COMUNE DI NOVARA Sistema di misurazione e valutazione delle prestazioni dei Dirigenti

COMUNE DI NOVARA Sistema di misurazione e valutazione delle prestazioni dei Dirigenti - metodologia e procedure - 5 settembre 2014

INDICE Art. 1 Art. 2 Art. 3 Art. 4 Art. 5 Art. 6 Art. 7 Art. 8 Principi e finalità del sistema di misurazione e valutazione delle prestazioni del personale dirigenziale. Il sistema di pianificazione, programmazione, gestione e controllo Oggetto del sistema di misurazione e valutazione delle prestazioni del personale dirigenziale Performance individuale. Assegnazione al personale dirigenziale degli obiettivi del PEG/PDO. Processo di valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati individualmente Comportamento organizzativo Performance organizzativa La valutazione basata sulla percezione dei collaboratori Attribuzione della retribuzione di risultato del personale dirigenziale Valutazione negativa e suoi effetti

Art. 1- CRITERI E FINALITA DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEL PERSONALE DIRIGENZIALE. IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE, GESTIONE E CONTROLLO. La misurazione e la valutazione delle prestazioni sono strumenti di valorizzazione della risorsa umana e, in particolare, con riguardo ai lavoratori pubblici, assumono rilevanza strategica nell ambito di una visione che colloca il miglioramento e il rilancio delle funzioni pubbliche tra i fattori strategici per la crescita di competitività necessaria al sistema Paese e per la stessa disponibilità dei diritti di cittadinanza. Un collegamento effettivo delle retribuzioni ai risultati conseguiti, il giusto riconoscimento delle differenze tra i soggetti quando queste esistono, l affermarsi di logiche davvero meritocratiche negli incarichi, nelle carriere e nella premialità sono infatti ormai la prassi consolidata nelle amministrazioni pubbliche dei paesi industrializzati, come dimostrano i numerosi studi OCSE condotti al riguardo. E infatti connaturato alle esigenze di ogni persona la necessità: in primo luogo, di vedere valutato e quindi considerato il proprio lavoro, in secondo luogo, di identificare nel proprio ambito lavorativo un luogo giusto ovvero capace di riconoscere davvero l impegno e la qualità dei risultati prodotti. La misurazione e la valutazione delle prestazioni del Comune di Novara si improntano ad alcuni criteri cardine: trasparenza delle regole e del rapporto valutatore-valutato; chiarezza e conoscibilità: i parametri valutativi di riferimento (obiettivi e comportamenti) devono essere chiaramente esplicitati formalmente all inizio del periodo di osservazione; oggettività: intesa nel senso di definizione, ogni qualvolta sia possibile, e graduazione univoca e condivisa di parametri e standard valutativi in maniera da scongiurare il rischio di incorrere in giudizi personalistici e arbitrari; equità: intesa nel senso di omogeneità e uniformità nell applicazione delle regole flessibilità: deve fornire in corso d anno ai responsabili occasione di verifiche periodiche ed elementi utili ad apportare i correttivi necessari. Le finalità del sistema di valutazione del Comune di Novara sono essenzialmente le seguenti: chiarire i fini generali e gli obiettivi di sviluppo dell ente, favorendo l identificazione negli stessi degli operatori; avere un quadro sul livello di raggiungimento di obiettivi e sul contributo quantitativo e qualitativo del dipendente (conoscenza); valorizzare le risorse professionali più attive e qualificate, sulle quali fondare i percorsi di trasformazione dell ente; contribuire alla crescita delle persone meritevoli, lungo un arco temporale coerente (sviluppo); verificare il livello di professionalità detenuta al fine di favorire percorsi di crescita professionale ed evitare fenomeni di obsolescenza delle competenze detenute; individuare gap di competenza (formazione); responsabilizzare i diversi soggetti rispetto ad ambiti di discrezionalità esplicitamente riconosciuti, promuovendo più elevati livelli di autonomia e favorendo lo sviluppo di capacità decisionali; restituire al dipendente informazioni sulla sua performance (feedback e motivazione); modificare il sistema di valori dominante e consolidato e promuovere l affermazione di una nuova cultura organizzativa; sostenere processi di innovazione organizzativa (cambiamento);

costituire base di riferimento il più possibile omogenea e oggettiva per l applicazione dei sistemi incentivanti, monetari e non monetari (incentivazione). In altri termini, il ruolo del sistema di valutazione può essere rappresentato dal costituire cinghia di trasmissione tra le politiche di sviluppo dell ente e l attivazione dei comportamenti e delle energie necessarie al loro effettivo perseguimento. Conoscere Incentivare Motivare VALUTARE Sviluppare Cambiare Formare Figura 1 Le finalità della valutazione M. Barbieri, L. Hinna, S. Mameli, F. Monteduro, G. Valotti Gestire e valutare le performance nella PA Guida per una lettura manageriale del D. Lgs. 150/2009 2010 Il sistema di misurazione e valutazione non è uno strumento separato dalle altre dinamiche gestionali, ma rappresenta una leva fondamentale per lo sviluppo individuale e organizzativo collegata con: il sistema di incentivazione e di pianificazione degli sviluppi di carriera: si correla, secondo le disposizioni della normativa vigente, all attribuzione dei compensi incentivanti la produttività e, per i titolari di posizione organizzativa e l area della dirigenza, della retribuzione di risultato nonché, per i dipendenti non dirigenti, alla progressione economica all interno delle categorie contrattuali; il sistema di formazione: fornisce in maniera sistematica segnalazioni relative ad esigenze ed opportunità di formazione ed aggiornamento correlate alla manutenzione delle competenze e allo sviluppo e crescita professionale del personale; i processi di mobilità interna e di programmazione del personale: attraverso la valutazione si rilevano informazioni inerenti a situazioni organizzative, posizioni di lavoro, competenze e connotazioni professionali individuali che possono supportare la programmazione degli assetti organizzativi e le scelte in materia di politica del personale. L auspicabile raggiungimento delle suddette differenti finalità non può prescindere dal disporre da parte del Comune di Novara di un adeguato sistema di pianificazione, programmazione, gestione e controllo della performance aziendale. In altri termini, il sistema di misurazione e valutazione delle prestazioni del personale di livello dirigenziale va inquadrato nell ambito del più ampio macro-processo di programmazione e controllo dell azione amministrativa (c.d. ciclo di gestione della performance ), che l Amministrazione ha deciso di sviluppare armonizzando alle previsioni normative scaturenti dal D. Lgs. n. 150/2009 e ss. mm. ed ii. gli strumenti di pianificazione, programmazione e controllo già esistenti e delineati dall ordinamento degli Enti Locali (D. Lgs. n. 267/2000, T.U.O.EE.LL.).

Consiglio Comunale contestualmente al Bilancio di Previsione, in cui, a partire dalla ricognizione delle caratteristiche generali dello scenario di riferimento (caratteristiche generali del territorio, della popolazione, dell economia insediata e dei servizi dell Ente) e tenuto conto della valutazione generale sui mezzi finanziari, si individuano gli obiettivi strategici e generali dell Ente, espressi nei Programmi e Progetti in cui si articola la destinazione delle risorse disponibili; il Piano Esecutivo di Gestione (PEG), che si pone come supporto di pianificazione del bilancio e quindi della Relazione Previsionale e Programmatica, che rappresenta il documento di contenuto programmatico e contabile attraverso il quale viene formalizzato e regolato il passaggio tra l attività di indirizzo politico e quella di gestione, definendo le linee guida espresse dagli amministratori rispetto all attività di gestione dei responsabili dei servizi e costituendo limite agli impegni di spesa; il Piano Dettagliato degli Obiettivi (PDO), previsto quale base del controllo di gestione, che è un documento di competenza della Direzione Generale dell Ente, non è obbligatorio ma qualificante dl processo di pianificazione e programmazione. La mappa logica che rappresenta la filiera della programmazione può essere così rappresentata graficamente: MISSION VISION INDIRIZZI DI GOVERNO le 5 linee strategiche o aree strategiche per l attuazione del programma di mandato del Sindaco INDIRIZZI DI GOVERNO RPP PROGRAMMI coincidono con le 5 linee programmatiche PROGRAMMI PROGETTI esprimono gli obiettivi strategici di cambiamento PROGETTI OBIETTIVI DI PEG obiettivi gestionali assegnati al personale dirigente OBIETTIVI OPERATIVI assegnati al personale non dirigente con il PDO OBIETTIVI DI P.E.G. E OBIETTIVI OPERATIVI Figura 3 La filiera della programmazione Relazione Previsionale e Programmatica 2012-2014 sezione 1 caratteristiche generali

Art. 2 - OGGETTO DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEL PERSONALE DIRIGENZIALE In coerenza anche con quanto previsto dall art. 9 del D. Lgs. n. 150/2009, dalla L.190/2012 e dal D.Lgs 33/2013 e ss. mm. ed ii., la misurazione e valutazione delle prestazioni del personale dirigenziale ha per oggetto: a) il raggiungimento di specifici obiettivi individuali (performance individuale), vale a dire il contributo del singolo Dirigente rispetto ai risultati effettivamente conseguiti a fronte degli obiettivi della programmazione annuale individuati nel PEG/PDO; b) le competenze professionali e manageriali dimostrate (comportamento organizzativo), vale a dire le modalità attraverso le quali il singolo Dirigente svolge le attività e i compiti propri della posizione di lavoro che occupa; c) il raggiungimento degli specifici obiettivi dell ambito organizzativo di diretta responsabilità (performance organizzativa della struttura sotto-ordinata); d) la qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura (performance organizzativa dell Ente nel suo complesso); e) la percezione che i collaboratori hanno delle competenze manageriali del proprio Dirigente. L attuazione dei principi della trasparenza e della prevenzione alla corruzione sono definiti come livelli essenziali delle prestazioni concernenti i diritti sociali e civili dei cittadini ai sensi dell art.117 della Costituzione, uno strumento attraverso il quale i principi si concretizzano è individuabile nella pubblicazione dei dati relativi ai procedimenti amministrativi e nella pubblicazione dei costi unitari di realizzazione delle opere e di produzione dei servizi erogati. La gestione integrata dei processi produttivi attuati dal Comune di Novara in attuazione ai principi di trasparenza e di lotta alla corruzione mettono al centro il cittadino conseguentemente: la mission del Comune deve essere la rappresentazione dei bisogni del cittadino, il piano strategico e il programma di mandato definiscono le specifiche azioni messe in campo per attuare la mission; la gestione del ciclo della performance (pianificazione strategica e valutazione) sono centrate sui bisogni del territorio il rispetto del patto di stabilità impone la definizione di processi snelli che consentono di dare risposte rapide al cittadino e tagliano i costi, aiutano a vedere il senso del lavoro e, quindi, a sviluppare comportamenti etici e ridurre le aree grigie feconde della corruzione la trasparenza sui processi, costi, risultati e livelli di servizio, organizzata su mission e piano strategico deve essere comprensibile per i cittadini controlli efficaci sulla correttezza della gestione della cosa pubblica, e sull effettivo valore generato sul territorio e con l interazione dei cittadini rende più efficace la prevenzione alla corruzione. Ai temi della trasparenza e della prevenzione alla corruzione è attribuito un valore assoluto su tutti i fattori di valutazione del sistema di misurazione della performance che agisce in termini positivi incrementando la valutazione e in caso di mancato rispetto degli obiettivi come espressamente individuati negli specifici piani adottati dall ente come elemento negativo sulla intera valutazione con un range percentualmente pari al 10%.

Art. 3 PERFORMANCE INDIVIDUALE. ASSEGNAZIONE AL PERSONALE DIRIGENZIALE DEGLI OBIETTIVI DEL PEG/PDO. PROCESSO DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DEL GRADO DI RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI. La dimensione del processo di misurazione e valutazione che attiene alla performance individuale si collega agli obiettivi definiti annualmente dal PEG/PDO, che, come si è detto, costituisce strumento di programmazione e di gestione per l attuazione della Relazione Previsionale e Programmatica e degli indirizzi strategici dell amministrazione. La misurazione e valutazione delle prestazioni delle posizioni di vertice dell organizzazione viene legata a pochi macro-obiettivi, che siano in grado, da un lato, di tradurre su di un piano gestionale le strategie di sviluppo del Ente e che, dall altro, rendano conto non tanto delle prestazioni individuali dal punto di vista tecnico quanto piuttosto della capacità di guida e organizzazione dell ambito di competenza. Gli obiettivi contenuti nel PEG/PDO vengono assegnati individualmente ai Dirigenti secondo il seguente criterio: complessivamente a ciascun Dirigente non possono essere attribuiti più di 4 obiettivi, di particolare rilevanza e significato. In via eccezionale e limitatamente a singoli esercizi non consecutivi, il numero degli obiettivi assegnati individualmente al personale dirigenziale può derogare al limite di cui al punto precedente (in eccesso o in difetto), anche in relazione alle strategie formulate dall Amministrazione per lo specifico servizio di appartenenza. In caso di affidamento di incarichi aggiuntivi (ad interim): qualora l incarico sia in essere al momento della assegnazione degli obiettivi, il numero degli obiettivi attribuiti al Dirigente interessato può essere aumentato di almeno una unità correlata all incarico aggiuntivo; qualora l incarico non sia in essere al momento della prima assegnazione, l assegnazione degli obiettivi verrà rimodulata in relazione al conferimento dell incarico aggiuntivo. La proposta degli obiettivi da attribuire ai Dirigenti è formulata dal Direttore Generale e concordata singolarmente con gli stessi; l elenco definitivo degli obiettivi attribuiti ai singoli Dirigenti è poi comunicata al Sindaco e al Nucleo di Valutazione. Nel corso dell anno, gli obiettivi assegnati individualmente, i correlati indicatori e le relative fasi possono essere modificati e/o integrati e/o rimodulati (rinvio parziale o totale all esercizio successivo) e/o sostituiti al verificarsi di eventi, non dipendenti dalla volontà del Dirigente, tali da imporre una rivisitazione dei loro contenuti (ad esempio, mutate condizioni di contesto, nuove priorità nel frattempo emerse, variazioni degli stanziamenti di bilancio). Tale necessità può emergere dall esito delle verifiche periodiche effettuate sull andamento degli obiettivi ovvero può essere proposta dallo stesso Dirigente interessato; in tale ultimo caso, la proposta, corredata da specifica e dettagliata motivazione, deve essere inoltrata alla valutazione del Direttore Generale, previa validazione da parte dell Assessore di riferimento. In ogni caso le modifiche di cui al precedente comma devono essere recepite mediante specifiche variazioni del PEG/PDO deliberate dalla Giunta Comunale entro il 15 dicembre di ciascun esercizio, così come previsto dalla normativa vigente in materia. Nel corso dell esercizio, gli obiettivi del PEG/PDO sono costantemente monitorati da parte dei dirigenti dell Ente e costituiscono oggetto del controllo di gestione svolto ai sensi dell art. 197 del T.U.O.EE.LL. Sul livello di raggiungimento degli obiettivi individuali vengono inoltre svolti monitoraggi periodici, in concomitanza e a conclusione del periodo gestionale di riferimento, ad opera del Direttore Generale,

coadiuvato dalle unità operative preposte al sistema di gestione della performance aziendale (unità controllo di gestione, auditing interno, unità progetti speciali e strategici programma di governo, unità organizzazione). L analisi di queste dinamiche conduce alla valutazione ed alla rendicontazione dei risultati; dell esito di tale monitoraggio è data informazione al Nucleo di Valutazione. Il monitoraggio e la verifica sul livello di raggiungimento degli obiettivi avviene secondo il seguente percorso: 1. monitoraggio della gestione, attraverso l analisi dell andamento degli indicatori associati agli obiettivi e dello stato di avanzamento delle fasi e attività programmate, operata dal Direttore Generale coadiuvato dalle unità operative preposte al sistema di gestione della performance aziendale attraverso la rendicontazione in itinere per stati di avanzamento: produzione di report intermedi periodici, di norma, al 31/5 e 15/10, che evidenzino eventuali scostamenti, le relative possibili cause e gli interventi correttivi adottati e/o da adottare, e report finale, di norma, al 28/2 dell anno successivo; 2. trasmissione della rendicontazione intermedia e finale al Nucleo di Valutazione e al Sindaco; 3. condivisione con i Dirigenti del contenuto dei report intermedi e finale; 4. al termine del periodo di riferimento, misurazione della performance individuale e valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi individuali da parte del Direttore Generale, che redige apposita Relazione sui risultati annuali che trasmette al Nucleo di Valutazione. Limitatamente a quanto attiene la valutazione del rispetto dei valori definiti dalla Amministrazione che afferiscono all area di policy della trasparenza, dell integrità e della prevenzione della corruzione, la valutazione è effettuata dal Direttore Generale sulla base delle relazioni predisposte dal Responsabile della Trasparenza e dal Responsabile della Prevenzione della Corruzione; 5. validazione della Relazione del Direttore Generale da parte del Nucleo di Valutazione; 6. comunicazione da parte del Nucleo di Valutazione all organo di indirizzo politico-amministrativo della misurazione e valutazione annuale della performance individuale del personale dirigenziale, 7. presentazione di risultati della valutazione ai Dirigenti da parte del Nucleo di Valutazione. Almeno una volta all anno, entro il 31 ottobre, il Direttore Generale incontra i Dirigenti per condividere le considerazioni sul livello di performance degli stessi, dando comunicazione agli interessati delle eventuali criticità e/o scostamenti negativi rilevati. In sede di prima applicazione tale termine è spostato al 30 novembre. Il grado di raggiungimento di ciascun obiettivo viene percentualmente espresso a consuntivo, sulla base dei relativi indicatori correlati già definiti in sede di programmazione, tenendo conto delle eventuali criticità, imprevisti o sopravvenute difficoltà operative oggettivamente accertate, sulla base della seguente metrica: Metrica della misurazione e valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi individuali Obiettivo raggiunto certificato un sostanziale conseguimento del risultato in misura uguale o maggiore al 95% Obiettivo non certificato un sostanziale conseguimento del risultato in misura inferiore al 80% raggiunto Obiettivo raggiunto certificato un sostanziale conseguimento del risultato in misura compresa parzialmente nell intervallo uguale maggiore all 80% e inferiore al 95%

Art. 4 COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO Questa fase del processo valutativo è finalizzata a verificare che il comportamento organizzativo agito dai Dirigenti risponda alle attese di ruolo. Il comportamento organizzativo è riconducibile ai seguenti sei fattori, declinati negli item sotto indicati, la cui valutazione viene effettuata da parte del Nucleo di Valutazione attraverso una considerazione sintetica e globale dell attività e del comportamento dei Dirigenti, anche alla luce degli esiti dell attività di auditing interno: 1- CAPACITA DI MOTIVARE, GUIDARE E VALUTARE I COLLABORATORI capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata anche attraverso una significativa, analitica e argomentata differenziazione dei giudizi; capacità di far rispettare i ruoli, le regole e i vincoli dell organizzazione, controllo e contrasto dell assenteismo (valutata nel suo complesso sulla base di una serie di fattori quali, a titolo puramente esemplificativo: rispetto del budget annuale assegnato per la retribuzione del lavoro straordinario, gestione banca delle ore sia in termini di utilizzo che di diminuzione del ricorso alla stessa, tempestiva definizione del piano ferie e rispetto del piano, qualità e controlli dei dati relativi all assenteismo e comportamenti adottati in ambito disciplinare, numero dei procedimenti disciplinari), capacità di promuovere lo spirito di gruppo e un clima favorevole, sereno, stimolante; prevenzione e risoluzione di eventuali conflitti tra i collaboratori; grado di soddisfazione del personale del servizio (valutata nel suo complesso sulla base di una serie di fattori quali, a titolo puramente esemplificativo: numero richieste di mobilità in uscita del personale, misure di benessere organizzativo attivate, continuità nella presenza in servizio anche al fine di garantire il coordinamento delle attività delle risorse umane assegnate), delega e capacità di favorire l autonomia e la responsabilizzazione dei collaboratori (comunicazione degli obiettivi e input ai collaboratori per migliorare le prestazioni), attivazione di azioni formative e di crescita professionale per lo sviluppo del personale 2 - CORRETTEZZA AMMINISTRATIVA E CONTABILE competenza tecnica - capacità di applicare le conoscenze professionali (valutata nel suo complesso sulla base di una serie di fattori quali, a titolo puramente esemplificativo: produzione di atti che non necessitano di riesame da parte di qualsiasi organo di controllo interno od esterno, risultati del controllo di regolarità amministrativa e contabile, assenza di contenzioso anche con riferimento ai dati storici relativi alla struttura coordinata, esiti dell attività di auditing interno), aggiornamento - capacità di mantenere aggiornate nel tempo l insieme delle conoscenze specifiche richieste, capacità di rispettare le scadenze, capacità di rispettare i tempi dei procedimenti (valutata nel suo complesso sulla base di una serie di fattori quali, a titolo puramente esemplificativo: rispetto delle scadenze relative alla predisposizione dei documenti di programmazione - bilancio di previsione, conto consuntivo, equilibri di bilancio e stato di attuazione programmi, etc; presentazione degli atti e delle proposte di atti in tempi coerenti con gli adempimenti dovuti; produzione completa, chiara e tempestiva dei report qualitativi/quantitativi necessari per il governo del ciclo della performance) 3 - CAPACITA DI INIZIATIVA E CONTRIBUTO INNOVATIVO, AUTONOMIA iniziativa e propositività - capacità di ridefinizione innovativa dei servizi diretti, elaborazione di nuovi sentieri, capacità di definire regole e modalità operative nuove, capacità di agire per ottimizzare attività e risorse prima di essere spinto dagli altri o dagli avvenimenti, individuando in autonomia le soluzioni migliori, capacità di formulare proposte di obiettivi (valutata nel suo complesso sulla base di una serie di fattori quali, a titolo puramente esemplificativo: numero proposte innovative formulate, numero proposte di obiettivi formulate in sede di predisposizione degli strumenti di programmazione; livello di informatizzazione finalizzato alla semplificazione delle procedure e/o alla innovazione dei servizi), contributo alla crescita dell organizzazione introduzione di strumenti gestionali innovativi (valutato nel suo complesso sulla base di una serie di fattori quali, a titolo puramente esemplificativo: proposte innovative formulate che trovano effettiva realizzazione),

superamento degli schemi e delle prassi consolidate 4 - CAPACITA DECISIONALE TEMPESTIVA, capacità di equilibrio tra efficacia, efficienza e legalità dell azione amministrativa, capacità di equilibrio tra speditezza e garantismo (valutata nel suo complesso sulla base di una serie di fattori quali, a titolo puramente esemplificativo: capacità di individuare e gestore le priorità e le emergenze conciliandole con gli obiettivi assegnati, numero reclami esterni, entità dei ritardi accertati) 5 - CAPACITA DI VISIONE GLOBALE DEGLI INTERESSI E DEGLI OBIETTIVI DELL ORGANIZZAZIONE, CAPACITA DI TRADURRE GLI INDIRIZZI POLITICI IN PROGETTI E AZIONI capacità progettuale (valutata nel suo complesso sulla base di una serie di fattori quali, a titolo puramente esemplificativo: numero progetti elaborati; trasversalità in termini di progettualità orientata alla qualità dei progetti), tensione al risultato - capacità di misurarsi sui risultati impegnativi e sfidanti e di portare a compimento quanto assegnato (valutata nel suo complesso sulla base di una serie di fattori quali, a titolo puramente esemplificativo: numero richieste di revisione e modifica degli obiettivi assegnati, numero. richieste di assegnazione di personale ad integrazione della dotazione esistente), flessibilità - capacità di adattarsi alle situazioni mutevoli dell organizzazione e delle relazioni di lavoro allo scopo di rendere coerenti attività e servizi con gli obiettivi perseguiti 6 - CAPACITA DI RELAZIONE E INTEGRAZIONE comunicazione e capacità relazionale con i colleghi, partecipazione alla vita organizzativa, uso efficace delle tecnologie dell informazione e della comunicazione, empatia - accessibilità (facilità di accesso), capacità comunicativa, cortesia (rispetto e considerazione dei collaboratori, capacità di ascolto di collaboratori e utenti), integrazione con gli amministratori su obiettivi assegnati, capacità di lavorare in gruppo (valutata nel suo complesso sulla base di una serie di fattori quali, a titolo puramente esemplificativo: grado di presenza effettiva alle riunioni dei Gruppi di Lavoro di competenza), capacità negoziale, capacità di rapportarsi con le disposizioni organizzative generali e le linee strategiche dell Ente, nonché di operare in sinergia con la Direzione Operativa, con il Segretario Generale, con il Direttore Generale e con l insieme della dirigenza, partecipazione attiva agli incontri con la Direzione Operativa e alle riunioni di coordinamento; comunicazione, relazione e orientamento all utenza (valutata nel suo complesso sulla base di una serie di fattori quali, a titolo puramente esemplificativo: predisposizione e aggiornamento di materiale informativo rivolto all interno e/o all esterno anche fruibile on line; adozione di sistemi di ascolto dell utenza e del cittadino specifici e permanenti; utilizzo dei dati derivanti dall ascolto per attivare misure organizzative dirette a soddisfare le esigenze del servizio) In sede di prima applicazione (esercizio 2012), per la valutazione del comportamento organizzativo vengono presi in considerazione tutti i sei fattori sopraindicati per tutti i Dirigenti. Successivamente, il comportamento organizzativo di ciascun Dirigente potrà essere valutato sulla base di quattro fattori scelti tra i sei sopraelencati in funzione del ruolo rivestito e atteso da ognuno. I comportamenti organizzativi attesi sono anticipatamente resi noti ai Dirigenti. Per ciascuno dei fattori considerati, la scala di valutazione del comportamento organizzativo è la seguente: PUNTEGGIO ASSEGNABILE Da punti 1 a punti 3 punti 0 VALUTAZIONE COMPORTAMENTO adeguato inadeguato

Metrica della misurazione e valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi individuali comportamento organizzativo certificato dal conseguimento di un punteggio compreso adeguato nell intervallo tra 12 e 18 punti su un totale di 18 punti comportamento organizzativo certificato dal conseguimento di un punteggio inferiore a 12 inadeguato punti su un totale di 18

Art. 5 PERFORMANCE ORGANIZZATIVA. La misurazione della performance organizzativa dell Ente nel suo complesso tiene in considerazione non solo gli aspetti più operativi e ordinari del funzionamento dell Ente, ma anche gli elementi distintivi e/o di lungo periodo che gli Organi di indirizzo Politico hanno definito nel loro piano programmatico e che non necessariamente sono chiaramente visibili e/o misurabili dagli utenti/cittadini. I monitoraggi sui risultati attesi potranno essere affiancati, nei prossimi anni, da altre iniziative apprezzabili quali: la definizione delle carte dei servizi ; la realizzazione di iniziative sul benessere organizzativo dell Ente; la costituzione e il riconoscimento di poli d eccellenza per la rappresentazione di modelli di riferimento ritenuti trainanti per la qualità delle competenze espresse. La definizione degli ambiti di misurazione specificati dall articolo 8 del d.lgs. n. 150 pongono i confini di quella che viene definita performance organizzativa, che concerne: 1. le politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività; 2. il grado di attuazione dei Piani e dei Programmi con particolare riferimento alla tempistica realizzativa, agli standard qualitativi quantitativi e al livello di assorbimento delle risorse; 3. il grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi resi; 4. la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell organizzazione e delle competenze professionali; 5. lo sviluppo delle relazioni con i cittadini, con gli utenti e con i soggetti destinatari dei servizi; 6. l efficienza dell impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi; 7. la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati; 8. il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità. Dal punto di vista strettamente applicativo, la misurazione della performance organizzativa dell Ente, prodromica per la valutazione dei suoi vertici dirigenziali, nel prendere in esame gli ambiti di cui sopra deve raggiungere l obiettivo di valutare: - il grado di raggiungimento degli obiettivi di sistema riconducibili agli indirizzi amministrativi espressi dagli organi politici; - il livello di miglioramento delle caratteristiche organizzative e strutturali, dei metodi di lavoro e delle professionalità espresse all interno dell Ente, finalizzato all aumento degli standard produttivi dei servizi resi alla popolazione. Come già indicato anche per l ambito della performance individuale (art. 3), nel corso dell anno, gli obiettivi, i correlati indicatori e le relative fasi possono essere modificati e/o integrati e/o rimodulati (rinvio parziale o totale all esercizio successivo) e/o sostituiti al verificarsi di eventi, non dipendenti dalla volontà della Amministrazione, tali da imporre una rivisitazione dei loro contenuti (ad esempio, mutate condizioni di contesto, nuove priorità nel frattempo emerse, variazioni degli stanziamenti di bilancio). Tale necessità può emergere dall esito delle verifiche periodiche effettuate sull andamento degli obiettivi ovvero può essere proposta dalla Direzione, dal Sindaco, dagli Assessori, dalla Giunta dai Dirigenti stessi; in tale ultimo caso, la proposta, corredata da specifica e dettagliata motivazione, deve essere inoltrata alla valutazione del Direttore Generale, previa validazione da parte dell Assessore di riferimento. In ogni caso le modifiche di cui al precedente comma devono essere recepite mediante specifiche variazioni del PEG/PDO deliberate dalla Giunta Comunale entro il 15 dicembre di ciascun esercizio, così come previsto dalla normativa vigente in materia. La valutazione della perfomance organizzativa è operata con gli stessi criteri, le stesse modalità e gli stessi tempi definiti per la valutazione della performance individuale (art. 3), cui si rinvia integralmente.

Art. 6 LA VALUTAZIONE BASATA SULLA PERCEZIONE DEI COLLABORATORI La valutazione della percezione che i collaboratori hanno delle competenze manageriali del proprio Dirigente è intesa in termini di valutazione del clima organizzativo percepito dai dipendenti (in fase di prima applicazione del sistema, si considerano unicamente i collaboratori più stretti del Dirigente responsabili di UOC UOS). Il clima organizzativo è definito: l espressione della capacità di un organizzazione di essere non soltanto efficace e produttiva, ma anche di crescere e svilupparsi, assicurando un adeguato grado di benessere fisico e psicologico dei propri lavoratori (Fonte: 2003. F. Avallone, M. Bonaretti, Benessere Organizzativo, Soveria Mannelli, Rubbettino Editore), l insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative (Fonte: Direttiva del ministero per la P.A. 23/04/2004) Il Comune di Novara ha recentemente messo in atto uno specifico momento informativo sull argomento, ponendo alla base del percorso condiviso i seguenti valori guida: 1. conoscere per migliorare 2. centralità delle persone in un organizzazione attenta alla qualità del lavoro di tutti 3. creazione delle condizioni di contesto per la gestione di un organizzazione sostenibile. La valutazione sul clima organizzativo ha implicazioni sulla organizzazione: sotto il profilo strategico sullo stile di leadership della direzione e dei dirigenti sulle politiche di gestione delle risorse umane sui processi di comunicazione interna all ente sul sistema di ascolto dei dipendenti sotto il profilo organizzativo sul sistema di definizione degli obiettivi sul sistema di programmazione delle attività sulle performance dei servizi sulla micro organizzazione sul sistema di sviluppo delle competenze delle risorse umane sull articolazione dei compiti e delle responsabilità La valutazione del personale dirigenziale basata sulla percezione dei collaboratori è effettuata attraverso l analisi del clima organizzativo di riferimento, condotta seguendo il metodo della ricercaintervento (si raccolgono e analizzano dati allo scopo di valutare la situazione così come viene percepita e allo scopo di intervenire sul sistema osservato). La raccolta dei dati avviene attraverso la compilazione di questionari da parte dei dipendenti come su individuati. Tali questionari contengono una serie di proposizioni standardizzate e sono anonimi; negli stessi, i dipendenti devono dare un giudizio valutando la veridicità degli enunciati esposti, permettendo così di disegnare un quadro che mostri la percezione che essi hanno della qualità dei rapporti, del senso di appartenenza, delle dinamiche di comunicazione e dell ambiente in cui lavorano. I dati ricavati dall analisi ed elaborazione dei suddetti questionari vengono sintetizzati e utilizzati per la valutazione, oltre che per la definizione e programmazione di interventi di miglioramento. Il processo di valutazione di cui al presente articolo, nell anno 2014 non viene attivato.

Art. 7 - ATTRIBUZIONE DELLA RETRIBUZIONE DI RISULTATO DEL PERSONALE DIRIGENZIALE L attribuzione della retribuzione di risultato del personale dirigenziale avviene sulla base della combinazione dei seguenti elementi e nelle proporzioni di seguito indicate: a) per il 50% del totale in ragione del grado di raggiungimento degli obiettivi individuali propri di ciascun Dirigente, misurato e valutato così come indicato al precedente art. 3 (performance individuale); b) per il 40% del totale in ragione del comportamento organizzativo di ciascun Dirigente, valutato sulla base dei fattori indicati al precedente art. 4; c) per il 10% del totale in ragione del grado di raggiungimento degli obiettivi dell Ente nel suo complesso, anche eventualmente in relazione ad alcuni standard di altri enti con caratteristiche analoghe (benchmarking); Inoltre, ai sensi di quanto previsto dall articolo 5 comma 11 e successivi della legge n. 135 del 7.8.2012, ai tre Dirigenti, tra quelli valutati, che hanno riportato la migliore valutazione annuale (corrispondente al 17.5% del numero totale dei Dirigenti) viene erogato un trattamento accessorio maggiorato fissato, per il primo anno, in via sperimentale, in misura pari al 10% della teorica media delle retribuzioni di risultato dell anno in corso. Per gli anni successivi, l entità di trattamento maggiorato verrà definita in sede di contrattazione anno per anno fino ad arrivare alla quota del 30% rispetto alla teorica media del risultato dell anno di riferimento. Le risorse destinate alla retribuzione di tale premio sono allocate in via prioritaria rispetto alla costituzione del fondo per la retribuzione di risultato. a) quota relativa al grado di raggiungimento degli obiettivi individuali (performance individuale) Il valore monetario della quota di retribuzione di risultato legata agli obiettivi individuali di ciascun Dirigente viene definito in sede di programmazione attraverso la quantificazione di un budget potenziale derivante dalla pesatura di tutti i diversi obiettivi valutati e dalla suddivisione tra gli stessi dello stanziamento della parte del fondo per la retribuzione di risultato destinato al raggiungimento degli obiettivi individuali. In tal modo, ogni Dirigente risulta avere a disposizione un differente budget potenziale, diversificato in relazione al peso degli obiettivi assegnati individualmente e non collegato alla rispettiva retribuzione di posizione. Qualora il budget potenziale assegnato alla remunerazione del raggiungimento dei risultati degli obiettivi individuali non sia interamente distribuito, le conseguenti economie saranno così impiegate: risultato raggiunto parzialmente o non raggiunto: le risorse corrispondenti vengono acquisite a bilancio e costituiscono economia di spesa, risultato spostato nel tempo: le risorse corrispondenti si conservano a residuo per il pagamento dilazionato all anno successivo, obiettivo eliminato per scelta dell Amministrazione (modifica di PEG/PDO) e risorse corrispondenti non assegnate ad altro obiettivo nell anno: le risorse sono portate in aumento del fondo destinato all incentivazione del raggiungimento degli obiettivi individuali dell anno successivo. L ammontare di tale quota di retribuzione di risultato è così determinato, in relazione alla metrica prevista al precedente art. 3: Metrica della misurazione e valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi individuali Obiettivo raggiunto certificato un sostanziale conseguimento del risultato in misura uguale o maggiore Il budget potenziale è corrisposto al 100%

Obiettivo non raggiunto Obiettivo raggiunto parzialmente al 95% certificato un sostanziale conseguimento del risultato in misura inferiore al 80% certificato un sostanziale conseguimento del risultato in misura compresa nell intervallo uguale maggiore all 80% e inferiore al 95% Il budget potenziale non viene corrisposto Il budget potenziale è corrisposto proporzionalmente alla percentuale di raggiungimento b) quota relativa al comportamento organizzativo Il valore monetario della quota di retribuzione di risultato legata al comportamento organizzativo di ciascun Dirigente viene definito in sede di programmazione attraverso la quantificazione di un budget potenziale così calcolato: per il 50%, in egual misura per ciascun Dirigente; tale quota è ottenuta suddividendo l importo totale per il numero dei Dirigenti sottoposti a valutazione; per il restante 50%, in misura proporzionale alla retribuzione di posizione di ciascun Dirigente. L ammontare della quota di retribuzione di risultato da erogare effettivamente è così determinato, in relazione alla metrica prevista al precedente art. 4: comportamento organizzativo adeguato comportamento organizzativo adeguato non punteggio conseguito compreso nell intervallo tra 12 e 18 punti punteggio conseguito inferiore a 12 punti Il budget potenziale è corrisposto proporzionalmente al punteggio conseguito Il budget potenziale non viene corrisposto c) quota relativa al grado di raggiungimento degli obiettivi dell Ente Il budget potenziale di ciascun Dirigente è determinato in misura proporzionale alla rispettiva retribuzione di posizione. L ammontare della quota di retribuzione di risultato da erogare effettivamente è così determinato, in relazione alla metrica prevista al precedente art. 5: obiettivi dell Ente raggiunti obiettivi dell Ente parzialmente raggiunti obiettivi dell Ente non raggiunti risultati raggiunti in misura pari ad almeno il 80% risultati raggiunti in misura compresa uguale maggiore al 60% e inferiore all 80% risultati raggiunti in misura inferiore al 60% Il budget potenziale è corrisposto al 100% Il budget potenziale è corrisposto in misura proporzionale Il budget potenziale non viene corrisposto Poiché, al fine di apprezzare la capacità di coordinamento del Dirigente, viene attribuita una rilevanza prioritaria al grado di raggiungimento degli obiettivi della struttura sotto ordinata alla singola posizione dirigenziale, tale componente della retribuzione di risultato, entro il limite massimo del 10% indicato al presente articolo, viene effettivamente attribuita in misura proporzionale secondo le seguenti modalità: % di raggiungimento degli obiettivi della quota di retribuzione di risultato riferita al struttura sotto ordinata raggiungimento degli obiettivi dell Ente uguale o maggiore dell 80% quota interamente assegnata Uguale o maggiore del 60% e inferiore al 80% quota ridotta del 50% inferiore al 60% quota non assegnata

Alle posizioni dirigenziali prive di struttura sotto ordinata tale componente della retribuzione di risultato viene erogata esclusivamente sulla base della valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi dell Ente. Qualora il budget potenziale non sia interamente distribuito, le economie che si determinano vengono acquisite a bilancio.

Art. 8 - VALUTAZIONE NEGATIVA E SUOI EFFETTI Costituisce valutazione negativa l ottenimento di una valutazione il cui risultato è quantificabile come segue: valutazione della perfomance organizzativa inferiore al 50% del risultato stimato valutazione dei comportamenti organizzativi nella fascia di inadeguato con un punteggio inferiore a 7. L attribuzione di una valutazione negativa per due annualità nell ultimo quinquennio, in sede di prima applicazione nell ultimo quadriennio, anche non consecutive costituisce presupposto per: - affidamento di un incarico dirigenziale con un valore di retribuzione di posizione inferiore - sospensione da ogni incarico dirigenziale per un periodo massimo di due anni. L ottenimento di una valutazione negativa per tre annualità consecutive costituisce presupposto per l applicazione della sanzione del licenziamento disciplinare per insufficiente rendimento, se dovuta alla deliberata e reiterata violazione degli obblighi concernenti la prestazione lavorativa dovuta dal lavoratore, stabiliti da norme legislative o regolamentari, dal contratto collettivo o individuale, da atti e provvedimenti dell Amministrazione comunale o dal codice di comportamento di cui all art. 54 del D. Lgs. n. 165/2001