Mobile e Social Banking

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1 ISSN EXECUTIVE SUMMARY Mobile e Social Banking Strategie di presidio e integrazione tra canali digitali ANNO 2015 DIVISIONE BANCHE 1

2 Strategia, innovazione e finanza. Questi i tre elementi fondanti le attività del CeTIF Il Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e Servizi Finanziari (CeTIF) dal 1990 realizza studi e promuove ricerche sulle dinamiche di cambiamento strategico e organizzativo nei settori finanziario, bancario e assicurativo. Ogni anno CeTIF attiva più di 15 strutture di ricerca, quali Competence Centre e Osservatori, cui possono partecipare gli oltre professionisti che sono parte del network e organizza oltre 10 workshop dedicati a banche assicurazioni e aziende non finanziarie con l obiettivo di favorire fra i partecipanti lo scambio di esperienze e l adozione di pratiche innovative. Le attività di ricerca si focalizzano principalmente sugli effetti dello sviluppo di nuove strategie, sull innovazione normativa, sull approfondimento di prassi organizzative e di processo e sugli effetti dell introduzione dell innovazione tecnologica. Tra i partner istituzionali di CeTIF figurano: Banca d Italia, IVASS, ABI, ANBP, ANIA, AIPB e CONSOB. In seno a CeTIF è stato costituito il CEFIRS - Centre for European Financial Regulations Studies - un Osservatorio Permanente sulla regolamentazione nel settore finanziario, bancario e assicurativo. Inoltre è presente la struttura CeTIF Academy, scuola di Alta Formazione Universitaria, che si pone l'obiettivo di trasferire ai top e middle manager le conoscenze sviluppate in oltre vent anni di ricerca. Il CeTIF è, inoltre, socio fondatore del FIT: l Associazione europea dei centri di ricerca sulla finanza e l Information Technology. CeTIF - Università Cattolica Via San Vittore, Milano Tel Fax cetif@unicatt.it Pubblicato nel mese di giugno 2015 Copyright CeTIF. Tutti i diritti riservati. Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale del presente documento non è consentita senza previa autorizzazione di CeTIF.

3 Mobile e Social Banking ANNO 2015 DIVISIONE BANCHE Mobile e Social Banking Strategie di presidio e integrazione tra canali digitali AUTORI: Federico Rajola Chiara Frigerio Paolo Gatelli Cristiano Mastrantoni Giacomo Pippione PARTECIPANTI Il presente documento è frutto di una collaborazione congiunta tra CeTIF e operatori del mondo bancario. Hanno partecipato agli incontri del Competence Centre: Alleanza Assicurazioni, Banca Popolare di Sondrio, Banco Popolare Cariparma, Credem, Gruppo Banca Carige, Capgemini. Gli incontri sono stati organizzati e gestiti dal Gruppo di Lavoro CeTIF nelle persone di: Paolo Gatelli Cristiano Mastrantoni Si ringrazia Capgemini per la fattiva collaborazione prestata in fase di impostazione e realizzazione della ricerca. DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti d informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto. Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin d ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni. 3

