MBA Imprenditori Imprenditori a tutto tondo

MBA Imprenditori Imprenditori a tutto tondo CERIMONIA DI CONSEGNA DEI DIPLOMI MBA IMPRENDITORI 5 a EDIZIONE 29 GIUGNO 2012 CUOA EXECUTIVE EDUCATION

MBA Imprenditori (part time) MBA Imprenditori CUOA è un percorso di crescita imprenditoriale progettato per chi quotidianamente ha la responsabilità di guidare persone e gestire risorse per generare valore. È il MBA progettato sulle competenze ed esperienze degli Imprenditori, sviluppato sulle loro necessità di affrontare l innovazione, il cambiamento e l incertezza dei mercati per cogliere le opportunità e far crescere le loro imprese. Il Master è pensato per Imprenditori, loro familiari, amministratori e soci. Donne e uomini con almeno 4 anni di esperienza in posizioni di responsabilità strategica e direzionale, motivate ad accrescere le loro conoscenze e competenze, propense al lavoro in team. Dura 18 mesi: due fine settimana al mese alternati, alcuni "Venerdì a cena e seminari di approfondimento. Un ambiente web, totalmente dedicato al MBA Imprenditori, consente di interagire con docenti e colleghi, di svolgere lavori di gruppo e accedere a materiali di studio, documenti di approfondimento e dispense. Al termine del master viene assegnato il Diploma MBA. Alle prime 6 edizioni hanno partecipato complessivamente 115 imprenditori: 25% donne, 75% uomini; il 55% è Amministratore Delegato o Direttore Generale e il 45% è Responsabile di funzione o area (dal commerciale al marketing, dalla produzione all amministrazione, dalla gestione delle qualità ai sistemi informativi). Tutti fanno parte della compagine proprietaria e sono direttamente coinvolti nelle decisioni fondamentali dell' azienda. Fondazione CUOA la 1 Scuola di Management del Nordest, dal 1957 Un modello istituzionale unico, che rappresenta i principali attori del mondo accademico, aziendale, economico-finanziario, pubblico e delle istituzioni. Un forte radicamento in un contesto unico di imprenditorialità, di cui conosce profondamente problemi e caratteristiche. Un esperienza unica di conoscenze, competenze, professionalità, relazioni, alleanze e un organizzazione all altezza dei migliori standard europei. Un network unico di migliaia di persone preparate al CUOA, presenti nell intero tessuto economico-sociale e culturale. 1

Imprenditori a tutto tondo, di Paolo Gubitta Mario Carraro, un imprenditore a tutto tondo Crescita dimensionale e performance, di Diego Campagnolo Estetica e organizzazione, di Martina Gianecchini Le vie della modernizzazione dell impresa piccola e media, di Giovanni Costa La scuola di musica Thelonious Monk: un altra eccellenza del Nord Est Allievi MBA Imprenditori 5^ ed. (2010-2012) Alumni MBA Imprenditori Faculty MBA Imprenditori 5^ ed. (2010-2012) Staff Area Imprenditorialità CUOA Quaderni MBA Imprenditori 2

Imprenditori a tutto tondo, di Paolo Gubitta La Cerimonia di Diploma MBA del mio MBA Imprenditori è sempre un evento carico di significati. È carico di significati perché tutta la squadra coinvolta (gli imprenditori allievi e noi dello staff CUOA) parte sempre con tante aspettative: di imparare cose nuove, di consolidare le competenze, di conoscere persone interessanti, di crescere sul piano professionale e sociale. Per quel che mi riguarda, le mie aspettative nei vostri confronti sono state tutte ampiamente soddisfatte, e spero che lo siano state anche una buona parte delle vostre. È carico di significati perché chiude un percorso di diciotto mesi impegnativo sia per voi imprenditori che lo avete frequentato, sia per tutti noi che lo abbiamo immaginato, progettato e gestito. Il terzo motivo che carica di significati la Cerimonia di Diploma è vedere persone adulte, con posizioni di vertice strategico nelle proprie aziende e spesso con ruoli di responsabilità nelle istituzioni e nella società civile, orgogliose di essere tornate per un periodo sui banchi di scuola, consapevoli del fatto che il lifelong learning riguarda tutti e che sarebbe irresponsabile continuare a guidare un impresa da cui dipendono le sorti di alcune, di decine o di centinaia di famiglie senza aggiornarsi periodicamente sugli strumenti manageriali e sulle tecniche di gestione emergenti. Insisto molto sul tema del lifelong learning per gli imprenditori per una duplice ragione. È noto che un economia cresce di più e meglio quando è dotata di meccanismi istituzionali che portano i capitali verso gli individui che hanno buone idee, verso le persone adeguate, ovvero quelle che, indipendentemente dalla famiglia in cui sono nate, esprimono idee e progetti meritevoli. Tali meccanismi dovrebbero agire in due direzioni. Da un lato, si dovrebbero sostenere iniziative a favore sia della nuova imprenditorialità sia dello sviluppo di operatori specializzati nel finanziamento delle prime fasi di vita delle imprese, quando le risorse più significative in possesso dei nuovi imprenditori sono più difficili da valutare, in quanto immateriali (idee e progetti di business, nuove tecnologie in fieri, e così via). Dall altro, come da 3

