Università pubblica, forte, libera, aperta.

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1 Dal 1990, testimone della libertà di ricerca, prorettrice alla ricerca dell degli Studi di Firenze ( ), presidente del nucleo di valutazione de La Sapienza, ho scelto di candidarmi a Rettore dell di Firenze spinta della ricchezza di capacità ed idee entro l ateneo, e dalla convinzione di poter contribuire al suo consolidamento

2 Le Sfide concorrenza tra università a livello nazionale e internazionale che ci obbligherà a innovare nella didattica e ad un confronto dinamico e articolato con la ricerca cambiamenti sociali rendono fondamentale dare risposte su innovazione, imprenditorialità, lavoro, mobilità e sostenibilità ambientale dialogo culturale e identitario rischi, ma anche opportunità per l esercizio del pensiero critico e il libero accesso ai risultati della ricerca e ai contenuti della didattica calo delle risorse costante rarefazione nel sistema università delle risorse interne umane e strumentali unite alle incertezze dei finanziamenti pubblici e del quadro normativo e regolatorio

3 L che vogliamo FORTE presidio di civiltà e motore di progresso sociale ed economico per l intera nazione, per la città metropolitana fiorentina e la Toscana centrale, impegnata nella ricerca rigorosa, nella formazione critica, e nell innovazione responsabile, che difende e diffonde LIBERA sede di produzione scientifica e formazione autonoma nei propri ordinamenti e fuori da condizionamenti esterni APERTA arena di confronto culturale rigoroso, creativo e rispettoso, di investimento sulla formazione di competenze critiche e alte professionalità, di impegno della ricerca in tutte le aree del sapere

4 Gli Obiettivi ATTRARRE e competere vivere e DIFFONDERE innovazione e cultura CONSOLIDARE sostenibilità e autorevolezza riconoscere e INTEGRARE le diversità GOVERNARE la complessità

5 Gli Obiettivi AUMENTARE il numero e la qualità di studenti in ingresso, in particolare di secondo e terzo livello, e la capacità di attrarre studenti e dottorandi dall estero ATTRARRE COSTRUIRE solide opportunità di progressione di carriera; allargare il reclutamento di giovani ricercatori, anche dall estero, su progetti di eccellenza FACILITARE la presenza di ricercatori e docenti stranieri per una didattica plurilinguistica e multiculturale MAPPARE E RAZIONALIZZARE le infrastrutture didattiche e di ricerca come basi per l eccellenza, l innovazione, il confronto culturale

6 Gli Obiettivi PROMUOVERE un ambiente di studio creativo e innovativo che stimoli negli studenti capacità progettuali e critiche e faciliti il confronto con società e impresa DIFFONDERE FARE EMERGERE i risultati di Ateneo e di Dipartimento in termini di ricerca, di innovazione e di diffusione culturale, anche attraverso politiche di Open Access e Open Data. SOSTENERE avvii rapidi a lavoro di qualità per laureati e dottori di ricerca AUMENTARE il numero e il valore di invenzioni riconosciute e di imprese innovative e dinamiche dalla ricerca e dalla formazione accademica AIUTARE chi lavora nell, in ogni settore, ad affrontare il cambiamento e l innovazione in modo sostenibile

7 Gli Obiettivi POTENZIARE sfere di formazione e ricerca interdisciplinari sulle grandi sfide sociali INTEGRARE SNELLIRE sistemi di valutazione e di distribuzione delle risorse integrando nel sistema metodologie per decisioni strategiche qualitative PROMUOVERE la ricerca curiosity-driven anche in aree scientifiche di nicchia.

8 Gli Obiettivi MANTENERE le quote di finanziamento statale ordinario ESPANDERE i finanziamenti e le entrate su progetti di alta formazione, ricerca e innovazione a livello nazionale e internazionale RAFFORZARE la riconoscibilità locale e internazionale di ricerca e innovazione in tutti i dipartimenti, il valore del senso di appartenenza della comunità studentesca, la comunicazione dell identità dell Ateneo entro la varietà delle sue attività e delle sue anime CONSOLIDARE UTILIZZARE coordinamento e comunicazione di sistema per rafforzare la capacità dell Ateneo di confrontarsi autorevolmente con enti esterni in merito a grandi progetti di ordine sociale, sanitario, culturale, economico e territoriale.

