La Diversità nei luoghi di lavoro Le buone prassi aziendali nel settore delle telecomunicazioni

La Diversità nei luoghi di lavoro Le buone prassi aziendali nel settore delle telecomunicazioni Pari opportunità per tutti Aumentare la consapevolezza e promuovere Età Disabilità Orientamento

1. Introduzione 2007 - Anno europeo delle pari opportunità per tutti: verso una società giusta. Il 2007 è l Anno europeo delle pari opportunità per tutti, un programma che mira a eliminare le discriminazioni, celebrare e promuovere la parità di opportunità. L Anno europeo delle pari opportunità si pone quattro obiettivi specifici: Diritti: sensibilizzare sui diritti contenuti nella legislazione europea; Rappresentatività: promuovere una maggiore partecipazione in tutti gli aspetti della vita sociale da parte dei gruppi che godono di scarsa rappresentatività; Riconoscimento: aumentare la consapevolezza del contributo positivo della diversità nei confronti dell Europa; Rispetto e tolleranza: promuovere una società più solidale e inclusiva. 2

1. Introduzione For Diversity Against Discrimination www. stop- discrimination. info Vi invitiamo a visitare il sito web della Commissione Europea sulla non discriminazione nell Unione Europea. Questo sito contiene informazioni su tutti gli aspetti dell azione comunitaria, sia in ambito legislativo che in relazione alle politiche per la lotta alla discriminazione. E inoltre disponibile materiale informativo sulla legislazione europea contro le discriminazioni, sulle attività sostenute dal Programma d azione comunitaria per la lotta contro la discriminazione ed è possibile accedere alle più recenti notizie e pubblicazioni. In occasione dell Anno europeo per le pari opportunità per tutti siamo orgogliosi di presentare questa pubblicazione che raccoglie e illustra alcune iniziative di eccellenza adottate dagli Operatori europei delle reti di telecomunicazione per sostenere e promuovere nei luoghi di lavoro. Speriamo che le prassi che presenteremo, già adottate nel nostro settore, possano ispirare altri ad implementarle nelle rispettive aziende per trarre tutti i vantaggi che un personale dalle caratteristiche diversificate è in grado di offrire. Il gruppo che si occupa del dialogo sociale sul, composto dall Associazione europea degli operatori delle reti di telecomunicazione (ETNO) e dall UNI, ha operato come un forum per le aziende e i sindacati nell ambito del Comitato sul dialogo sociale della UE. Fondamentalmente, a tutti devono essere offerte le medesime opportunità di impiego e avanzamento professionale soltanto sulla base delle rispettive capacità, qualifiche e idoneità alle mansioni assegnate. Nessun candidato o dipendente deve essere fatto oggetto di un trattamento meno favorevole per considerazioni legate a razza, sesso, o credo, disabilità, stato civile, età, orientamento, identità ed espressione di genere o responsabilità familiari, né risultare svantaggiato da condizioni o requisiti imposti che non siano giustificati. La diversità non è solo un obbligo morale, ma anche un motore per lo sviluppo commerciale. L obiettivo dell industria delle telecomunicazioni è far comunicare tra loro le persone, rispettandone. Laurent Zylberberg, presidente del Gruppo di Lavoro dell ETNO in materia di Occupazione, Salute e Sicurezza

1. Introduzione Il modello commerciale basato sul è decisamente interessante. La valorizzazione e la promozione del risultano positive per la clientela, per i dipendenti e per le aziende nel loro complesso. La nostra clientela rappresenta, per sua stessa natura, la popolazione nei suoi aspetti più generali. Ogni persona, giovane o vecchia, dotata di normali capacità o diversamente abile, espressione di qualsivoglia cultura, o appartenenza etnica, è un potenziale cliente. Uno staff diversificato, composto da persone capaci di comprendere e valutare le diverse prospettive, può aiutarci a creare una connessione effettiva con le comunità a cui forniamo i nostri servizi. Uno staff diversificato contribuisce ad attrarre una base clienti più ampia, permettendoci di riconoscere nuovi mercati potenziali e di offrire un servizio personalizzato, su misura, per rispondere alle diverse esigenze dei clienti. Le differenze individuali dei nostri dipendenti rappresentano un patrimonio, non certo un ostacolo. Le persone hanno diritto di lavorare in un ambiente in cui vengono trattate in modo giusto, equo e con dignità e rispetto. Ad esempio, le persone vogliono e hanno bisogno di riuscire a trovare il giusto equilibrio tra la vita lavorativa e quella privata, un desiderio questo che dobbiamo cercare di esaudire, pur garantendo al tempo stesso il rispetto degli impegni assunti nei confronti della clientela. La possibilità di assicurare una certa flessibilità in ambito lavorativo, come il part-time, va a vantaggio dei dipendenti e può anche influire, positivamente e direttamente, sulla produttività. Alcune persone possono trovarsi nelle condizioni di dover cercare un compromesso tra responsabilità familiari e carriera, oppure di gestire una disabilità, ma lavorando insieme possiamo garantire che ciascuno riesca, in ogni caso, ad esprimere pienamente il proprio potenziale professionale. Valorizzando possiamo davvero affermare di trattare i nostri colleghi con rispetto e dignità, eliminando le molestie e il bullismo, sotto qualsiasi forma questi possano presentarsi. Le nostre attività traggono beneficio dall adozione di un approccio inclusivo. Uno staff diversificato e coinvolto pienamente nell attività può realmente incidere positivamente sulla produttività e sui risultati d esercizio. Le stesse attività commerciali sono stimolate dalle azioni in tema di diversità, non solo in termini di un miglior processo di selezione e assunzione e di fidelizzazione dei talenti, ma anche di morale e rendimento del personale. Uno staff differenziato introduce nel luogo di lavoro molteplici competenze e qualità specifiche, in grado di migliorare la capacità di innovare e, conseguentemente, di restare sempre all avanguardia rispetto alla concorrenza. Un azienda nota perché applica davvero, nella pratica, i principi di uguaglianza e diversità, tanto a livello di personale che nella gamma di prodotti e servizi offerti alla clientela, ha maggiori probabilità di riuscire a proiettare un immagine positiva di se stessa nella comunità in cui opera, un immagine che può costituire un passo in avanti verso il successo. La valorizzazione della diversità ci aiuterà ad attrarre e fidelizzare i dipendenti migliori, dotati di un elevato potenziale che può esprimersi a tutto vantaggio delle nostre attività nel loro complesso. Un clima caratterizzato da relazioni positive tra e con i dipendenti può ridurre fenomeni quali assenteismo e turnover, rafforzando l impegno dei dipendenti nei confronti dell azienda in cui lavorano e migliorandone la produttività.

2. Aumentare la consapevolezza e promuovere Home Introduzione Promuovere Molte società appartenenti all ETNO dimostrano il loro sostegno alla Parità di opportunità e alla Diversità tramite una politica aziendale che ne illustra l approccio. La maggioranza delle aziende ha creato una propria struttura, sulla base della suddetta politica, nel cui ambito reclami e lamentele del personale possono essere gestiti seguendo una procedura interna per la discussione delle vertenze. Ad esempio, Telefonica O2 Czech Republic ritiene che la propria procedura di gestione delle vertenze dimostri l impegno assunto di rispettare ciascun singolo individuo e di creare un ambiente contrario a qualsiasi discriminazione e violazione della dignità umana. Alcune società dell ETNO hanno creato una funzione a cui è stato affidato un mandato specifico in materia di gestione delle pari opportunità e promozione della diversità in ambito aziendale. Sebbene questa funzione sia solitamente collocata all interno della funzione di gestione delle risorse umane, talune realtà, come BT, hanno istituito la figura dei Promotori del, che sono responsabili operativi che hanno il compito di garantire che l importanza attribuita al fattore diversità sia in linea con e si rifletta nelle decisioni operative strategiche. Questi Promotori del non sono esperti in diritto del lavoro, ma godono di grande visibilità e hanno un ruolo chiave, quali ispiratori e catalizzatori delle diverse azioni. I Promotori del sfruttano ogni occasione per dimostrare il proprio impegno e la propria comprensione personale dei problemi, ricercando con proattività ogni esempio di buone o cattive prassi, sottolineando l eccellenza, ma anche i comportamenti e le prassi che possano causare discriminazioni. Alcune società hanno sviluppato piani d azione annuali in materia di diversità con obiettivi specifici, quantificabili, pensati per generare una differenza evidente e tangibile, e ne hanno tenuto sotto costante controllo lo svolgimento fino al raggiungimento degli obiettivi stessi. Le aziende incrementano il livello di conoscenza delle proprie politiche e del sostegno al lanciando campagne interne e anche corsi di formazione specifici per assicurare che tutti i dipendenti comprendano appieno l importanza di offrire pari opportunità a tutti, di adempiere alla legislazione in vigore e di promuovere. 5

2. Aumentare la consapevolezza e promuovere Home Introduzione Promuovere 2.1 Case Study : Aumentare la consapevolezza in materia di diversità in France Telecom In qualità di società che opera a livello globale, il gruppo France Telecom sta aumentando la consapevolezza in materia di diversità mediante alcune iniziative, tra cui: Sottoscrizione di un documento costitutivo sul nel 2004 in Francia e richiesta a tutte le controllate di valutare la possibilità di sottoscrivere accordi specifici nelle diverse nazioni in cui operano. Richiesta allo European Works Council di redigere un rapporto sulle migliori prassi nel gruppo FT in relazione alle problematiche di genere e assicurare che detto rapporto sia inviato al Comitato di direzione. Le problematiche sul nel gruppo France Telecom si concentrano su quattro assi principali: compiere uno sforzo aggiuntivo per assumere e promuovere le donne in ruoli dirigenziali e tecnici. Cinque delle undici divisioni territoriali in Francia sono guidate da una donna; mettere in atto un programma specifico denominato Condivisione dei talenti per consentire al personale delle controllate di tutto il mondo di lavorare per settimane o mesi in un altro paese; aiutare i giovani nelle città interne. Il gruppo FT ha sottoscritto un accordo di partnership specifico con l Ecole de la Deuxième Chance, una rete di istituti scolastici dedicati ai giovani dai 18 ai 26 anni, sprovvisti di diploma o qualifiche specifiche, che sono stati lontani dal sistema scolastico per almeno due anni. L offerta prevede anche una formazione in azienda mediante corsi di orientamento in aree quali, ad esempio, quella delle relazioni con la clientela; enfatizzare l importanza del nel rapporto sulla Responsabilità d Impresa (CSR). 6

2. Aumentare la consapevolezza e promuovere Home Introduzione Promuovere 2.2 Case Study : «All different. All one» in Belgacom. In Belgacom, si concentra sul rispetto e la valorizzazione delle persone così come sono, invece che sul tentativo di spingerle a conformarsi a un qualche stereotipo. Belgacom sta creando un ambiente che valorizza e fa leva su ogni singolo aspetto che rende uniche le persone, offrendo a ciascuno un opportunità giusta ed equa di avere successo. Belgacom crede che le differenze culturali e di formazione, di prospettiva e di esperienza di tutti i dipendenti costituiscano una leva per la creatività e l innovazione. L azienda ritiene che queste stesse differenze li rendano più forti, li uniscano. Belgacom ha lanciato il suo programma sulla diversità, denominato «All different. All one» nel 2006 nell ambito del documento programmatico sulle diversità. Il documento è stato sottoscritto dal Comitato di gestione Belgacom e approvato dal Consiglio di amministrazione dell azienda, così da riflettere l impegno della dirigenza a rispettare, a non discriminare e a costruire uno staff davvero capace di riflettere che caratterizza la società belga nel suo complesso. Belgacom ha creato un Comitato direttivo per per fornire la visione generale, le linee guida e un sostegno ad alto livello e un Comitato operativo per la diversità per sviluppare e implementare il piano d azione a lungo termine proprio in materia di diversità. Nei progetti Belgacom anche la creazione di Consigli regionali dei dipendenti per per assicurare il sostegno e l impegno dei dipendenti e per stimolare il dialogo. Belgacom è conscia del fatto che l implementazione di una politica sul implica una svolta culturale, si tratta di un evoluzione e non già di una rivoluzione. Il piano di azione di Belgacom interessa tutti gli aspetti del e verrà implementato in tre fasi, il cui successo sarà misurato con un apposito sistema a punti. 1. Creare consapevolezza: Coinvolgere i dipendenti nello sviluppo e nel mantenimento di una politica efficace nel campo del. Belgacom ha condotto un sondaggio tra i suoi dipendenti che ha rivelato che il concetto di diversità non era stato interamente compreso. La campagna per la consapevolezza che ne è scaturita si concentra in primo luogo sulla spiegazione del termine diversità e dei suoi vantaggi. L obiettivo di Belgacom è di creare maggior consapevolezza, rimuovere eventuali resistenze e preparare la strada per future iniziative. 2. Creare emozioni: Belgacom ha paragonato questa fase a una campagna di marketing, studiata per creare un approccio positivo e di adesione e il desiderio di partecipare. 3. Creare impegno: Questa fase è quella che chiama all azione. L obiettivo di Belgacom è di stimolare i dipendenti a creare un maggiore impegno e una maggiore partecipazione della forza lavoro. 2.3 Case Study: Premio per le pari opportunità di Deutsche Telekom Deutsche Telekom si è resa conto che il comportamento sul posto di lavoro è fortemente influenzato da riconoscimenti e premi. Il Premio DT per, assegnato con frequenza biennale, mette in luce i programmi sulla parità di opportunità di maggiore successo in seno alla struttura e, nel contempo, rafforza il messaggio chiave che DT promuove le differenze e che rientra a pieno titolo nell identità aziendale. Mediante questo premio ad alto livello, DT ha creato una impareggiabile piattaforma per lo scambio delle migliori prassi a livello di gruppo. Dalla prima assegnazione del Premio DT per nel 1994, sono state oltre 200 le candidature presentate e diffuse all interno della società. Un fatto che ha condotto all adozione di molte prassi che hanno stimolato cambiamenti e promosso l impegno nei confronti del.

3. Sono sempre di più le aziende che riconoscono la necessità di fare in modo che i dipendenti riescano a trovare il giusto equilibrio tra i propri ruoli e le proprie responsabilità tanto al lavoro che nella vita privata. Le ricerche dimostrano che la disponibilità di un lavoro flessibile risulta essere un fattore essenziale per attirare i laureati. Le società dell ETNO hanno adottato svariati approcci a tal fine, dal telelavoro alla proposta di tempo libero retribuito per i genitori con figli ricoverati, fino al finanziamento e all organizzazione di vacanze per i bambini e all implementazione di una rete per la cura dell infanzia di cui possono usufruire dipendenti di entrambi i sessi. 3.1 Case Study: Term time working in Eircom Eircom agevola il term time working - il lavoro nei periodi scolastici, ma non durante le vacanze per i dipendenti con figli in età scolare - per alcune fasce di dipendenti. Il salario dei dipendenti viene ridotto dell importo relativo al congedo di cui usufruiscono oppure la riduzione viene distribuita equamente sul salario mensile durante i 12 mesi dell anno. L iniziativa denominata term time è stata recentemente sostituita dal Congedo sabbatico che consente maggior flessibilità sia ai dipendenti che al datore di lavoro in quanto il congedo può essere richiesto in qualsiasi momento dell anno e non solo durante le vacanze scolastiche. Questa maggiore flessibilità ha reso il progetto appetibile anche per quei dipendenti che non devono prendersi cura dei figli ma potrebbero desiderare del tempo libero per altre ragioni extra lavorative. Il term time working ha ridotto i costi del personale. I dipendenti che sono in grado di bilanciar con gli altri impegni sono anche, probabilmente, più motivati quando si trovano sul posto di lavoro. In ultimo, questa iniziativa ha aiutato Eircom a fidelizzare i talenti e a ridurre i costi associati al processo di selezione, assunzione e formazione del personale in sostituzione. 8

3. 3.2 Case Study: Progetto Daddy s Hug in TDC. TDC incoraggia i padri ad usufruire di dieci settimane di congedo di paternità interamente retribuito. Un opportunità offerta ai neo papà già dal 1989, ma sinora poco sfruttata. In qualità di datore di lavoro moderno, TDC intende attrarre, motivare e fidelizzare i migliori dipendenti, di entrambi i sessi. Di conseguenza, l azienda incoraggia una cultura del lavoro in cui è assolutamente legittimo che il padre trascorra del tempo con i suoi figli. TDC spera che una vita familiare equilibrata possa offrire una possibilità più equa alle donne per concentrarsi anche sulla propria carriera. TDC intende inoltre inviare un messaggio chiaro ai propri dipendenti, sottolineando che l avanzamento professionale non viene inficiato se i genitori chiedono un congedo, sia che si tratti della madre o del padre. Quando un dipendente maschio diventa padre, riceve uno zaino con il logo Daddy s Hug. La borsa contiene un biberon e un succhiotto per il bambino, ma prevede anche uno spazio per il computer portatile. Il padre riceve inoltre una lettera dal direttore delle risorse umane che si congratula innanzitutto per il lieto evento e comunica che sono state messe a disposizione due settimane di congedo di paternità interamente retribuite. La lettera illustra le politiche della TDC in tema di congedi e permessi e i diritti del padre. Presenta inoltre la flessibilità offerta dai permessi e le modalità con cui il neo papà può utilizzare il proprio diritto fino a un massimo di dieci settimane di congedo familiare retribuito. In aggiunta nella lettera sono indicati i siti web che spiegano in dettaglio i diritti dei dipendenti. TDC tiene sotto controllo il numero di dipendenti maschi che usufruiscono dell opzione del congedo per paternità su base regolare, ma non vi è alcun dato relativo a quanti dipendenti maschi abbiano avuto figli. Ciò che viene registrato, infatti, è il numero degli uomini che usufruiscono delle prime due settimane di congedo di paternità, quali padri generalmente richiedono il congedo per paternità retribuito e in che modo gli uomini usufruiscono del diritto alla totalità o a parte delle dieci settimane di congedo retribuito. Nel 2003, il 27% dei padri che ha richiesto un congedo per paternità ha usufruito del proprio diritto a detto congedo. In media il congedo per paternità è stato di 7,4 settimane. Nel 2005, il 60% dei padri che ha richiesto un congedo per paternità ha usufruito del proprio diritto a detto congedo, con una media di 7,9 settimane. La campagna sostiene il rafforzamento delle politiche aziendali in TDC e si concentra sulle possibilità per creare un ambiente di lavoro appetibile e un giusto equilibrio per i dipendenti.

3. 3.3 Case Study: Forum Swisscom dedicato ai padri Il Forum Swisscom dedicato ai padri, che si riunisce 2 o 3 volte l anno, aiuta i padri a conciliare lavoro e famiglia. La partecipazione al Forum è aperta a tutti i padri, di qualsiasi livello gerarchico all interno di Swisscom. Il Forum offre una piattaforma per condividere le rispettive esperienze. Il programma è sponsorizzato da un Membro del Comitato esecutivo ed è coordinato dalle Risorse umane. I partecipanti colgono l opportunità di condividere le esperienze con persone simili, di raccogliere informazioni utili, trucchi e consigli, nonché di ampliare la propria rete di contatti personali. I partecipanti al Forum generano idee che contribuiscono a modificare le condizioni generali in Swisscom, le politiche familiari e le linee guida sui modelli lavorativi. Swisscom ha riscontrato un elevato livello di soddisfazione tra i partecipanti al Forum, un significativo supporto da parte dei dipendenti, una riduzione dell orario di lavoro a seguito dell evento, con i partecipanti che imparano a fornire soluzioni a sostegno delle proprie richieste di part time ai responsabili diretti. 3.4 Case Study: Pari opportunità per le madri con figli piccoli in Magyar Telekom. L approccio Magyar Telekom alla parità di opportunità riflette i principi democratici del sistema legislativo ungherese. Magyar Telekom riconosce che le donne patiscono una discriminazione latente per il fatto di rimanere assenti dal mercato del lavoro per alcuni anni, in relazione al parto prima e alla cura dei bambini poi. Lo scopo di questa iniziativa è di rovesciare questa visione dei dirigenti, promuovendo l importanza di fidelizzare i talenti di questo gruppo di lavoratrici e di trovare un modo per rispondere alle loro esigenze sul luogo di lavoro, attraverso, ad esempio, delle opzioni flessibili di orario, e di assicurare che le dipendenti in congedo per maternità possano rimanere in contatto con l azienda mediante una serie mirata di interventi. 3.5 Case Study: Orario di lavoro più favorevole per le madri in Orange Spain Orange Spain ha introdotto una procedura per le presenze più flessibile in risposta alle numerose richieste giunte dalle proprie dipendenti. La legislazione spagnola consente alle madri con figli di età inferiore ai 9 mesi di uscire un ora prima rispetto all orario consueto. Orange Spain ha deciso di offrire ancora maggiore flessibilità alle madri grazie all orario continuato, aumentando di conseguenza l impegno di un gruppo chiave di dipendenti. 10

4. Le aziende associate all ETNO sono impegnate a garantire che l avanzamento professionale dei dipendenti non sia inficiato dal genere, bensì fondato esclusivamente su meriti e capacità. Molte società riconoscono anche la necessità di mettere in atto azioni positive al fine di assicurare che le donne siano equamente rappresentate a tutti i livelli e per combattere la segregazione occupazionale per generi. Le aziende dell ETNO hanno dimostrato il proprio impegno per garantire l uguaglianza di genere mediante svariate buone prassi che comprendono la verifica dei livelli retributivi, orari di lavoro flessibili e la creazione di reti specifiche per le dipendenti. 4.1 Case Study: Il network BT per le donne (BTWN) L esperienza BTWN è stata avviata nel 1986 al fine di rafforzare il senso di partecipazione delle donne all interno di BT, incoraggiandole altresì a sviluppare il proprio potenziale di crescita professionale anche a tutto vantaggio della società. Il network BTWN conta oggi 4.000 membri effettivi, oltre a molti altri che partecipano su base non regolare agli incontri e agli eventi organizzati dal BTWN. Il BTWN si riunisce di norma in una zona centrale di Londra per discutere di problematiche che interessano le donne che lavorano in BT e sono sempre più numerose le sedi satellite sparse per il paese, che organizzano anch esse diversi eventi a livello locale. Il BTWN si è diffuso anche in Europa e negli Stati Uniti ed esiste anche una iniziativa dedicata alle donne con posizioni dirigenziali (denominata BTWEN). Le donne che vi hanno aderito si tengono si tengono aggiornate su quanto avviene all interno della Società grazie alla rivista on-line Hersay e al sito web del BTWN. Il BTWN incoraggia lo sviluppo personale tramite la condivisione di esperienze, informazioni e consigli e ha talvolta agito come canale per comunicare con la Società. 11

4. Collaborando con il BTWN, BT ha creato una Lista di controllo maternità per garantire che i responsabili abbiano ben compreso come sostenere al meglio le colleghe che si trovano in congedo per maternità. 4.2 Case Study: Trattamento retributivo equanime alla TDC Dal 2000 TDC conduce una serie di analisi quantitative e qualitative in relazione al trattamento retributivo equanime all interno del gruppo. Lo scopo è di documentare l effettivo divario dei salari in relazione al genere e di comprendere quali dinamiche consentano a questo divario di perpetuarsi. TDC ha concentrato l attenzione sulla problematica del trattamento retributivo equanime al fine di garantire che le differenze storiche nei salari di uomini e donne siano ridotte e che TDC sia in grado di evitare lo sviluppo di simili differenze in futuro. Le analisi dimostrano che le differenze salariali tra uomini e donne in TDC si riferiscono principalmente alle diverse funzioni assolte nella struttura organizzativa, tanto a livello orizzontale che verticale. La trasparenza in materia di criteri per gli aumenti salariali si è imposta come una questione di primaria importanza per assicurare un trattamento equo nelle discussioni sulle paghe. Nel maggio del 2005 gli Amministratori delle risorse umane hanno adottato un piano di azione per ridurre il divario retributivo legato al genere. Come azienda, TDC è attenta al trattamento equo, ivi compreso quello salariale. Inviando un segnale forte che in TDC l ambiente di lavoro è favorevole a entrambi i sessi, in tutte le aree e a tutti i livelli, l azienda spera di sostenere uno sviluppo positivo del mercato del lavoro per donne e uomini, che include un trattamento salariale equanime. L analisi del divario retributivo per genere sarà oggetto di un monitoraggio costante sui progressi del trattamento equanime. 4.3 Case Study: Servizio di mentoring per le donne dotate di elevate capacità in Swisscom Il programma di mentoring Swisscom, denominato WIN WIN, intende promuovere una maggiore uguaglianza di genere sostenendo le donne dotate di potenziale nel proprio avanzamento professionale. Il programma di mentoring, rivolto a tutte le donne che lavorano in Swisscom, costituisce un elemento importante nella politica di uguaglianza tra i generi. Grazie alla partecipazione al programma Swisscom le donne ricevono un supporto personale dai leader più anziani all interno della società, incoraggiando così un apprendimento reciproco. Il programma dura 12 mesi con un minimo di due ore di mentoring al mese e i progressi vengono valutati due volte nel corso dell anno. 12

4. 4.4 Case Study: Parità di opportunità e iniziative in favore della crescita professionale delle donne in Telecom Italia Il progetto Donna, programma lanciato nel luglio del 2003 a supporto della crescita professionale delle donne e della diffusione di pari opportunità nel gruppo Telecom Italia, ha promosso e realizzato le seguenti attività: un portale in rete dedicato al progetto, aggiornato con tutte le attività in favore dei dipendenti e corredato di informazioni su maternità/paternità e sulla cura dei figli; 4.5 Case Study: Incoraggiare le donne a usare Internet in Deutsche Telekom La campagna di DT per aumentare la conoscenza e l uso della banda larga tra le donne ha aiutato ad aumentare il tasso di partecipazione on-line delle donne dal 28% del 2000 al 42% del 2004. DT ha collaborato con il Ministero dell Istruzione per formare oltre 180.000 donne in 300 sedi per rendere possibile questo risultato. prestiti per le madri: destinati alle dipendenti madri di bambini da 0 a 3 anni. L importo massimo concesso è pari a 2.500 euro per ciascun figlio, da rimborsare in 18-24-36 rate mensili. Nel 2005 sono stati concessi 158 prestiti di questo tipo; Giornata dei bambini: mezze giornate in cui i figli dei dipendenti possono accedere alle sedi aziendali e visitare il luogo di lavoro dei genitori. L iniziativa include intrattenimenti, giochi, una merenda e la distribuzione di gadget; sviluppo di politiche di gestione (formazione, mentoring, coaching, interventi sulla flessibilità, ecc.) per aiutare le dipendenti a riprender dopo il congedo per maternità. 13

5. L uguaglianza razziale e religiosa è una questione di primaria importanza per le aziende dell ETNO. In Europa va affermandosi sempre più culturale con una crescente presenza di gruppi etnici diversi e le direttive sull uguaglianza razziale e sull uguaglianza nell impiego vietano che le persone all interno dell Unione Europea siano discriminate in base alla razza, all origine etnica o alla. Le buone pratiche diffuse tra le aziende dell ETNO includono un richiamo specifico all uguaglianza razziale nella formazione sulla consapevolezza del; includono anche una dichiarazione di parità di opportunità negli annunci di lavoro per incoraggiare le persone dei gruppi etnici di minoranza a presentare le proprie candidature e a partecipare alle prove di selezione (laddove previste) che non devono contenere domande legate ad una cultura specifica che potrebbero servire per escludere o scoraggiare le candidature da parte di gruppi etnici di minoranza e che non risultino significative per il lavoro in oggetto. Le aziende offrono inoltre flessibilità in termini di conciliazione del lavoro con esigenze culturali specifiche. Molte società dell ETNO si battono per una cultura aziendale che valorizzi apertamente e concili le differenze e culturale. Talune aziende hanno anche implementato meccanismi a sostegno dei dipendenti appartenenti a comunità etniche di minoranza sul luogo di lavoro, come ad esempio la Rete per le minoranze etniche di BT. 1

5. 5.1 Case Study: Supporto linguistico alla clientela Linea dedicata all Asia di BT e Servizio clienti in arabo di TDC La linea dedicata all Asia di BT costituisce un canale permanente del servizio clienti che fornisce un supporto linguistico alla clientela nelle lingue punjabi, hindi, gujarati, bengali e urdu. Una squadra di consulenti con sede al centro contatti per la clientela di Leicester è disponibile dalle ore 8.00 alle 20.00, dal lunedì al sabato, tramite un numero verde. Il gruppo risponde a circa 2000 chiamate la settimana. L obiettivo di questo servizio è di incoraggiare i clienti a effettuare chiamate più lunghe e di fidelizzare la clientela in questo mercato così importante. Dal lancio nel 1998, la linea dedicata all Asia ha ricevuto un numero crescente di chiamate dai paesi asiatici e ha registrato un aumento della soddisfazione dei clienti asiatici. 5.2 Case Study: Rete per le minoranze etniche di BT La rete per le minoranze etniche (EMN) di BT offre supporto e possibilità di sviluppo per le minoranze etniche in BT attraverso svariate attività interne ed esterne. Il programma degli eventi comprende l organizzazione e la gestione dello sviluppo del personale e dei laboratori nel fine settimana, giornate aperte, eventi itineranti e conferenze annuali. I laboratori sono pensati per sviluppare capacità interpersonali e di gestione assicurando in tal modo che le persone appartenenti a minoranze etniche siano in grado di realizzare appieno il proprio potenziale e che siano altresì giustamente rappresentate a tutti i livelli direzionali in BT. TDC ha introdotto il Servizio clienti in arabo all inizio del 2005, inizialmente come progetto pilota della durata di 6 mesi per valutare l interesse da parte dei clienti ad essere serviti nella propria lingua madre e altresì se un simile servizio potesse risultare redditizio per TDC. La fase pilota ha incluso anche l assunzione e la formazione del personale, oltre che l implementazione del servizio telefonico e le relative attività di marketing. Il personale del Servizio clienti in arabo è in grado di gestire chiamate in danese e arabo. Pur se il servizio è stato implementato per il segmento residenziale privato, TDC ha ricevuto molte richieste per un analogo servizio in arabo in relazione ad altri prodotti e servizi, ad esempio nel campo della telefonia senza fili e della televisione via cavo. I clienti TDC sono estremamente soddisfatti del servizio, molto più dei clienti danesi, e l iniziativa è in linea con la strategia nell ambito della responsabilità sociale d impresa di TDC. 15

5. 5.3 Case Study: Marketing diversificato in Deutsche Telekom Deutsche Telekom ha compreso i vantaggi economici derivanti da campagne di marketing per la promozione di prodotti e servizi rivolte a tutti i clienti. DT tiene in grande considerazione i clienti appartenenti a minoranze etniche e ha introdotto una guida interculturale al comportamento rispettoso per il personale di vendita. La guida raccoglie delle indicazioni pratiche sull interazione più appropriata con le minoranze al fine di garantire la soddisfazione del cliente e incrementare le vendite. DT offre inoltre dei pacchetti di connettività mobile con caratteristiche e prezzi specificamente calibrati per rispondere alle esigenze della clientela turca. Il progetto di DT sul marketing diversificato sottolinea come un approccio inclusivo possa generare profitto. 5.4 Case Study: Diversità religiosa in Telefonica 02 Europe Telefonica O2 Europe nel Regno Unito ha capito che impiegare personale con specifiche diversità nei centri di contatto per i clienti porta con sè numerosi vantaggi. Man mano che la società si espande, cresce l impegno per assumere dipendenti che riflettano la clientela e le comunità, comprendenti persone di diversa provenienza culturale, con radici etniche e religiose variegate. La Società ha migliorato la conoscenza del religiosa mediante informazioni dettagliate sul sito web aziendale rivolte al proprio personale, ivi comprese talune risposte alle domande più frequenti, l indicazione delle date delle principali festività religiose e le prassi osservate da coloro che partecipano a tali festività, quali le abitudini alimentari o in tema di bevande. La distribuzione di un calendario O2 che indica le date delle principali festività religiose si è dimostrata particolarmente utile per gli addetti alla pianificazione del gruppo che possono adeguare gli scadenziari in anticipo per tener conto delle richieste di permessi e ferie. Ciò ha inoltre contribuito a garantire un livello di personale adeguato durante i tradizionali giorni festivi, un elemento questo che costituisce la chiave per il successo nel rispondere alle esigenze dei clienti. 16

6. Età I preconcetti generalizzati o gli stereotipi basati sull età comportano un trattamento diverso delle persone in base al mero dato anagrafico. Quando gli individui sono soggetti a discriminazione a causa di questi stereotipi, spesso viene loro negato un trattamento giusto ed equo in relazione a una serie di opportunità che spaziano dall assunzione alla formazione fino all avanzamento professionale. Gli stereotipi possono portare a sottovalutare le capacità e le caratteristiche di alcune fasce d età, ad esempio talvolta i giovani lavoratori vengono sottovalutati perché si ritiene che manchino di senso di responsabilità o esperienza. Parimenti i dipendenti più anziani spesso non vengono considerati idonei per alcune mansioni in nuovi ambiti o nei settori tecnologici semplicemente a causa dell età. Quando i suddetti stereotipi influenzano l assunzione o le promozioni significa che non si riesce più a vedere l individuo in se stesso e le capacità che ha da offrire. Il che non è solo indice di una mancanza a livello aziendale, ma è altresì un atto illecito. Tutti gli stati membri della UE hanno introdotto una legge contro le discriminazioni legate all età entro il dicembre 2006 ai sensi della Direttiva sull uguaglianza nell impiego. Anche Stati Uniti e Australia hanno implementato una legislazione simile, contro le discriminazioni, già da diversi anni. Molte delle aziende dell ETNO concentrano l attenzione sul fattore anagrafico nell ambiente di lavoro. Ad esempio, TDC si impegna per mantenere e sviluppare le capacità dei dipendenti più anziani e anche per garantire che il pensionamento sia programmato in modo appropriato rispetto alla situazione individuale. Prima dell implementazione della legislazione contro la discriminazione per ragioni legate all età nel Regno Unito, BT ha condotto una revisione approfondita di tutte le politiche interne in materia di personale al fine di garantire che non vi fossero discriminazioni, dirette o indirette, correlate all età. BT ha creato un piano di comunicazione articolato in tre fasi che comprendeva la formazione degli addetti alle risorse umane mediante una serie di eventi, così da creare una conoscenza specifica per i responsabili di linea e lo sviluppo di un pacchetto di formazione on-line, per tutto il gruppo, rivolto a tutti i dipendenti BT così da verificare che ciascuno 1

6. Età 6.1 Case Study: Un età di cambiamento in BT Il programma di comunicazione di BT, intitolato Un età di cambiamento, è stato lanciato per aumentare la consapevolezza sulla normativa contro la discriminazione per ragioni legate all età implementata nel Regno Unito il primo ottobre 2006 in ottemperanza alla Direttiva per la parità di trattamento in materia di occupazione e condizioni di lavoro. Il sito intranet BT ospita una serie di strumenti a supporto del personale BT per aumentare la conoscenza della nuova legislazione e aiutare lo stesso personale BT a comprendere gli aspetti positivi di un approccio non discriminatorio anche in tema di età anagrafica. La serie di strumenti di supporto include una presentazione della legislazione e dell importanza di garantire correttezza e impedire la discriminazione sul luogo di lavoro, preparata dal Promotore per le problematiche sull età di BT, Aaron McCormack. BT ha anche effettuato degli incontri informativi per i responsabili di linea, in cui sono stati presentati dati e fatti relativi all età nel Regno Unito, nonché alcuni esempi di ciò che può costituire una discriminazione per fattori anagrafici sul lavoro e un questionario per i responsabili e le loro squadre, pensato per promuovere la comprensione delle applicazioni pratiche della legislazione. Prima di presentare la legislazione e le modifiche alle politiche che ne sono derivate, BT ha redatto una serie di domande e risposte frequenti per fornire un modo agevole per comprendere l impatto della norma su molte delle politiche per il personale in vigore e per spiegare le successive modifiche. In ultimo, BT ha preparato uno strumento di formazione on-line, compatto, per offrire una panoramica della normativa britannica e una visione della risposta di BT. 6.2 Case Study: I dipendenti più anziani in TDC TDC ha concentrato la propria attenzione sui dipendenti più anziani e sulle loro esigenze sul posto di lavoro. Il programma rivolto ai dipendenti anziani, i senior, alla TDC viene avviato al compimento del 57esimo anno di età del dipendente. Il limite d età è fissato sulla base di un sondaggio dettagliato condotto tra i dipendenti oltre i 45 anni. La politica per i senior è stata lanciata nel 2000 e poi di nuovo nel 2004. La politica per i dipendenti più anziani è descritta sulla rete intranet del gruppo ed è stata altresì pubblicata sotto forma di brochure. Inoltre la funzione risorse umane sta presentando relazioni in diversi comitati consultivi e simili. A tutti i senior sarà offerto un colloquio con il proprio superiore diretto intorno al compimento del 57esimo anno di età. Questo colloquio serve per identificare e chiarire le richieste del dipendente e le sue necessità nei confronti di TDC in qualità di dipendente anziano e per offrire tanto al responsabile che all interessato la possibilità di discutere della futura situazione lavorativa. Il sondaggio condotto tra i dipendenti anziani ha mostrato che la richiesta principale riguarda una maggiore flessibilità. Maggiore flessibilità che può essere ottenuta, a titolo esemplificativo, con: orario di lavoro ridotto pianificazione individuale dell orario di lavoro, ad esempio, sotto forma di orario flessibile giorni infrasettimanali di riposo un periodo con maggiore tempo libero, ad esempio un mese ogni anno. 18

6. Età 6.2 Case Study: Il programma di formazione iniziale di Magyar Telekom TDC organizza degli incontri conviviali per i dipendenti più anziani così da fornire, anche alle loro famiglie, informazioni significative e un aiuto per risolvere eventuali dubbi in relazione alla terza età. Un seminario per i senior rende loro possibile prepararsi alla terza età e discutere eventuali problematiche con colleghi e consulenti in materia pensionistica. TDC offre ai dipendenti anziani, e ai loro coniugi o partner, la possibilità di partecipare a un seminario della durata di due giorni sul tema della terza età. TDC sostiene svariate associazioni aperte ai pensionati del gruppo che così possono mantenere i contatti con l azienda. Le associazioni dei pensionati sono state fondate da ex dipendenti e TDC le sostiene sia a livello finanziario che mettendo a disposizione i locali per riunioni ed eventi. Con una popolazione sempre più vecchia in tutta Europa e una conseguente diminuzione del numero di laureati, Magyar Telekom ha interesse ad attrarre e fidelizzare i giovani dotati di maggiori capacità. Il programma di formazione iniziale offre ai laureati in ingegneria ed economia opportunità di acquisire un esperienza di prima mano delle diverse discipline professionali nell industria delle telecomunicazioni. Magyar Telekom trae vantaggio dall inserimento dei giovani laureati che hanno sviluppato conoscenze, capacità di autogestione e una rete di contatti e che al contempo portano nuova linfa nell azienda. 19

7. Disabilità Tra la popolazione europea una persona su quattro è diversamente abile oppure si occupa di un disabile. Molte tra le società dell ETNO fanno sì che i luoghi di lavoro non escludano le persone disabili, riconoscendo che esse sono scarsamente rappresentate nell ambiente lavorativo dell Unione Europea. Il programma di formazione di Telenor è stato creato nel 1996 per stimolare una maggiore partecipazione al lavoro delle persone disabili fornendo una preziosa esperienza lavorativa e creando, di conseguenza, un accesso ad un occupazione permanente con un tasso di successo del 75%. Polski Telekom sta adattando tutti gli edifici per garantire che gli stessi siano accessibili alle persone disabili, mentre Magyar Telekom offre formazione e opportunità di impiego ai disabili attraverso il programma HEFOP. 7.1 Case Study: Comunicazioni accessibili in Orange UK Orange UK valorizza le opportunità commerciali legate ai prodotti e servizi accessibili alle persone disabili. L esercizio di Mystery Shopping per Orange, condotto da due clienti con disturbi alla vista, ha messo in luce l urgenza di migliorare la formazione, le linee guida, le informazioni, i prodotti e il software per rispondere alle diverse esigenze della clientela diversamente abile. 20