tempo segnalano parecchi studiosi, bisogna rendere contendibili le imprese esistenti. Noi però viviamo in un Paese nel quale, nonostante annosi dibattiti e una serie di riforme e controriforme, non si vede ancora all orizzonte un vero mercato dove si possano scambiare in modo efficiente le quote di controllo delle imprese. I colleghi della Banca d Italia segnalano da anni che la difficoltà a crescere è in parte causata dagli assetti proprietari e di controllo (concentrati e stabili) e dai modelli di governance (chiusi e un po opachi). Il loro ragionamento è lineare: chi ha le quote di controllo di un impresa e in passato è stato capace di avviare iniziative di successo potrebbe non essere il più adatto a favorire la trasformazione tecnologica e organizzativa o il salto di scala richiesto dal nuovo contesto competitivo; per tale ragione bisognerebbe favorire la riallocazione di risorse verso le persone in grado di gestire le tecnologie più moderne, di riorganizzare le imprese, di facilitare la transizione verso nuovi settori. È veramente difficile non essere d accordo con una simile affermazione. Come ben argomentò Fabrizio Barca in un libro dal titolo illuminante, Imprese in cerca di padrone, le competenze manageriali e l attitudine imprenditoriale non si distribuiscono tra la popolazione in base alla professione svolta dai genitori. Ma se non esiste un vero mercato dove si scambiano le quote di controllo, allora il trasferimento intra-familiare della proprietà è la soluzione più semplice e praticabile, anche se per la ragioni appena dette a volte può non essere la migliore astrattamente possibile. Io penso che per costruire un mercato in cui si possano scambiare in modo efficiente le quote di controllo non basti disegnare efficaci assetti istituzionali: servono anche imprenditori preparati, aggiornati e con un senso di responsabilità talmente sviluppato da rendersi conto di quando è arrivato il momento di tornare per un po sui banchi di scuola. Le caratteristiche più belle di voi, cari Allievi, sono il senso di responsabilità e il desiderio di miglioramento che vi hanno portato a cercare il CUOA in una certa fase del vostro ciclo di vita professionale per fare un salto di qualità. Quando i colleghi della Banca d Italia auspicano un mercato della proprietà delle imprese più fluido anche per facilitare la transizione verso nuovi settori, in pratica ci vogliono dire che l economia italiana deve sforzarsi di migrare verso specializzazioni settoriali a maggiore contenuto tecnologico, in cui è più elevato il livello degli investimenti in ricerca e sviluppo. Le imprese che continuano a operare nei settori a basso contenuto di tecnologia, oltre a correre maggiormente il rischio di entrare in competizione con i Paesi low cost, esprimono anche una più bassa 4

domanda di personale ad elevata qualificazione. Da qui può mettersi in moto un circolo vizioso: le aziende non riescono a spostarsi su prodotti o servizi a maggiore contenuto di tecnologia e innovazione perché manca personale qualificato; il personale qualificato non è attratto perché non ci sono abbastanza aziende che richiedono professionalità elevate. Questo rischio non è solo teorico. Secondo gli studi della Banca d Italia, ad esempio, anche se tra il 2000 e il 2007 la quota di laureati sul totale della popolazione attiva del Nord Est è passata dal 7,0% al 13,4%, l area ha perso la capacità di attirare capitale umano da altre Regioni: nel 1996-2000 questo indicatore era pari all 1,5%, ma si è azzerato nel quinquennio 2001-2005 (mentre in Emilia Romagna è pari al 5,6%). Per avviare le strategie di innovazione, per ripensare i modelli di business, per riqualificare i prodotti e progettare nuove politiche commerciali servono capitani d impresa preparati e una squadra manageriale altrettanto preparata. Ed è qui che si innesta la seconda ragione che rende strategico il lifelong learning per gli imprenditori. Se un imprenditore smette di studiare avrà qualche difficoltà in più nell avviare e gestire progetti innovativi e potrà diventare un partner meno interessante con cui fare affari. Ma soprattutto la sua impresa sarà meno interessante agli occhi di manager brillanti e giovani talentuosi. Io penso che aver frequentato con impegno il nostro MBA Imprenditori porterà vantaggi reali anche alla vostra immagine agli occhi di partner, colleghi, collaboratori e aspiranti tali. C è un ultimo motivo che carica di significati la Cerimonia di Diploma MBA della quinta edizione del MBA Imprenditori. In queste prime edizioni sono più di cento gli imprenditori che, come voi, hanno partecipato al nostro MBA. Avendoli frequentati tutti in modo non occasionale e non superficiale ho avuto modo di conoscerli in modo approfondito e di confrontarmi anche su aspetti che non riguardano la sfera professionale: l impegno sociale e civile, le passioni sportive, gli hobby più svariati, l attenzione alle varie espressioni artistiche e così via. Fino a qualche mese fa, tutte queste informazioni erano frammenti disordinati nella mia testa. Poi venne giovedì 6 ottobre 2011, quando il nostro Davide Coletto mi invitò a cena Ai Molini di Mirano per farmi incontrare Nicola Fazzini e Mauro Bordignon della scuola di musica Thelonius Monk, dove aveva studiato jazz. L obiettivo di Davide era farmi capire che la logica sottostante la musica jazz può essere trasferita con 5