9 Gli Obiettivi DEFINIRE il piano strategico dell Ateneo e mediante il confronto tra organi di indirizzo politico e Dipartimenti e il conseguente mandato a livello gestionale PROMUOVERE aggiustamenti mirati dello Statuto di Ateneo sulle esigenze di efficienza ed efficacia nell azione politica e nelle attività di strutture e personale GOVERNARE RIVEDERE i regolamenti specifici a favore di linee guida adattabili e monitorabili e di un responsabile esercizio delle prerogative dell autonomia POTENZIARE formazione e qualificazione professionale del personaleper rendere sostenibile, proficuo e gratificante il lavoro quotidiano ESTENDERE il supporto informatico e alla comunicazione per didattica, ricerca, valutazione, attività gestionali e amministrative STIMOLARE confronto per obiettivi con le rappresentanze del personale

10 1 3 2 SMART HUB Le Strategie INDIRIZZO CANTIERI

11 1 INDIRIZZO Le Strategie Assetto federale e metodi partecipati e trasparenti per strategie di ateneo Professionalità e cultura di progetto nell amministrazione Controllo di bilancio per sostenibilità delle strategie Dialogo inter-istituzionale e rapporti col sistema territoriale Sistema sanitario, integrazione e salvaguardia della specificità universitaria

12 Assetto federale e metodi partecipati e trasparenti per strategie di ateneo 1 INDIRIZZO Strategie e identità dei dipartimenti vanno federate nell ambito delle strategie e dell identità di Ateneo I dipartimenti devono allargare gli spazi di autonomo movimento L Ateneo, presentandosi e agendo come una squadra di campioni, acquista forza e capacità di progetto Verifica degli assetti organizzativi e dello Statuto dopo tre anni dalla riorganizzazione ex l. 240/2010 Aree di delega distinte per prorettori e delegati generali Per l architettura dei rapporti fra livelli di governo e di gestione, metodi per l elaborazione di strategie di ateneo, piano strategico, e altro ancora, si veda:

13 Assetto federale e metodi partecipati e trasparenti per strategie di ateneo 1 INDIRIZZO Aree di delega distinte per prorettori e delegati generali Formazione studenti, innovazione didattica e diritto allo studio Ricerca per l eccellenza del sapere, la diffusione culturale, l innovazione III Missione valorizzazione continua e sostenibile di formazione e ricerca Internazionalizzazione per il confronto, la cooperazione, l accoglienza Realizzazione programma e progettazione strategica Promozione della cultura di progetto e relazioni con il personale Controllo di bilancio e finanziamenti per sostenibilità delle strategie Rapporti con i sistemi territoriali e dialogo inter-istituzionale Accelerazione dell innovazione interna e università digitale Comunicazione e reti sociali Strategie normative per processi amministrativi snelli e sicuri e contenzioso Strategie del patrimonio per l Ateneo metropolitano multi-campus. I Direttori di Dipartimento dell Area Biomedica, tutti rappresentati nel Comitato della Scuola della Salute Umana (COSSUM) insieme al Presidente della scuola, devono sostenere il Rettore nelle strategie su sistema sanitario, integrazione e salvaguardia della specificità universitaria.

14 Approfondimento di professionalità e cultura di progetto nell amministrazione È in atto un processo di cambiamento culturale, da cui emerge la consapevolezza: del ruolo chiave del personale che si occupa della gestione dell attività amministrativa, contabile e finanziaria e di quello impegnato nelle attività tecnico-scientifiche indispensabili al funzionamento di infrastrutture e laboratori di ricerca e didattici e di servizi assistenziali 1 INDIRIZZO in stretto contatto con studenti, ricercatori in formazione, docenti e pazienti. Questo comporta un attenzione costante e indirizzi trasparenti e conseguenti del Governo di ateneo insieme alla Direzione Generale e alle Rappresentanze. Per saperne di più su organizzazione del lavoro per progetto, metodi innovativi per sedi e tempi di lavoro, programmazione del personale e progressioni, pari opportunità, e altro ancora, si veda:

15 Controllo di bilancio per la sostenibilità delle strategie e supporto legale dell università 1 INDIRIZZO La politica di bilancio degli ultimi anni ha consentito di costruire una prospettiva solida, volàno per le iniziative del sessennio Sarà mantenuto un approccio prudenziale sulle spese e potenziata la ricerca sistematica di fondi locali, nazionali, internazionali È terminato il blocco del turnover e comincerà un azione di reclutamento guidata da una costante attenzione ai criteri premiali Saranno potenziati metodi partecipativi per decisioni di Ateneo su potenziamento di nuclei strategici di competenze, comprese la ricerca di frontiera e le opportunità di formazione interdisciplinare. Per saperne di più su politica del patrimonio edilizio in un ottica di sostenibilità economica e ambientale, capacità di monitoraggio sulla formazione del risultato di bilancio; mantenimento di una forte attenzione all allineamento ai criteri per le quote premiali dello FFO; e altro si veda:

16 Dialogo inter-istituzionale 1 INDIRIZZO L di Firenze contribuisce ai processi della società come presidio di civiltà e motore di progresso sociale ed economico Gli effetti si estendono a distanza, ma sono continui e intensi nei territori di insediamento, e in particolare nella città metropolitana fiorentina e nelle province vicine I rapporti di collaborazione hanno fondamento nella capacità delle singole strutture di ricerca e di formazione Tuttavia l Ateneo deve esprimere anche una capacità di dialogo a livello di sistema con le istituzioni pubbliche, il mondo delle imprese, l associazionismo. Per saperne di più su metodologie di collaborazione istituzionale, rapporti con altre università (NO al mito dell della Toscana), gestione di criticità e opportunità territoriali, e altro ancora si veda:

17 Sistema sanitario, integrazione e salvaguardia della specificità universitaria 1 INDIRIZZO La missione delle in campo sanitario è stata definita da decenni dalla legislazione nazionale: attività assistenziale insieme a didattica e ricerca Il principio caratterizzante è: inscindibilità delle tre funzioni e persistenza della dipendenza del docente/ ricercatore universitario dal proprio ordinamento anche quando impegnato nelle attività assistenziali da cui deriva un rapporto con l ordinamento ospedaliero esclusivamente funzionale Negli anni l iniziativa e della forza negoziale dell su questi fronti si è indebolita: a Firenze (ma non solo) si pone una questione medica e assistenziale che richiede una proposta incisiva nel segno della capacità di innovazione, integrazione, internazionalizzazione. Per gli elementi fondanti, le metodologie e le articolazioni di tale proposta si veda:

18 2CANTIERI Formazione, innovazione didattica, costi standard e diritto allo studio Ricerca per l eccellenza del sapere, la diffusione culturale, l innovazione III Missione come valorizzazione continua e sostenibile di formazione e ricerca Internazionalizzazione per il confronto, la cooperazione, l accoglienza

19 Formazione, innovazione didattica, costi standard e diritto allo studio 2CANTIERI Combattere la dicotomia tra research e teaching-university Ampliare in modo mirato l offerta formativa, con attenzione ai corsi di II e III livello e al rafforzamento della comunicazione sulla qualità della formazione; incrementare la formazione interdisciplinare e internazionale Per gli elementi fondanti, le metodologie e le articolazioni di tale proposta si veda: Attenzione alla premialità sul costo standard: no ad abbassamento qualità, investimenti per diffondere metodi innovativi di formazione e accompagnamento didattico e all apprendimento; attenzione alle criticità su rapporto studenti/docenti Diritto allo Studio e servizi: smart-card, mense, spazi per socializzazione e studio, ricreazione e sport, sportello unico amministrativo, servizi innovativi per welfare e accoglienza anche internazionale, efficace orientamento e avviamento al lavoro e all intraprendenza, servizi web chiari, semplici e immediati.