4 CONTESTO DI MERCATO I cambiamenti del modello di servizio da parte delle banche conseguenti alla crescita esponenziale nell utilizzo da parte dei clienti dei canali Web, Mobile e Social, sono temi trattati dalle ricerche CeTIF già da diversi anni. Queste tendenze sono confermate dai numeri: il 60% degli italiani ha la possibilità di accedere a Internet, il 43% ha la possibilità di farlo attraverso dispositivi mobile (sui quali è trascorsa la metà del tempo speso su Internet), il 67% degli abbonamenti Mobile ha la connessione a banda larga (3G e 4G) e il 16% della popolazione ha attivo il Mobile Banking. A questi dati si aggiungono quelli dei Social Media: il 46% della popolazione (+8% rispetto al 2014) ha almeno un account attivo, il 36% (+11% rispetto al 2014) ne fa utilizzo via Mobile e il 23% tramite App; mediamente gli italiani trascorrono 2 ore e 30 minuti al giorno sui Social che corrisponde a più della metà del tempo passato su Internet (4 ore e 28 minuti). Indicativi anche i dati sull e-commerce che evidenziano come il 39% degli italiani ha dichiarato di aver compiuto almeno un acquisto via Internet nell ultimo mese e il 16% ha utilizzato un dispositivo mobile per farlo 1. Questi fattori, unitamente all instabilità economica e alla crescente complessità nel gestire una relazione di lungo periodo con il consumatore in ambito finanziario, stanno conducendo le banche a ripensare i propri modelli di servizio mediante scelte strategiche coerenti con la segmentazione della clientela, i relativi bisogni e la loro continua evoluzione, con i nuovi canali e con i prodotti/servizi. I canali digitali, in altre parole, si stanno imponendo non solo come fenomeno sociale, ma rappresentano un chiaro elemento di discontinuità nelle modalità di gestire i processi di marketing, commerciali e la relazione con la propria clientela. Il volume di traffico generato da siti che permettono alle persone di interagire è sempre più significativo ed è comprensibile come i Social Media siano considerati un elemento rilevante del rapporto tra cliente e istituzione finanziaria. Alle aziende in grado di saper cogliere le opportunità offerte da queste evoluzioni tecnologiche si offrono occasioni di business di portata rilevante: possibilità di proporre nuovi servizi e contenuti, anche per specifici cluster di clientela o per clienti individuali, valorizzazione del brand, modalità innovative di assistenza alla clientela. L effetto più rilevante sarà probabilmente rappresentato dall apertura a nuovi modelli di creazione del valore, individuando il corretto mix tra tipologia di cliente servito canale utilizzato prodotto offerto, per sfruttare appieno il valore delle differenti combinazioni possibili. 1 Dati tratti dallo studio Digital, Social e Mobile in 2015, We Are Social, Gennaio

5 Mobile e Social Banking OMNICANALITA NEL SISTEMA FINANZIARIO L affermarsi negli ultimi anni delle tecnologie digitali e in particolare del Mobile e dei Social Media come elemento di discontinuità nei processi di marketing, commerciali e di relazione con la clientela ha indotto le banche italiane alla definizione di nuovi modelli di presidio di questi punti di contatto con la customer base. Il cambiamento del contesto di mercato e l ingresso di nuovi player (Paypal, Apple, Samsung) hanno segnato una forte discontinuità rispetto al passato e accelerato i processi di cambiamento nelle modalità di relazione e nell offerta di prodotti e servizi alla clientela. Il mercato bancario italiano, così come sta avvenendo in altre parti del mondo, sta sperimentando una rapida evoluzione delle strategie distributive. Nella figura (Fig. 1) sono rappresentate le principali tappe di questo percorso di cambiamento. Figura 1 Scenari evolutivi per le strategie distributive Fonte: Elaborazione CeTIF Di seguito sono illustrate le caratteristiche dei diversi approcci. - Singolo canale di contatto: il cliente utilizza un unico canale o punto di contatto per tutte le attività dispositive e informative; la banca gestisce un unica modalità di relazione con il cliente, prevedendo l operatività dei correntisti unicamente presso la filiale bancaria. - Multicanalità: il cliente utilizza diversi canali o punti di contatto (filiale, call center, sito web) gestiti in modo indipendente dalla banca, talvolta anche mediante brand differenti. - Cross-canalità: il cliente ha la possibilità di utilizzare diversi canali o punti di contatto (filiale, call center, sito web), in base alle proprie preferenze, in quanto gestiti in modo integrato dalla banca. L approccio evolve verso una visione unica del cliente e della relazione, sebbene la gestione rimanga attraverso silos funzionali. - Omnicanalità: Il cliente interagisce con diversi canali o punti di contatto nell acquisto/fruizione di uno o più prodotti/servizi (filiale, call center, sito web, Mobile Banking, Social Media ). Da parte della banca c è una visione olistica della relazione e nel governo dei percorsi del cliente, che ha il massimo grado di autonomia nella scelta 5