benefici effetti alla gestione d impresa. Fu una serata a base di management e musica, strumenti e coordinamento decisionale. Non ricordo bene tutti i contenuti. Ma ricordo la sensazione che provai al termine. Tra me e me dissi: «Davide è veramente un imprenditore a tutto tondo». Dal 6 ottobre 2011 al 29 giugno 2012, il passo è stato breve. Collegando i vari frammenti raccolti in questi anni, mi sono sempre più convinto che voi, cari Allievi, siete imprenditori a tutto tondo : ciascuno a suo modo e con caratteristiche e passioni proprie, con impegno e coinvolgimento in certe aree piuttosto che in altre e così via; ma nessuno di voi, parafrasando Marcuse, è una persona a una dimensione. È per questa ragione che ho chiesto a Mario Carraro di essere qui con noi in occasione della Cerimonia di Diploma MBA. Mario Carraro è senza ombra di dubbio il primo moderno imprenditore a tutto tondo del Nord Est: colto, illuminato, impegnato nella società e sensibile alle espressioni artistiche. Chi meglio di lui può testimoniare che per essere imprenditori eccellenti non basta saper guidare un impresa, ma ci vuole anche dell altro? Nel documento che abbiamo preparato in occasione della vostra Cerimonia avete diversi contributi. Ho riportato alcuni passaggi di un intervista a Mario Carraro, in cui si parla della sua formazione e dell importanza che nella sua vita hanno avuto il cinema, la musica, l arte, l impegno civile e nelle istituzioni. Nel contributo di Martina Gianecchini, invece, sono indicate alcune buone ragioni per attribuire la giusta importanza alla dimensione estetica nelle vostre aziende. Il suo breve saggio si conclude con una domanda auto-esplicativa: «è opportuno superare la visione superficiale che un investimento nell estetica dei luoghi di lavoro sia solamente frutto di un vezzo dell imprenditore oppure abbia solamente uno scopo di marketing. Chi di noi vorrebbe lavorare in un azienda brutta?». Troverete anche un breve saggio di Diego Campagnolo e il testo della Prolusione che Giovanni Costa lesse all apertura della prima edizione del nostro MBA Imprenditori nel novembre del 2006. Il primo lavoro ci ricorda che la crescita dimensionale è necessaria, ma non è gratuita e che essa ha carattere imprenditoriale, perché può prendere avvio dall intuizione dell imprenditore, ma ha anche elementi di managerialità che intervengono nella fase (iniziale) di pianificazione, (contestuale) di attuazione e (successiva) di gestione di un organizzazione più complessa. Il contributo di Giovanni Costa, infine, ci esorta a sconfiggere la sindrome del turione, per 6

provare invece a emergere, a crescere, a respirare aria nuova, a confrontarsi, a fare nuove esperienze e ad acquisire nuove competenze. Tutte cose che voi in questi diciotto mesi di MBA Imprenditori CUOA avete imparato a fare meglio di come già facevate prima. Note Profilo dell autore Paolo Gubitta è professore straordinario di Organizzazione aziendale all Università di Padova e direttore scientifico del MBA Imprenditori della Fondazione CUOA. 7