20 Ricerca per l eccellenza del sapere, la diffusione culturale, l innovazione L Ateneo deve coadiuvare il lavoro dei Dipartimenti, sedi primarie della ricerca: Avviare un piano straordinario di progressione e reclutamento, in particolare per ricercatori e per associati, con modelli di distribuzione che riflettano sia esigenze strategiche sia particolarità delle aree e criticità Mantenere forte attenzione a risultati di qualità dei concorsi e a premialità Rafforzare e mappare le infrastrutture di ricerca; investire su grandi progetti per laboratori, biblioteche, museo, centri di ricerca anche con la Regione. 2CANTIERI Per saperne di più si veda:

21 Ricerca per l eccellenza del sapere, la diffusione culturale, l innovazione 2CANTIERI L Ateneo deve coadiuvare il lavoro dei Dipartimenti, sedi primarie della ricerca: Favorire politiche di interazione su grandi tematiche trasversali; comunicare e impiegare le capacità su tali tematiche per affermare il profilo di specializzazione nazionale e internazionale dell Ateneo e dei Dipartimenti Attrarre finanziamenti su bandi competitivi, nazionali e internazionali, grazie a un aumento della professionalizzazione dei servizi di ausilio alla progettazione (Grant Office); comitato di ricercatori ad alta visibilità ed esperienza europea e internazionale Rafforzare le iniziative a sostegno della ricerca di base e del dottorato con bandi di ateneo. Per saperne di più si veda:

22 III Missione come valorizzazione continua e sostenibile di formazione e ricerca Formazione e ricerca sono attività che fra i risultati normali hanno anche applicazioni utili per innovazione, lavoro, confronto culturale. Inoltre, dai rapporti con territori, imprese e reti sociali, esse traggono stimoli e risorse: Diffondere in tutte le aree la formazione all innovazione, sostenere i contatti di laureati e giovani ricercatori con il mondo del lavoro e dell impresa su progetti di innovazione, sia individuali sia in collegamento a gruppi di ricerca Potenziare i servizi professionali e specialistici a livello di Ateneo (es. Incubatore universitario fiorentino, Commissione brevetti) e l autonomia dei dipartimenti per facilitare ed espandere le capacità di ricerca e innovazione 2CANTIERI Per saperne di più si veda:

23 III Missione come valorizzazione continua e sostenibile di formazione e ricerca Formazione e ricerca sono attività che fra i risultati normali hanno anche applicazioni utili per innovazione, lavoro, confronto culturale. Inoltre, dai rapporti con territori, imprese e reti sociali, esse traggono stimoli e risorse: Adeguare le regolamentazioni interne e richiedere adattamenti di quelle pubbliche per difendere l autonomia anche nella III Missione Progettare con attori territoriali (es. Città metropolitana fiorentina, Regione) e del mondo del lavoro e dell impresa interventi su grandi infrastrutture e strategie dell innovazione. 2CANTIERI Per saperne di più si veda:

24 Internazionalizzazione per il confronto, la cooperazione, l accoglienza L di Firenze si confronta a livello internazionale per collaborare su grandi piattaforme accademiche, competere sull eccellenza e i finanziamenti, attrarre studenti e ricercatori di alto livello. Aiutare i Dipartimenti, anche con servizi professionali di ateneo, a utilizzare la grande rete di relazioni con le università straniere per potenziare i progetti comuni per didattica, ricerca e innovazione, confronto culturale Case dello studente, foresterie, servizi di welcome office di livello internazionale, facilitazioni per visiting professor; progetti regionali di scouting, accoglienza e accompagnamento degli studenti stranieri 2CANTIERI Per saperne di più si veda:

25 Internazionalizzazione per il confronto, la cooperazione, l accoglienza L di Firenze si confronta a livello internazionale per collaborare su grandi piattaforme accademiche, competere sull eccellenza e i finanziamenti, attrarre studenti e ricercatori di alto livello. Rapporti sistematici con università straniere o internazionali insediate nel territorio, per trarne benefici di sistema e non solo per prestare loro i nostri docenti Potenziare l internazionalizzazione della didattica, doppi titoli, ecc. Potenziare la cooperazione internazionale per il confronto inter-culturale. 2CANTIERI Per saperne di più si veda:

26 3 SMART HUB Le Strategie Accelerazione dell innovatività interna e della qualità Comunicazione costruttiva e reti sociali Strategie normative per processi amministrativi snelli e sicuri Un Ateneo metropolitano multi-campus

27 Accelerazione su innovatività interna e qualità 3 SMART HUB Un Agenda Digitale per UNIFI: funzioni evolute rispetto ai modelli tradizionali adottati nelle università e nelle grandi amministrazioni, con l uso di tecnologie informatiche e organizzative, e gestione di grandi basi di dati (big data) Integrare, costituire, implementare servizi automatizzati e personalizzati a supporto di studenti, docenti e ricercatori, personale tecnico-amministrativo, e delle collaborazioni con soggetti esterni. Es. didattica digitale complementare e personalizzata; potenziamento processi partecipativi e comunicazione social; info-mobilità e riunioni in web conference anche intra-ateneo; integrazione di informazioni curriculari, sui tirocini e placement e nei match-making ricerca-impresa, ecc. Supporto decisivo contro il fardello burocratico Garanzia e tutela della privacy e diffusione degli Open data. Per saperne di più si veda:

28 Comunicazione costruttiva e reti sociali 3 SMART HUB Un ateneo generalista come UNIFI ha una ricchezza spesso non visibile di tradizioni, competenze e contributi che devono invece essere comunicati con forza: per attrarre e competere al meglio, alla luce anche del crescente attivismo comunicativo di altre università, pubbliche e private per estendere la basi di progetti interni e con attori della ricerca, enti, imprese per affermare e difendere l immagine di presidio di civiltà e motore di progresso essenziale per Firenze e la sua area Per saperne di più si veda:

29 Comunicazione costruttiva e reti sociali Un ateneo generalista come UNIFI ha una ricchezza spesso non visibile di tradizioni, competenze e contributi che devono invece essere comunicati con forza 3 SMART HUB Una serie coordinata di competenze, strumenti, azioni fra le quali: utilizzazione di banche dati digitali per profilazione rapida della comunicazione persistenza e rafforzamento di eventi comunicativi di Ateneo; segnaletica e merchandising coordinamento delle azioni di divulgazione scientifica e di confronto culturale e diffusione di comunicazione con social media e radio web nei dipartimenti. Per saperne di più si veda:

30 Strategie normative per processi amministrativi 3 SMART HUB Contro le assurdità generate dal confuso e inefficace eccesso di vincoli burocratici a cui è sottoposta l attività delle università e degli universitari: sistematico impiego di valutazione preventiva di impatto della regolazione applicazione dei principi di ragionevolezza e proporzionalità delle normative salvaguardia della legalità, delle risorse e della funzione pubblica dell università Per saperne di più si veda:

31 Strategie normative per processi amministrativi Contro le assurdità generate dal confuso e inefficace eccesso di vincoli burocratici a cui è sottoposta l attività delle università e degli universitari Una serie coordinata di competenze, strumenti, azioni fra le quali: 3 SMART HUB revisione quantitativa e qualitativa delle norme interne; abbattimento di oneri amministrativi inutili; supporto delle tecnologie e dei sistemi informativi e della comunicazione; MEMO - area propria di delega entro il governo di Ateneo. Per saperne di più si veda:

32 Un Ateneo metropolitano multi-campus: progetto da completare 3 SMART HUB L Ateneo ha da tempo un profilo metropolitano, grazie a insediamenti multipli entro Firenze e in città vicine. Occorre dare organicità a questa molteplicità, con un assetto multi-campus dislocato ma non disunito, e in ottica di università sostenibile Una serie coordinata di competenze, strumenti, azioni fra le quali: strategie e competenze per gestione rapida di criticità insediative (agraria, Brunelleschi, architettura) investimenti in infrastrutture di scala rilevante, quali i grandi laboratori pesanti, la grande biblioteca umanistica, la grande Specola interventi di impatto inferiore necessari per manutenzione e rinnovo valutazione degli interventi, con privilegio del riuso innovativo e sostenibile rafforzamento di contributi tecnici e competenze scientifiche interne. Per saperne di più si veda: