COME COSTRUIRE IL CONTO ECONOMICO DI UN SERVIZIO GESTITO V e r o n a, 4 A p r i l e 2 0 1 9
COME COSTRUIRE IL CONTO ECONOMICO DI UN SERVIZIO GESTITO Il mercato dei servizi gestiti Quali livelli di servizio proporre Il conto economico
Il mercato dei servizi gestiti Il mercato dei Servizi Gestiti è già il più grande dell IT 280 miliardi di dollari nel 2023 Quasi 10% di crescita all anno I Servizi Gestiti in Cloud sono quelli che crescono di più (15%) Viviamo in un mondo fatto di servizi Tutti noi siamo consumatori di servizi, spesso in Cloud Sia in ambiente B2C che in ambiente B2B
Il mercato dei servizi gestiti Tutte le tendenze portano a mettere al centro i servizi Il passaggio dal 4G al 5G L avvento dell Intelligenza Artificiale GDPR entra nel vivo e richiede servizi Industria 4.0 diventa core business per molti clienti finali Il «dato» aumenta ancora di importanza Si estendono le «porte aperte» potenziali La Sicurezza diventa ancora più centrale
Il mercato dei servizi gestiti Non siamo alla fine di un ciclo (GDPR) ma solo al suo inizio Dopo il 2019 i trend sono ancora più radicali (Gartner Group) Autonomous things Augmented analytics AI-driven development Empowered Edge Computing Immersive Customer Experience Blockchain Smart Spaces Quantum Computing
QUALI LIVELLI DI SERVIZIO OFFRIRE? L a z i e n d a d e l f u t u r o e i l r u o l o d e l c a n a l e I C T
Il mercato dei servizi gestiti
Il mercato dei servizi gestiti Certezza che il cliente avrà problemi Prezzo / costo variabile Modello a mark-up Massima confrontabilità dei prezzi Concorrenza sul prezzo Abbassamento progressivo della qualità del servizio Nessun indicatore di qualità praticabile Obiettivo evitare i problemi o limitarli al minimo Monitoraggio dei KPI come dato di partenza Modello a prezzo fisso, per servizio o blocchi di servizi Sempre più difficile confrontare i prezzi da sinistra verso destra Tendenza all efficienza dato il livello di qualità Nessun legame «da formula excel» tra prezzi e costi
Il modello Spotify RICAVI Subscription mensile - COSTI Accordi con le Major Data center e infrastruttura Struttura applicativa mobile SENZA LEGAME TRA COSTI E RICAVI = Gross Profit Go-to-market R&D Admin costs = Operating Profit
Principi di base La leva dei ricavi non sono i costi E necessario trovare una leva alternativa Come nel modello Spotify e in modelli similari le leve dei ricavi sono i volumi di clienti le tipologie di clienti che acquistano servizi diversi la ricchezza dei servizi Il tasso di abbandono dei clienti deve essere molto basso (<5%) Ovviamente la somma algebrica di ricavi e costi deve essere positiva e crescente
Principi di base Il prezzo è una variabile INDIPENDENTE!!! Il prezzo fa parte della definizione del servizio Il modello di pricing può essere fatto da diverse variabili (per utente, per macchina, per Tb di storage, ) E bene che le variabili siano in numero limitato (massimo 3 o 4) Le variabili vanno a seguire il comportamento di diverse categorie di clienti in rapporto al servizio base (storage / backup in linea con o senza opzione DR, eccetera)
Come definire il prezzo Il prezzo non è più dipendente dal prodotto che vendiamo Come Spotify, noi creiamo una infrastruttura di costi per poter fornire servizi Come fissiamo il prezzo, allora? Ci sono diversi criteri, che riconducono sempre ad un concetto Guardiamo cosa fanno i concorrenti Calcoliamo il valore per il cliente di avere / non avere il servizio Interpoliamo tra i due valori e posizioniamoci Quello che guida è il «valore percepito» da parte del cliente
Come definire il prezzo Abbiamo perso diversi parametri rispetto al modello «tradizionale» Il prezzo non è più funzione del prodotto, chi vuole un servizio per definizione non vuole il prodotto o i prodotti sottostanti Il prezzo non è definito all interno di un progetto complesso che rende quasi obbligatorio a volte comprare La concatenazione dei servizi può rendere a volte molto difficile comprendere il valore dei prodotti sottostanti
Come definire il prezzo Quindi il prezzo è davvero funzione quasi solo del valore che il cliente percepisce per quel servizio Valore immediato, non connesso a progettualità che daranno valori in futuro Valore paragonabile, a quello di altri concorrenti Valore sostituibile, almeno nella percezione del cliente Valore unico, in quanto legato alla proprietà intellettuale di chi lo fornisce Valore di costo opportunità. In quanto collegato ad una riga di costo nel conto economico del cliente
1. Determinare le variabili che influenzano il prezzo Il nostro costo? (NO!) Il numero di utenti? Il numero di macchine da assistere? Il numero di applicazioni da manutenere? La complessità dell infrastruttura?
1. Determinare le variabili che influenzano il prezzo Quante variabili? Esempio Servizio di monitoraggio e assistenza PC e Mobile Device Prezzo 2 Euro / device Con report di base (inventario HW, security alert, disk alert) + 0,5 Euro / device con report avanzato (tutti gli indicatori e commento tecnico settimanale) Un modello con più di 3 variabili è molto difficile da comprendere
2. Determinare il meccanismo di fissazione del prezzo Costi fissi SI o costi fissi NO? Se SI, per utente, per macchina, per cliente, per? Se NO, qualora i costi fissi ci fossero, cosa facciamo? Li spalmiamo sulla durata del contratto? Quale è la durata minima? Li mettiamo come costo di implementazione al di fuori del servizio gestito, a progetto? Ce li prendiamo come investimento?
2. Determinare il meccanismo di fissazione del prezzo Come si comporta il prezzo al crescere del volume? La prima macchina / il primo utente costa come il centesimo? Li vendo singolarmente o li vendo a blocchi? Voglio approfittare dei benefici del flat rate? Il meccanismo di fissazione del prezzo dice molto alla nostra audience
3. Determinare il valore Il valore del servizio può anche essere basso e molto competitivo L importante è che se è basso e competitivo io possa mettere in modo meccanismi di conquista del mercato Se è solo per i nostri clienti è ovviamente importante invece: Che il servizio sia profittevole Che ci sia un meccanismo di scalabilità che il progetto o il breakfixing non garantisce Che il valore percepito sia superiore al prezzo Che il servizio gestito sia la base per ulteriori progetti Il valore vero del servizio gestito per il rivenditore è la sua capacità di aumentare il valore dell azienda
Per concludere RICAVI Per utente o per macchina o per altre variabili Per periodo A flat rate o decrescenti o a blocchi Con o senza costi fissi Massimo 3 variabili per spiegare il prezzo Mai legati con formula matematica ai costi Churn rate < 5% Con meccanismi di sconto per contratti a medio e lungo periodo COSTI Costi di subscription per acquisto di prodotti Costi di start-up del servizio Costi per i servizi di avviamento (personale, ) Costi ricorrenti (personale, ) Altri costi soggetti a consumo (storage, connettività, ) Caratteristiche dei clienti per categoria Numero nuovi clienti per anno per categoria Costi di Marketing e di Vendita Costi di Amministrazione Costi di sviluppo prodotto