Mario Carraro, un imprenditore a tutto tondo Mario Carraro è senza ombra di dubbio uno degli imprenditori di cui l Italia, e il Nord Est in particolare, devono esser fieri. La sua storia imprenditoriale è stata approfondita in numerosi lavori di ricerca. Uno di questi è il libro Gruppo Carraro. La cultura dell eccellenza, scritto da Giovanni Costa e Paolo Gubitta, pubblicato nel 2001 per i tipi di Isedi. Nel libro è contenuta una lunga intervista che Giovanni Costa fece a Mario Carraro e che parla anche delle esperienze che lo hanno formato come uomo e come imprenditore. Cinema, musica, lettura, pittura e architettura, cura estetica e attenzione al design, impegno civile e nelle istituzioni: Mario Carraro è un imprenditore a tutto tondo anche grazie a queste esperienze e a queste passioni. Di seguito sono riportati alcuni passaggi dell intervista relativi in particolare a questi aspetti. Chi è Mario Carraro Mario Carraro, nato nel 1929, è stato Presidente del Gruppo Carraro fino ad aprile 2012. Il Gruppo Carraro è leader mondiale nei sistemi per la trasmissione di potenza, ha sede principale a Campodarsego (Pd) ed ha insediamenti produttivi in Italia (7), India (2), Argentina e Cina (2), Germania, Polonia e Stati Uniti. Negli anni recenti è divenuto molto attivo anche nel settore delle energie rinnovabili. Nominato Cavaliere del Lavoro nel 1990, è stato Presidente della Federazione degli Industriali Veneti da aprile 1994 a dicembre 1996. Nel maggio 2001 il Senato Accademico dell Università di Padova gli ha conferito la laurea ad honorem in Economia e Commercio. Da aprile 2008 è Presidente dell Advisory Board della Facoltà di Economia dell Università di Padova, un organismo informale che la Facoltà ha costituito per confrontare le proprie scelte didattiche con le imprese, il mondo della finanza e gli Enti pubblici. Da luglio 2008 è Presidente della Fondazione Antonveneta, da luglio 2009 è Presidente del Centro Studi Economici Antonveneta (CSEA) e dal 2011 è socio onorario dell'accademia Galileiana di Scienze Lettere ed Arti. Alle radici di un imprenditore a tutto tondo Data la lunga amicizia che ci lega, usiamo senza ipocrisie il tu anche per togliere formalità a questa intervista, d accordo? D accordo. 8

La Carraro nasce nel 1932 ad opera di Giovanni Carraro, tuo padre. Quale fu la molla? In realtà, già prima del 1932 mio padre aveva iniziato una attività simile a quella che poi io e mio fratello Oscar continuammo. Mio padre aveva iniziato a vent anni, nel 1910. Credo avesse anche esposto i suoi prodotti alla fiera di Ponte Vigodarzere (vicino a Campodarsego), che era la fiera da cui poi nacque la fiera di Padova. Se non erro, espose una macchina che arava, seminava ed erpicava. Già allora manifestava quella creatività che caratterizzò tutta la sua vita di imprenditore. Inoltre, pur avendo solo la quinta elementare, leggeva regolarmente il giornale. Era sempre attento a quello che gli capitava attorno. Aveva una curiosità mai sazia, l ambizione di emergere attraverso le conoscenze che poi ha trasmesso anche a noi figli. Il gusto per l innovazione e la creazione, probabilmente, gli proveniva dalla famiglia di origine. Già mio nonno faceva il fabbro, tanto che il sopranome della mia famiglia era Favaro. Producevano piccola attrezzatura agricola. L attività del nonno venne portata avanti da mio padre, mentre suo fratello Domenico inizia una attività di produzione di cucine economiche, che non ebbe grande sviluppo. Pur provenendo da una famiglia di fabbri, tuo padre inizia una attività ex novo. Sì. All inizio partì rilevando da un fallimento alcune attrezzature agricole. Nei primi tempi faceva dei pezzi unici. Con la seminatrice fece il primo salto, approdando alla produzione in piccola serie. La seminatrice di mio padre era una macchina un po inventata, costruita aggregando alcune parti di seminatrici già esistenti ed aggiungendo qualche elemento di fantasia e di innovazione, che la rendevano distinguibile sul mercato, personalizzabile sulle esigenze del cliente, economica rispetto alle impostazioni più classiche. Per promuovere il prodotto, mio padre attuò un forma di pubblicità non tradizionale. Alla fine della stagione agricola realizzava una indagine tra i clienti, chiedendo loro un giudizio sulle prestazioni della seminatrice. Inviava una cartolina, già affrancata per il ritorno; quindi, raccoglieva le risposte e le divideva in plichi per provincia. Queste informazioni, in fase di contatto con nuovi potenziali clienti, diventavano formidabili referenze. Se, ad esempio, si trovava sul mercato di Cremona, tirava fuori le lettere provenienti da quella zona e diceva al suo interlocutore L hanno comprata anche Tizio, Caio e Sempronio. L imitazione negli acquisti è un fenomeno davvero rilevante. Succedeva anche con i trattori. C erano comuni in cui vendevamo più mezzi ed altri in cui non eravamo presenti. Ma era rarissimo che in un comune ci fosse un trattore solo. Chi acquista il trattore non vuole restare da solo. Perché non vuole avere sbagliato. E un meccanismo che si rinforza. Tuttavia, l attività commerciale non si basava solo sul passaparola. Per tutti gli anni dell anteguerra, mio padre frequentava regolarmente i mercati periodici veneti, lombardi e in parte quelli emiliani. Erano, comunque, i mercati dei bovini le grandi occasioni per vendere, perché in questi luoghi si trovavano i contadini. Le attività di vendita erano concentrate nei mesi di agosto e settembre. Mio padre si faceva aiutare anche da qualche operaio, per essere presente nei diversi mercati. Stavano fuori una settimana e tornavano a casa con gli ordini. Non si usavano contratti scritti ma solo 9

