei casi tedeschi ci si preoccupa che le deleghe ai dipartimenti vengano controbilanciate da una forte azione di monitoraggio da parte delle Facoltà. Nei casi inglesi, strutture amministrative quali la gestione informatica e la gestione delle ammissioni ai corsi di studio si stanno progressivamente centralizzando. Dunque: la ricerca di un equilibrio fra accentramento e delega di funzioni è ovunque costante e mai definitiva.

17 CONCLUSIONI (1) In UK e NL: assetti istituzionali e dinamiche concrete sono informati a coerente logica organizzativa fondata su accountability e soprattutto su managerializzazione ruoli istituzionali (deans designati da CdA o da Rettore). In F e D, pur avendo modificato gli assetti formali, rimangono pratiche caratterizzate dalla persistenza del modello istituzionale storicamente sedimentato In UK e NL: il numero delle strutture intermedie è decisamente ridotto rispetto agli altri casi. Ma anche in D e F l esigenza di individuare strutture di coordinamento intermedie, capaci di dare coerenza alla frammentata realtà delle strutture di base, è ben presente (come mostra introduzione Collegiums a Strasburgo e riduzione numero strutture intermedie a Kassel)

18 CONCLUSIONI (2) Gli assetti e le dinamiche dei casi inglesi e olandesi mostrano evidenti vantaggi in termini di efficacia ed efficienza dei processi decisionali e una discreta trasparenza nell individuare la catena delle responsabilità. Ma: problemi della selezione del management accademico, del mantenimento del consenso e dell integrazione interna rispetto alla forte spinta competitiva con cui questi atenei vengono governati anche all interno. Gli assetti e le dinamiche dei casi francesi e tedeschi mostrano il mantenimento, seppure con alcune modifiche, degli assetti tradizionali. Il rafforzamento formale del ruolo del Cda e del Rettore viene controbilanciato dal mantenimento dell elettività delle cariche delle strutture intermedie Questo assetto ha certamente il vantaggio di mantenere in vigore alcuni valori sedimentati nel corpo accademico (in primis il principio del governo collegiale), ma ha dal canto suo il rilevante svantaggio di mantenere opaca la catena delle responsabilità e di rendere difficile l uscita da logiche distributive.

19 LEZIONI? SUGGERIMENTI? Dal confronto con le Università europee qualche lezione, forse, la possiamo trarre; qualche suggerimento utile lo possiamo ricavare. Comunque sia. ringrazia e augura buona attuazione della GELMINI (legge 240/2010) a tutti