Presentazione Piano Industriale

Presentazione Piano Industriale Mauro Moretti - Chief Executive Officer and General Manager Gian Piero Cutillo - Chief Financial Officer Mauro Moretti CEO and General Manager INPUTS AL PIANO INDUSTRIALE Approccio Performance passate di Finmeccanica Mercato Revisione del Business Gian Piero Cutillo CFO PUNTI DI FORZA DEL PIANO INDUSTRIALE Miglioramenti nella profittabilità Ultime stime del 2014 Trend a medio termine Guide per il 2015 Mauro Moretti CEO and General Manager SVILUPPO PIANO STRATEGICO E CONCLUSIONI 5 PILASTRI PER LO SVILUPPO FUTURO MESSAGGI CHIAVE

10 consigli Forte Piano di recupero Basato su una revisione rigorosa e assunzioni prudenti Maggiori tagli ai costi per raggiungere un significativo miglioramento della profittabilità Nuova disciplina in capex, R&D e forza lavoro per un consistente miglioramento del cash Focus nella creazione di un capitale più forte e bilanciato Fare di più con minori risorse Focalizzarsi sul portfolio Migliorare l offerta nei nostri mercati Possiamo raggiungere i nostri obiettivi, il cambiamento sta già avvenendo Un taglio ai costi con una visione rafforzare e sviluppare Nel 2014 Le stime del 2014 hanno superato le aspettative Incremento del controllo attraverso una centralizzazione. andare verso un azienda unica Immediato e significativo taglio dei costi Rielaborazione del portfolio Focalizzazione sui Trasporti portare a termine una negoziazione APPROCCIO DEL PIANO INDUSTRIALE Analisi del mercato dell aerospazio e difesa Posizione competitiva Revisione della posizione finanziaria dell azienda Profittabilità Cash Investimenti Processi industriali Identificare le priorità nel medio-breve termine Piano industriale bottom-up dettagliato Basato su assunzioni prudenti

LE PERFORMANCE DEL PASSATO SONO STATE INSODDISFACENTI PERFORMANCE INSODDISFACENTI Acquisizioni: sovra pagate e pagate con debiti troppi elevati Contratti: Costi troppo alti per alcuni contratti Aziende in perdita: Selex ES, DRS, Alenia Aermacchi Strutture industriali: Supply Chain inefficiente

Bassa produttività dell Ingegneria Ritorno sugli investimenti insoddisfacente Alti livelli di Capitalizzazione dell R&D Gestione del Capitale Umano inefficiente Povera generazione del cash STRUTTURE CORPORATE: ridondanti L AMBIENTE MACRO E SFIDANTE Dinamiche internazionali Incertezza legata al settore petrolifero Apprezzamento del dollaro rispetto all Euro ed allo Yuan Consolidamento della crescita economica americana Stabilizzazione dei paesi europei Difficoltà del mercato giapponese Crescita dei mercati emergenti (BRIC, Turchia, Asia e Africa Sub-Sahariana) SCENARIO DEL MERCATO EUROPEO Pressione crescente sugli investimenti in Difesa Convergenza lenta delle richieste, aggregazione dei processi a livello europeo Base industriale ancora frammentata a livello nazionale Necessità di rilanciare i programmi di cooperazione internazionale ANALISI DEI TREND PRINCIPALI

Aeronautica crescita continua nei segmenti commerciali (circa il 70%), e di quello militare diretto dai grossi programmi (EFA, F-35, A-40M). Sistemi/Difesa Elettronica Stabilità dei mercati tradizionali (USA, UK) e crescita nei mercati emergenti Sicurezza Domanda crescente dovuta alla crescita nei pericoli asimmetrici, ora esteso al dominio cyber Spazio In crescita con un evoluzione della domanda industriale (richiesta sempre crescente di soluzioni chiavi in mano, assieme alla fornitura di servizi) Elicotteri Crescita moderata nel settore civile/militare ma diminuzione del settore militare MERCATO DELLA DIFESA E DELL AEROSPAZIO

ITALIA GDP decrescente dal 2008 al 2014 Continua riduzione degli investimenti dell MoD Riduzione della spesa in Difesa da parte del MoED a partire dal 2013 Legge di stabilità 2015 2017 riduzioni REGNO UNITO Maggiore spesa Europea in Difesa assieme alla Francia (3% del totale nel 2018) Complessiva revisione delle spese post elezioni (maggio 2015) USA Cambiamenti nel 2015 75-80 miliardi per anno Budget stabile su livelli del 2002 Fondi rivolti alle operazioni straniere di circa 40 miliardi fino al 2017, guidate dagli investimenti anti-terrorismo Nuovi sequestri nel 2016 ancora possibili LA PRESENZA DI FINMECCANICA A LIVELLO INTERNAZIONALE E ANCORA FORTE

Migliorare attraverso il trasferimento tecnologico e le partnership con player locali. Bisogna investire nel dual use.

Figura di Benchmark Il nostro portfolio prodotti è troppo diversificato

Un portfolio così diversificato non è per forza un vantaggio. Il nostro business differente ha prodotto risultati differenti.

Revisione per segmenti. RAFFORZARE Piano di rientro Profitto, cash, struttura capitale Taglio dei costi, razionalizzazione degli investimenti e della forza lavoro Sviluppo Piano Strategico Portfolio, Mercati, Tecnologie, Offerta Obiettivi del Piano Industriale Staff, Ingegneria, Supply Chain razionalizzazione e risparmio di 150 milioni di euro, il 25% già contenuto nel Piano Industriale 2015-2019 Miglioramento dell efficacia dei processi industriali Profittabilità industriale Ottimizzazione della Supply Chain Efficienza del manifatturiero Produttività dell Ingegneria in crescita di circa il 10%. 20 maggiori iniziative per il miglioramento della supply chain. Diverse iniziative nel settore A e della R&D, fortemente concentrata sulla riduzione dell orario di lavoro.

Ristoro di un adeguato ritorno sugli investimenti e creazione del valore Definizione di un portfolio prodotti sostenibile Investimenti selettivi Riduzione della forza lavoro Incremento della generazione di cash dalla produzione Riduzione del debito Migliorare la qualità dell offerta Profittabilità della soddisfazione Nuovi modelli di business (es. servizi) Gestione delle contingenze Risk management OBIETTIVI FINANZIARI Target finanziari Miglioramento della profittabilità Adeguato cash flow generation, con un FOCF in positivo entro il 2015 e crescita nei prossimi anni Rafforzamento della Struttura Capitale Riduzione del Net Debit Iniziative mature genereranno benefit e risparmi e sono già state inserite nel Piano Industriale, di pari passo a nuove opportunità che andranno ulteriormente valutate. Le leve per la buona riuscita del Piano di rientro: Assunzioni prudenti e solide ordini e volumi consistenti con la crescita del mercato Controllo pieno di tutte le leve chiave (analisi e controllo di tutti gli item) Analisi approfondita di tutti i Processi Industriali Ingegneria, Supply Chain, Manifattura Risparmi significativi in SG&A ed efficienze organizzative

ANALISI FINANZIARIA VALUTAZIONE Revisione completa dell A, e della D&S negli ultimi mesi. Dall approccio tradizionale per comodità al nuovo approccio Supply chain PUNTI DI FORZA 20 iniziative maggiori da individuare dal 2015-2017 Key drivers: Revisione della Supply chain razionalizzazione e riduzione del network dei supplier (clusterizzati per tecnologia e geografia) riduzione del 50% già raggiunta in Selex ES a partire dal 2013. Costi ottimali/design del Valore: approccio applicato ai principali prodotti, come alcuni programmi Alenia Aermacchi con un obiettivo di riduzione del 20% nel costo dei componenti da raggiungere grazie alla should cost review. Miglioramento dei processi di pianificazione dei materiali: per ottimizzare i volumi produttivi e le condizioni finanziarie Ingegnerizzazione/Integrazione degli approvvigionamenti: relativi ai prodotti in comune a diversi prodotti, secondo un approccio standardizzato/razionalizzato Stabilizzazione di un provider di Gruppo: per l approvvigionamento di materiali grezzi, standard, chimici. Facendo leva su un approccio unico. Il target di A, D&S è di approssimativamente 250/350 milioni di euro in risparmio in un regime di risparmi sul procurement diretto (dei quali approssimativamente 160 già compresi nel piano industriale 2015-2019) su una baseline di approssimativamente 2,5 miliardi (baseline totale 4,9 miliardi). EFFICIENTAMENTO DEL MANIFATTURIERO Analisi di ogni singola pianta. Nuove iniziative di A, e D&S Stabilizzazioni del workload di ogni linea/pianta, anche con volumi di lancio

Migliore interazione con il procurement, la logistica, per migliorare la produzione delle linee grazie all eliminazione dei tempi di attesa dei materiali Riduzione dell attività manifatturiera (e del riuso) performati fuori dagli standard di produzione Riduzione della produzione in eccesso Condotta verso una riduzione delle ore di lavoro. Queste azioni impatteranno anche la riduzione dei costi indiretti e di manifattura attraverso una forte razionalizzazione dell energia e dei servizi di sito (compresa la logistica). Efficiency ratio: ne beneficerà principalmente l Aeronautica. La ratio migliorerà dal corrente 70% al 76% nel 2015, 80% nel 2016; Ore di lavoro: aumenteranno in alcune aree dal 5 al 10% nel 2015 Costi diretti e dei materiali: Si ridurranno del 10% nel 2015. NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO ED OPERATIVO Verrà introdotto in Finmeccanica al fine di ottenere una realtà più omogenea, coesa, ed integrata attraverso un'unica azienda A, e D&S. Il nuovo modello implicherà che la razionalizzazione/efficientamento: Integrazione ed armonizzazione delle attività di business support Incremento della produttività nelle attività transazionali Servizi generali e Real Estate completamente centralizzato Risparmio aggiuntivo verrà conquistato attraverso: Integrazione dell ICT ed armonizzazione all interno del Gruppo. Uffici commerciali internazionali condivisi in modo da efficientare costi e mantenere la propria presenza nei mercati internazionali. Sopra tutto la razionalizzazione assicurerà un risparmio complessivo di approssimativamente 150 milioni di euro, dei quali meno del 25% saranno anche inclusi nel Piano Industriale 2015-2019.

RIDUZIONE DEL SG&A Un Action Plan aggressivo con risultati materiali (con una riduzione dei costi Corporate di approssimativamente 30 milioni di euro) Incidenza del SG&A sulle vendite inferiore all 8% entro la fine del 2016 ed ulteriori nuove iniziative oltre all implementazione di un nuovo modello organizzativo ed Operativo. Risultati attesi per ogni indicatore delle matrici chiave grazie alle forti performance Q4 in tutti i settori di A, D&S nominativamente Selex ES ed Elicotteri. Gli ordini spinti dai Trasporti (i contratti di Lima e dei Servizi) oltre alle buone performance attraverso il core business.

I ricavi più alti dell atteso condotti da risultati migliori nelle compagnie operative. EBITA in continuo sviluppo come risultato delle migliori performance a livello operativo cosi come iniziative di taglio dei costi. A, D&S in linea con le attese contrarie a DRS e migliori dei risultati attesi in Trasporto. Un migliore FOCF riflette un più forte cash collection management in Q4, così come gli effetti delle azioni messe in piedi per mitigare l effetto dei pagamenti legati al contratto per la vendita di elicotteri all India. Assunti 2015-2019 Assunti di continuità Il settore dei trasporti inclusi nel totale dei risultati di Gruppo, con l unica eccezione del settore dei bus (de-consolidato sin dalla fine del 2014) Dati finanziari che non comprendono gli effetti legati ad alcune scelte strategiche al momento sotto valutazione (ATR, Spazio, MBDA, DRS) Assunto di discontinuità Razionalizzazione e ridisegno del perimetro del business Parte del settore civile di Selex ES Aviazione e Logistica e Training Comms e Soluzioni di Network per le LoB di DRS (circa 200 milioni di ricavi per anno) Il Piano industriale include i benefici provenienti da un taglio dei costi già in corso, così come gli obiettivi ulteriori di una riduzione/ottimizzazione della Forza lavoro ed i primi effetti positivi legati agli obiettivi di miglioramento del settore Ingegneria e Supply Chain. Questi risultati verranno consolidati e sommati agli ulteriori benefici provenienti dall implementazione del divisionalismo e dei processi di Centralizzazione delle Funzioni centrali.

ORDINI I Nuovi Ordini attesi per il periodo 2015-2019 si aggirano intorno ai 70 miliardi. La ratio uguale o maggiore di uno mantiene il backlog intorno ai 39 miliardi I contributori chiave sono elicotteri (33%), Selex ES (principalmente avionica) ed Aeronautica (principalmente aerei militari, compresi i Trainer per l esportazione. Ricavi

Il 2015 declina rispetto al 2014 a causa dei cambi nel perimetro per circa 500 miliardi: trasferimenti delle attività connesse al B787 da Alenia Aermacchi a Boeing (approssimativamente 300 miliardi) e la razionalizzazione del perimetro di DRS (approssimativamente 200 miliardi), crescita dell offset in altre aree come Elicotteri e Selex ES. Crescita sostenibile con un focus sull impatto positivo sul capitale operativo e la solidità del bilancio. Ripresa significativa di DRS. Crescita legata a : Elicotteri Crescita solida di Selex ES Ricrescita della profittabilità di DRS Miglioramenti in AnsaldoBreda Benefici da iniziative di riduzione dei costi Razionalizzazione materiali degli Investimenti Selezione a partire da un effettivo ritorno sugli investimenti Riduzione del CAPEX ed ottimizzazione del tooling Miglioramento nella produttività dell Ingegneria e ridotta R&D capitalizzata

Maggiore auto-finanziamento Cash flow conversion in crescita Ridotto Operating Working Capital (-6% all anno). Netto del Customer advances impact, le iniziative avviate portano ad una riduzione della forza lavoro operativa, anche con ricavi crescenti Effetti combinati di miglioramenti nei tempi di consegna, approvvigionamenti e catena del valore.

GENERAZIONE DEL BACK TO CASH Cash Flow in crescita e positivo come conseguenza di un miglioramento nella profittabilità, nella focalizzazione degli investimenti e nella selettività, miglioramento della gestione del capitale umano. La crescita del FOCF è principalmente condotta dal settore degli Elicotteri (EBITA in crescita), SES (ripresa della profittabilità e del WC management) ed iniziative di riduzione dei costi di Gruppo e Corporate. RISULTATI POSITIVI CONSEGUENTI ALLA RIDUZIONE DEL NET DEBIT DI GRUPPO Riduzione Forza lavoro operativa Riduzione del CAPEX e dell R&D capitalizzata Azioni del Piano industriale Produttività dell ingegneria Ottimizzazione della Supply Chain Efficienza del manifactuting Riduzione dell SG&A Net Debt del gruppo al di sotto dei 3,5 miliardi entro il 2017. Migliorare la Leverage Ratio.

Previsioni per il 2015 Ordini e Ricavi: crescita moderata prendendo in considerazione cambi di perimetro Profittabilità: balzo in avanti dal 2015 al 2016 con una crescita del 20% in A&D ed EBITA Al di sotto della linea dell EBITA: volatilità molto minore con miglioramenti dei materiali nella linea di base Ristrutturazione: ulteriore decrescita continuando la riduzione già visibile nel 2014 FOCF: positivo anche con l impatto negativo dei trasporti Net Debt: inizio della decrescita senza alcuna transazione straordinaria SVILUPPO CINQUE PILASTRI CHIAVE Minor numero di business Rolling Stock; Bus business; Piante industriali; Altre attività minori. JV selezionati e segmenti <A, D&S> - Selezione dei business core, riposizionamento dei business non core Minori prodotti nei settori core <A, D&S> - riduzione del numero di prodotti; riqualificazione delle linee di business. Migliorare l impronta internazionale / estenderla più risorse impiegate in ottica di internazionalizzazione; nuove politiche d investimento basate sui

bisogni del mercato; Modelli per nuovi clienti basati su dual use ed efficacia dell R&D Standardizzazione e Modularità Nuova Governance e Nuovo Modello Organizzativo ed Operativo Modello divisionale con governance integrata; più efficiente ingegneria, manifattura e supply chain. RIDUZIONE DEI BUSINESS Breda-Menarini-Bus: BMB e FATA: nel settore dei bus tutte le attività convergeranno nella nuova azienda King Long Italia (KLI) e per il 20% in Finmeccanica. Gli stabilimenti Industriali: il processo competitivo finalizzato al miglioramento degli stabilimenti è già avviato e le offerte non-binding sono in fase di valutazione. Ansaldo-Breda: ulteriori progressi nei processi di cessione della società JV selezionati e segmenti di A, D&S Attività core da sviluppare profittabilità soddisfacente, posizionamento rilevante sul mercato, rilevanza strategica per il gruppo, maggior controllo. Elicotteri, Elettronica per l avionica, Aeronautica, Sistemi navali e terrestri, Spazio e Sicurezza. Attività core da raggiungere ristrutturazione e gestione con altre forme aerostrutture, Elettronica civile e smart. JV core ed altre da selezionare e giudicare analisi caso per caso, obiettivo al controllo, se il controllo non fosse possibile valutare altre opzioni. Space Alliance, lanci spaziali, Missili, Turboprop Regionali, jet Regionali, altro. Selezione dei JV e di A, D&S Spazio investimento del governo italiano nel settore spaziale, Finmeccanica intende rinforzare il ruolo di Telespazio e quello italiano di Thales Alenia Space. Garantire al nostro paese un ruolo di riferimento nel mercato europeo. MBDA Finmeccanica 25%, Airbus 37,5% e Bae System 37.5. Raggiungere buoni obbiettivi nei prossimi anni e sviluppare competenze chiave. Bisogna valutare il ruolo italiano nel futuro mercato missilistico. ATR FNM, Alenia Aermacchi 50%, Airbus Group 50%. 1470 aerei dal 1985 finora consegnati 1190. Il programma ha un orizzonte di 10-12 anni. Per lo sviluppo di un nuovo programma va considerata la precarietà del contesto macro-economico internazionale e del settore petrolifero.

SSJ100 ha richiesto grossi investimenti. Nessun ritorno economico ed industriale finora. Governance inefficace della partnership (2JVs in piedi) e processi industriali inefficienti contro risultati incoraggianti e tangibili. Compreso il primo cliente occidentale Interjet. Bisogna riconsiderare il ruolo di Alenia Aermacchi nel programma SSJ100. DRS difficoltà nel gestire l azienda nel mercato US. Riduzione dei volumi (50% dal 2009) anche grazie alla riduzione del budget della difesa US. Portfolio troppo diversificato. Alcune sinergie con Selex ES e le aziende del Gruppo. Ristrutturazione del piano completata; revisione del portfolio del business addizionale in corso; valutazione delle opzioni strategiche possibili. Internazionalizzazione: più clienti; più mercati; standardizzazione e modularità; dual use; Capacità integrate; servizio clienti e unmanned. Far di più con meno risorse. Nel settore degli Elicotteri: migliorare il posizionamento nel segmento dei servizi; rinforzare il posizionamento nei mercati export chiave (asia, middle east, cina); ottimizzazione dei nuovi sviluppi per riempire il portfolio; campagne di marketing per sviluppare il Tiltrotor. AW169, AW189 e AW609. Nel settore dell Elettronica per la Difesa: avionica civile, rinforzare l electronic warfare, consolidare la posizione in sicurezza, esplorare opportunità all interno del settore europeo, rinforzare il posizionamento internazionale nel Middle East, Sud Est Asia e America Latina. Aeronautica: rinforzare la presenza nel segmento degli aerei regionali; migliorare il posizionamento nella produzione dei trainer, sviluppando una versione operativa dell M-346 dual role, e completando il Trainer Basic M345; mantenere la presenza negli aerei da combattimento ottimizzando il ritorno di programmi cooperativi (EFA, JSF), e nel futuro segmento UCAV; massimizzare il coinvolgimento nel programma JSF facendo leva su un unico posizionamento nell europeo MRO&U. UAS: uno dei settori più dinamici per applicazioni civili; due settori in fase di emersione: UCAV (Unmanned Combat Air Vehicle) e RUAV (Rotorcraft Unmanned Aircraft Vehicles rotary wing). Finmeccanica è presente con Selex ES, Alenia Aermacchi e AgustaWestland. Il nuovo modello organizzativo integra la governance con nuovi benefit in termini di produttività industriale, economia di scala e competitività. Semplificazione della catena di comando e conseguente efficientamento, flessibilità e responsabilità. Approccio più efficace a livello di gruppo ed in alcuni mercati chiave; unificazione delle funzioni di supporto a livello centrale corporate; un unica azienda con divisioni integrate per la fine del 2015.

PRIORITA IMMEDIATE MESSAGGI CHIAVE da portar via 10 consigli Forte Piano di recupero Basato su una revisione rigorosa e assunzioni prudenti Maggiori tagli ai costi per raggiungere un significativo miglioramento della profittabilità Nuova disciplina in capex, R&D e forza lavoro per un consistente miglioramento del cash Focus nella creazione di un capitale più forte e bilanciato Fare di più con minori risorse Focalizzarsi sul portfolio Migliorare l offerta nei nostri mercati Possiamo raggiungere i nostri obiettivi, il cambiamento sta già avvenendo Un taglio ai costi con una visione rafforzare e sviluppare