6 dei canali e nelle modalità con le quali relazionarsi con l istituto bancario. I canali fisici e quelli diretti non sono quindi visti in contrasto e in contrapposizione tra loro, com è avvenuto nel recente passato, ma piuttosto in forte integrazione al fine di giungere a una relazione col cliente più vantaggiosa per entrambe le parti. Queste evoluzioni, tuttora in atto, hanno permesso al cliente di entrare in contatto con la banca attraverso una moltitudine di canali: filiale, call center, sito web, dispositivi mobile, Social Media. La totalità del campione analizzato si sta attualmente orientando, nella gestione di questa moltitudine di canali, verso un approccio olistico della relazione col cliente. Dunque, secondo una logica di omnicanalità, al cliente viene concesso il massimo grado di autonomia nella scelta dei canali e nelle modalità con le quali relazionarsi con gli Istituti, permettendo (secondo l 89% del panel) di superare la netta separazione tra canali fisici e digitali. I trend evolutivi del mercato mostrano come la leva più adeguata a garantire approcci innovativi nell erogazione di servizi attraverso questi canali sia la maggiore integrazione tra i servizi erogati presso il canale fisico (sportelli e promotori) e quelli erogati sul digitale. Processo in grado di superare il paradigma banca on line vs. banca tradizionale. Altro fattore è costituito dagli strumenti atti a certificare l identità del cliente che, oltre a rendere sicure alcune operazioni, permettono alle banche di monitorare l attività on-line dei propri clienti e la sottoscrizione di contratti on line (firma digitale). L attuale livello di sviluppo dei canali Web e Mobile lascia ancora molto spazio per una futura evoluzione nel loro utilizzo. Infatti, gli Istituti italiani, confrontandosi con le aziende più innovative sul mercato, concordi nel considerare l innovazione dei canali diretti un vantaggio competitivo. Inoltre, nella fase di sviluppo, si ritiene ormai insufficiente una semplice ottimizzazione del sito Web per renderlo disponibile sul Mobile. La tendenza sarà di differenziare i due canali sulla base delle preferenze della clientela. Per la realizzazione di queste innovazioni, diventa necessario un approccio strutturato e di stretta collaborazione tra le aree di sviluppo prodotto e l IT, divisione che non ha solo il compito di realizzare e gestire i canali, ma deve essere pienamente coinvolta in tutti i processi decisionali riguardanti i piani di adozione e promozione delle iniziative. Lo stesso lavoro di condivisione degli obiettivi e delle scelte strategiche è da avviare con la divisione compliance per evitare che i progetti più innovativi siano ostacolati da interpretazioni troppo rigide della normativa. MOBILE BANKING Tra i canali on line, quello a cui le banche guardano con maggior interesse per le banche è sicuramente il Mobile. I dati sull utilizzo dei servizi bancari attraverso il canale Web e Mobile nel periodo mostrano, infatti, un incremento dei conti Internet Banking abilitati pari al 14,03%, con un aumento degli utenti effettivi (che hanno portato a termine almeno un operazione dispositiva o informativa nell arco di un anno) pari al 35,62%. La crescita dei conti Mobile Banking è stata invece del 49,65%, mentre quella degli utenti effettivi del 77,02%. 2 2 Dati tratti dallo studio L evoluzione dello sportello bancario: modelli distributivi, innovazione tecnologica e supporto multicanale, CeTIF, Gennaio Executive Summary Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

7 Mobile e Social Banking Questo cambiamento nelle abitudini dei clienti ha portato le banche ad adottare una logica Mobile First, cioè lo sviluppo e l ottimizzazione di siti web per smartphone e tablet prima che per PC e laptop. A fronte di ciò la maggior parte degli Istituti di credito ritiene lo sviluppo del canale Mobile come prioritario, prendendo in considerazione la possibilità di strategie differenti rispetto a quelle del Web (Home Banking), all interno di un evoluzione dell organizzazione verso l omnicanalità. Parallelamente al Mobile Site, l 80% delle banche ha ampliato e migliorato le funzionalità offerte sulle proprie App, differenziandole rispetto a quelle presenti sul Web. Di conseguenza, nel corso degli ultimi anni le strategie delle banche italiane per il canale Mobile si sono differenziate nelle seguenti scelte d implementazione. APP nativa: applicazione Mobile scritta con un linguaggio di programmazione specifico per un particolare sistema operativo, come ios di Apple o Android di Google e disponibile sugli App Store (itunes e Google Play). Mobile Site: il sito Mobile, talvolta indicato come "Web App" è un sito che esegue molte delle funzionalità di un applicazione nativa, consentendo all'utente le azioni di tap and swipe dei testi e dei contenuti visualizzati. App Ibrida: le App ibride sono applicazioni con un'architettura che unisce le caratteristiche delle App native a delle Web App. App native, Web App e ibride sono le opzioni valide per il mercato Mobile, ognuna delle quali offre vantaggi distintivi e svantaggi in termini di prestazioni, accessibilità e costo. Lo sviluppo di una App sembra essere la scelta vincente per un efficace presidio del canale. Inoltre, la tendenza è quella di non integrare nell applicazione tutte le funzionalità disponibili sulle piattaforme di banking online, ma piuttosto elaborare soluzioni che offrano contenuti, prodotti e servizi diversi da quelli disponibili sul canale Web. Le diverse funzionalità e i prodotti/servizi sono resi disponibili all utente attraverso diversi livelli di autentificazione, che corrispondono anche a tre differenti modalità di accesso (Fig. 2): - pre log-in, area accessibile a tutti gli utenti, clienti e prospect, che scaricano la App dallo store online; - fast ID, permette di accedere a molteplici contenuti e servizi disponibili sull App attraverso l immissione delle credenziali; - strong autentication, l adozione di metodi di autenticazione forte permettono all utente di usufruire di contenuti, prodotti e servizi specializzati come il pagamento da remoto e il commercio elettronico, per questo tipo di operazioni è richiesta un autenticazione a due o più fattori. 7

8 Figura 2 La differenziazione del canale Mobile Fonte: CeTIF 2015 Le principali funzionalità e prodotti/servizi offerti che le banche rendono disponibili sulle App sono: - alerting via SMS/ per disposizioni; - chat; - ricarica cellulari; - ricarica prepagata; - generazione OTP; - alerting per accesso all HB; - localizzazione filiali/atm più vicini; - acquisto titoli; - acquisto obbligazioni; - invio reportistica standard. Mentre, in ottica prospettica, le principali strategie di mercato prevedono la rapida introduzione dei seguenti servizi sulle App: - aggiornamento delle informazioni anagrafiche; - servizio di call me back; 8 Executive Summary Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

9 Mobile e Social Banking - pagamento P2P; - pagamento in prossimità con QR-Code; - commercio elettronico; - pagamento in prossimità (HCE); - geolocalizzazione dei movimenti; - brand map; - firma elettronica avanzata. Interessante da ultimo notare come le banche, ispirandosi alle realtà più innovative del mercato, si stanno muovendo verso la costituzione di un ecosistema di App specializzate, con funzioni e servizi differenziati per specifici target di clientela e/o dedicate a particolari aree tematiche, non necessariamente di natura finanziaria (sport, cultura, finanza). SOCIAL BANKING Parallelamente alla crescente penetrazione e utilizzo dei dispositivi mobile, si è assistito negli ultimi anni a un incremento esponenziale nell utilizzo di piattaforme collaborative, in particolare i Social Network. Infatti in Italia, pur essendoci una penetrazione Internet lievemente più bassa rispetto alla media europea, si fa un utilizzo dei Social Network tra i più alti del continente. Più della metà del tempo speso su Internet dagli italiani viene trascorso sui Social, circa 2h e 30m al giorno 3 e il numero di utenti attivi sui 4 principali Social (secondo i dati pubblicati dagli stessi) è pari rispettivamente a: Facebook 26 milioni, You Tube 24 milioni, Linkedin 7 milioni e Twitter 4,7 milioni. Il presidio di questo canale è diventato fondamentale per l acquisizione di nuovi clienti e la fidelizzazione di quelli esistenti resta il principale obiettivo per le banche anche sui canali digitali. Particolare attenzione è riservata alla categoria dei Millennials (o generazione Y), comprendente i nati tra gli anni 80 e 00, caratterizzata da essere la prima generazione veramente digitale, per la quale l uso di Internet e di tutte le piattaforme derivate (Social, e-commerce, blog) non sono uno strumento accessorio, ma parte integrante della loro vita. Nel contesto appena descritto non c è banca, assicurazione o impresa che non abbia almeno un profilo Facebook e/o Twitter. Con grande velocità stanno incrementando le proprie attività anche su You Tube e LinkedIn. Gli obiettivi che le banche possono raggiungere tramite il presidio di questi ambienti sono stati sintetizzati nella seguente figura (Fig. 3). 3 Dati tratti dallo studio Digital, Social e Mobile in 2015, We Are Social, Gennaio

10 Figura 3 La differenziazione del canale Mobile Fonte: Rielaborazione CeTIF da Social Mind I contenuti che gli Istituti finanziari già offrono sulle proprie piattaforme Social sono riconducibili a 4 principali cluster: Contenuti informativi: informazioni e news istituzionali, notizie di attualità in ambito finanziario e extra-finanziario, localizzazione di filiali/atm più vicini e diffusione di contenuti di cultura finanziaria. Contenuti promozionali: pubblicizzazione e promozione dei prodotti e servizi offerti (sia propri che di partner), delle campagne pubblicitarie, di iniziative culturali e di charity, di concorsi e programmi loyalty gestiti all interno della banca in partnership con aziende terze. Customer Care: informazioni ed assistenza su prodotti e servizi offerti sia in modalità sincrona (chat) sia asincrona ( ). Contenuti per la costituzione e gestione di una community: attività volte alla creazione di una community, iniziative di crowdsourcing, illustrazione delle possibilità di carriera e job vacancies. Le strategie di presidio cambiano in relazione alla tipologia di Social Network utilizzato (Facebook, Twitter, You Tube, LinkedIn). In particolare, Facebook e Twitter sono considerati avere la stessa primaria importanza rispetto a brand reputation, customer care, marketing, preventivazione e crowdsourcing; per oltre il 50% degli Istituti il prossimo passo consisterà nella vendita di prodotti e servizi attraverso questi due canali. You Tube e LinkedIn risultano per il 10 Executive Summary Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

11 Mobile e Social Banking momento meno presidiati, infatti, alcune banche del campione hanno unicamente un profilo vetrina su questi Social. La sfida del prossimo futuro per le banche sarà dunque quella di differenziare i contenuti disponibili sui singoli Social ottimizzando lo sfruttamento delle specifiche caratteristiche degli stessi. CONCLUSIONI Il passaggio delle banche italiane a una logica omnicanale nella gestione del cliente sta portando a una maggiore integrazione tra canali fisici e diretti, permettendo il superamento del paradigma banca online vs. banca tradizionale. Il canale Mobile si identifica come ponte di collegamento tra il mondo fisico e quello digitale, consentendo al cliente una maggiore libertà nell accesso e nella fruizione dei servizi. L importanza assunta dal canale Mobile ha indirizzato le banche verso un approccio Mobile First, con una conseguente differenziazione dei contenuti presenti su questo canale rispetto a quelli presenti sul Web e sui Social Network. Specializzazione che ha interessato anche le stesse Applicazioni (per dispositivi Smartphone e Tablet) portando alla nascita di ecosistemi di App con funzioni e servizi differenziati, dedicati a particolari target di clientela e/o aree tematiche. La strategia di presidio dei canali digitali è, quindi, in grado di generare valore se basata sulla differenziazione dei contenuti, sfruttando le peculiarità di ciascuna piattaforma per arrivare a disegnare prodotti e servizi specifici e proporre modalità di interazione adeguati al target di clientela. Per quanto riguarda il presidio dei Social Network, le banche italiane sono si presenti su tutte le principali piattaforme (Facebook, Twitter You Tube, LinkedIn), ma i prodotti e i servizi offerti risultano ancora molto limitati. Le possibilità di successo dipenderanno dalle modalità di ingaggio e interazione con i clienti, sfruttando le diverse e nuove possibilità offerte dai vari Social (es. chat). Per il prossimo futuro sarà interessante osservare come evolveranno le strategie di presidio delle banche sui diversi Social, se, come è già avvenuto per il canale Mobile, saranno fatte delle scelte strategiche orientate alla differenziazione dei contenuti disponibili, ottimizzando lo sfruttamento delle specifiche caratteristiche delle diverse piattaforme. 11

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