accordi verbali garantiti da una caparra. Fin da giovani, i miei fratelli Oscar e Antonio furono coinvolti nell attività commerciale. A tal proposito, c è un episodio curioso che riguarda mio fratello Oscar. In una delle sue prime trattative, pur di vendere una seminatrice abbassò il prezzo in modo eccessivo. Riuscì a concludere l affare, ma venne ripreso da mio padre. Oscar propose di tornare dal cliente a rinegoziare il prezzo. Mio padre lo bloccò dicendogli «Mai! Tu sei Carraro e la tua parola è quella che vale. Un operaio può tornare e dire Mi sono sbagliato, guardi, il padrone mi ha detto che..., ma non certo tu» Questo per quanto riguarda la vendita. E la produzione? La produzione, come la vendita, era stagionale e si concentrava nei mesi estivi fino ai primi di agosto. In quel periodo c era un grande caldo. Quando si montavano le ruote delle seminatrici, che avevano il cerchio di ferro esterno ed il legno all interno, bisognava scaldare il ferro. Questo lavoro si faceva dalle tre di notte. Si finiva verso le otto con una colazione fantastica di carne con tocio e polenta. Gli operai lavoravano da primavera ad autunno. Quindi venivano licenziati, per ritornare nella primavera successiva. Rimaneva solo un gruppo che continuava per i lavori di manutenzione e per la riparazione degli aratri e degli altri attrezzi. La ruota era l ultimo elemento per il montaggio. I mesi di agosto, settembre e primi di ottobre erano tutti dedicati alla vendita. La produzione era impostata su campioni, schizzi e istruzioni. Il capo analizzava il disegno e attribuiva i compiti. C erano componenti in legno che richiedevano l abilità del falegname ed altre in ferro e lamiera tipicamente da fabbro; poi c era la parte meccanica, che era fatta con torni, presse ed altri attrezzi; infine la verniciatura. Questa fase si completava, coerentemente con il gusto dell epoca, con alcune decorazioni ad opera di un pittore. Mio padre aveva uno specialista, con esperienza nel settore delle biciclette, dove tale pratica era molto diffusa. [ ] Parli spesso di leader, di leadership, di personalità. E indubbio che questi tratti derivano almeno in parte dal percorso formativo. Sì, la storia familiare influenza molto. Cominciamo con ordine. Dopo la morte di mia madre, che avvenne nel gennaio del 1934, siamo stati accuditi dalla nonna materna. I figli si divisero in due gruppi: i grandi che avevano conosciuto direttamente la mamma (Clara del 1921, Oscar del 1923 e Bianca del 1925) e i piccoli che conobbero la mamma nel ricordo degli altri (io del 1929, Francesco del 1930 e Antonio del 1932). Mio padre ci fece studiare tutti. Tra i grandi, Clara frequentò le scuole al collegio, Oscar completò la quarta all istituto tecnico, mentre Bianca continuò gli studi fino alla laurea. Noi piccoli, invece, frequentammo le elementari a Campodarsego e le medie a Possagno. Da notare che io da piccolo non parlavo. Don Francesco Canella, che poi fu l indimenticato direttore del giornale diocesano La difesa del Popolo, mi fece fare la Prima Comunione a sei anni, ma le suore avevano proposto di rimandarmi, perché apparivo ritardato: parlavo male, pronunciavo male le parole ed ebbi la erre 10

a 9 anni. Questo difetto mi fece iniziare la scuola con un anno di ritardo, insieme a Francesco. Dopo fui brillantissimo e completai elementari e medie. Durante le vacanze del 1944 feci la prima liceo scientifico, recuperando l anno perso. E lì sbagliai, visto che nella pagella del Cavanis ero stato molto raccomandato per una scuola di tipo umanistico, il classico. Invece, io scelsi lo scientifico, con grande gioia di mio padre. Nel complesso, mio padre pur essendo una presenza costante in famiglia, ci lasciava molto liberi. Aveva comunque dei punti fissi: Fino a 23-24 anni fate quello che volete. Ma a 24 anni avreste comunque finito di studiare. Allora fino a quell età io vi posso sostenere. Dopo, vi dovete arrangiare. Ciascuno di noi fratelli ebbe interessi culturali differenti: Antonio si appassiona all architettura, Francesco si dedica alla musica, Clara pubblica qualche novella, io mi appassiono al cinema e alla lettura. Poi, in modo abbastanza naturale, ci avvicinammo all azienda di famiglia. Anche in questo mio padre ebbe un ruolo: sin da piccoli a cena ci parlava in maniera chiara degli affari di famiglia, coinvolgendo, Oscar in testa, tutti i figli nel business. Tuo padre aveva una formazione tecnica? Mio padre aveva la quinta elementare e credo avesse frequentato dei corsi serali di disegno. Lo ricordo sempre con il giornale e con una forte attenzione per quello che gli capitava attorno. Era molto curioso ed ha trasmesso a noi l ambizione di emergere attraverso le conoscenze. Da mio padre ereditammo anche una certa insofferenza per il regime, al quale aveva ceduto solo nel 1938 (ben sedici anni dopo la Marcia su Roma), sottoscrivendo la tessera in qualità di ex-combattente. Lui era contro la guerra. Percepì che la guerra non si sarebbe vinta ben prima della disfatta. La caduta del fascismo il 25 luglio del 1943, lo trovò lontano da casa e così riuscì ad evitare l irrigidimento del partito, che date le sue profonde convinzioni poteva essere pericoloso. Poco dopo, divenne il primo sindaco con il CNL di Campodarsego, carica che ricoprì per pochi mesi, perché poi l attività economica riprese e dovette dedicarsi a tempo pieno all azienda. La sua vicinanza mi fece vivere la guerra, fin da ragazzino, con grande intensità politica. Era l anno scolastico 1942-43 e frequentavo la seconda media. Svolsi un tema sulla guerra, con alcune considerazioni sul nostro contingente in Grecia. Il prof. Franceschi mi chiamò e mi disse: Guarda, tu hai fatto un bel tema. Però te lo cancello, perché non devi scrivere queste cose. Anche Oscar fu contagiato da questa insofferenza. All inizio del 1944 andò in Svizzera, perché in Italia era ricercato per aver fatto distribuzione di manifesti. Nei campi di lavoro conobbe molti rifugiati politici. Sempre con mio padre, infine, si ascoltava la radio. Inizialmente si andava dallo zio, visto che la radio arrivò in ritardo nella mia famiglia, per rispetto alla nonna. Lei riteneva che si trattava di un diversivo gioioso, non necessario, che non conveniva ad una famiglia in lutto. Durante la guerra ci si sintonizzava su Radio Londra. Quel periodo produsse in me un incondizionato appoggio per tutto quello che facevano gli americani: ricordo che non disapprovai né il bombardamento di Dresda, né il bombardamento nel 1944 della vicina Treviso, che provocò oltre quattromila morti; entrambi episodi per i quali oggi provo orrore al solo pensiero. 11

Nel tuo percorso formativo, quali sono i momenti più significativi oltre l esperienza scolastica? Io sono stato sostanzialmente un autodidatta. Avevo degli amici: chi faceva musica, chi faceva pittura, chi si interessava di letteratura. Ci si trovava la sera a discutere ed a scambiarci idee. Poi, nel 1951, ci fu il militare. In quel periodo lessi Proust. Ho fatto il fante per 15 mesi a Palermo. Ero nella Compagnia Comando, all Ufficio Benessere del Soldato alle Armi, ed avevo una relativa autonomia nell organizzare il cinema, libertà che in qualche caso mi procurò i richiami dei superiori, come quando organizzammo la proiezione di un film del periodo bellico, Lungo viaggio di ritorno di John Ford. Il cinema ed il jazz sono stati due costanti per molti giovani nel secondo Dopoguerra, me compreso. Il cinema era il pane comune, una passione che ti portava nelle sale alle dieci del mattino, alla domenica, ma che nascondeva la voglia di fare del cinema. Questo contagio portò un amico del mio gruppo a fare la scuola a Roma. Era un momento di fervore incredibile: il Centro d Arte, il Centro Universitario Cinematografico, il teatro dell Università, che era quello di De Bosio e che portò per primo in Italia Brecht. Il jazz, invece, era la musica per eccellenza, anche se io prediligevo i concerti d camera del Centro D Arte. Mi risulta difficile individuare un legame diretto tra queste esperienze giovanili e la successiva attività imprenditoriale. Devo dire, però, che ho sempre cercato un approccio creativo nella gestione dell azienda, anche nel modello organizzativo. Una delle cose a cui ho tenuto sempre in modo particolare, e questo forse deriva da una esperienza umanistica, è il rapporto con le risorse umane, che viene proprio dall interesse per gli uomini, dal desiderio di capire la loro personalità, di imparare a gestirla guardandola da dietro le quinte. A questo proposito, ricordo quando invitai per la cena di Natale i dirigenti della prima generazione, i Fabris, i Tonin, i Casarotto. Tutta gente che viveva qui vicino a pochi chilometri, ma che non aveva mai avuto rapporti al di fuori dei cancelli della fabbrica. Le famiglie non si conoscevano, non si erano mai incontrate. Dietro un rapporto professionale formalmente ineccepibile a volte trovi gelosie o tensioni, che non riconosci con facilità. Cinema e jazz sono un esperienza comune di quelli della tua generazione che guardavano oltre. Quale ruolo hanno avuto nella tua formazione? Il cinema non significava solo la visione della pellicola. Nella mia esperienza voleva dire anche tutte le discussioni prima e dopo la proiezione. In questo senso, il cinema si differenzia nettamente dalla televisione. La mia grande passione, comunque, è stata la lettura. Il cinema, nonostante tutto, consente un approccio passivo. La lettura, invece, richiede sempre una partecipazione attiva. La storia raccontata nel libro senza la fantasia che ci mette il lettore non esiste. E poi il libro contiene il tempo: ci vogliono parecchie ore per leggerlo, è cadenzato da interruzioni, viene ripreso e meditato. Negli ultimi anni, ho ripreso alcune letture giovanili: da I Promessi Sposi, un romanzo delizioso che ho gustato per la terza volta; a Guerra e Pace di Tolstoj; fino al capolavoro di Proust, Alla ricerca del tempo perduto, che ho finalmente letto in francese. Accanto ai libri, nella mia formazione hanno svolto un ruolo da protagonisti i giornali. Alla lettura dei giornali 12

si deve la mia laicità, anche in campo politico. Per molti anni ho letto Il Mondo. E stato un cenacolo culturale incredibile. C era la seconda pagina, I taccuini, in cui con serietà assoluta si discuteva di politica estera, di politica italiana e che assomigliava un po agli editoriali, I Leaders, del The Economist. Con Ernesto Rossi è stata una grande scuola di cultura e di trasparenza, che viene da questi grandi personaggi. Compravo saltuariamente anche Il Borghese di Longanesi e Prezzolini, che era un giornale conservatore, molto lontano da Il Mondo. Ma si era pur sempre in presenza di un grandissimo intellettuale. Il Borghese e Il Mondo erano le due alternative laiche. Forse era più laico il primo, perché Il Mondo aveva l aggancio con alcuni valori sociali, che potevano essere vicini a quelli della Chiesa. In sintesi, cinema, musica e lettura hanno accompagnato la tua formazione intellettuale e in parte imprenditoriale. Il terzo millennio, però, sarà governato dalle reti, da internet, dai cambiamenti veloci. E un problema di atteggiamenti e di strumenti adeguati ai tempi. Quando io andavo alle elementari, il primo giorno di scuola ci davano uno strumento che ci accompagnava per tutta la vita: la penna. Oggi si finisce la scuola senza avere visto il computer, che poi è quello che troviamo ogni giorno, la penna nell era telematica. Una simile discrasia si riscontra anche in altri contesti. Si pensi alla lettura dei giornali. Un indagine su un campione di studenti rileva che meno del 5% legge il giornale, mentre un 30-40% passa due ore davanti alla televisione. La lettura del giornale è importante e il telegiornale non è il suo surrogato, perché il primo permette di approfondire la materia. La persona che oggi non legge il quotidiano ma guarda il telegiornale, è l antico lettore dei soli titoli del giornale. Oppure si pensi alla scuola. Frequentando i salotti, ci si imbatte ancora in vacui dibattiti cechoviani sulla relazione tra la frequenza del liceo classico e la possibilità di far carriera, senza cogliere il vero nodo dell istruzione in Italia. Ho telefonato a Marchesini (all epoca Magnifico Rettore dell Università di Padova), quando ho visto le statistiche dell università con le lauree a 27 anni e mezzo. Scusa un momento Giovanni, gli ho detto, qui i ragazzi non hanno nessuna colpa; la responsabilità è del sistema, che ha programmi non compatibili con un percorso di quattro anni. In realtà, se osservi il piano di studi degli ingegneri, trovi delle cose che sono adatte agli storici dell ingegneria e non agli ingegneri di domani. Ti sei sempre dedicato alla musica, sei un appassionato di pittura, a cavallo tra gli anni 60 e 70 hai costruito una fabbrica di scuola scarpiana. Quale ruolo gioca l estetica nel mondo degli affari e nella vita di un imprenditore? Secondo me, l elemento estetico è sempre molto forte nell imprenditore. L imprenditore dedica un tempo immenso all oggetto che produce: lo modella, lo guarda, lo cura e lo porta a un livello estetico per lui sublime. Non è retorica. Se tu guardi le macchine utensili, vedi come evolve il gusto estetico. Noi stessi avevamo assunto uno specialista per abbellire le nostre seminatrici! Ogni imprenditore ha dentro di sé l istinto dell artigiano. E il confine tra 13

artigiano e artista è molto labile. Insomma, penso che l estetica esprima proprio l amore dell inventore per il suo prodotto o, se vuoi, per la sua creatura. Il caso dell automobile è emblematico. Se vai nel museo dell Alfa Romeo, ti accorgi in che modo si possa materializzare il gusto estetico, che poi contagia tutto l ambiente lavorativo e non solo la componente tecnica. Tu hai citato l impronta scarpiana della mia fabbrica. Ma io aggiungo che i nostri assali, quando sono nati, erano più belli di quelli della concorrenza. E ti assicuro che tutti i produttori, almeno da un certo punto in poi, hanno considerato l importanza dell estetica, anche perché il design spesso si abbina a funzionalità e quindi a qualità del prodotto. Oggi, poi, non c è alcun oggetto industriale che non incorpori questo elemento di design. In definitiva, quindi, l interesse estetico può essere un elemento che completa la creatività dell imprenditore. O almeno, così è stato nel mio caso. [ ] La tua vicenda personale è ricca di impegno civile, sia in campo associativo che nell arena politica. Eppure, per molto tempo sei rimasto ai margini. Sì, è vero. Bisogna ricordare che Confindustria allora svolgeva un azione di appoggio politico che io non condividevo e che faceva ombra, a mio parere, all attività di rappresentanza sindacale e di lobbing che giustifica un associazione di imprenditori. Il mio primo contatto con l Associazione di Padova avvenne nel 1969 mentre si viveva il terribile autunno caldo, le cui conseguenze pesarono negli anni successivi sull economia industriale del Paese. Nell occasione partecipai ad una animata assemblea dei metalmeccanici dove si dava resoconto dello stato di avanzamento del contratto di categoria. Buona parte del dibattito verteva sulla concessione o meno di informazioni alle rappresentanze dei lavoratori sulle linee di sviluppo delle nostre aziende. Mi trattenni dall intervenire. All interno della nostra azienda già esisteva questo tipo di rapporto. La maggioranza, al contrario, tendeva a erigere un muro contro questa possibilità, disposti piuttosto a monetizzarla con qualche punto percentuale in più da aggiungere alle concessioni economiche già fortemente gravose. Visto a posteriori, non so dire se ero io avanzato o in ritardo il sistema industriale di allora visto che qualche decennio dopo, a partire dall introduzione della qualità totale, il sistema delle informazioni ai lavoratori venne adottato come base di nuove e moderne relazioni industriali. Dopo quell episodio non ci furono altri contatti ma nel 1982 ritenni maturi i tempi per la partecipazione associativa della nostra industria, per evitare un isolamento che poteva passare per snobistico e nell idea che questo potesse servire alla cultura di sistema. Alla fine assumi una posizione di rilievo e responsabilità. Come la giudichi a posteriori? All ingresso della Carraro nell Associazione, fui subito coinvolto in alcune iniziative ma tenuto in disparte dall assunzione di responsabilità ufficiali. Quando, ad esempio, nella sezione metalmeccanici si aprì la prospettiva di una mia nomina alla presidenza, tale possibilità fu sventata da una vera operazione di tipo politico 14

del Presidente dell Associazione, allora Prof. Angelo Ferro, che indusse il Presidente dimissionario della sezione stessa a riprendere l incarico contro la sua manifesta volontà. Ciò non impedì un mio rapporto leale, ancorché dialettico, nelle attività associative tanto da meritare qualche anno dopo la nomina a Presidente di Confindustria veneta pur nell anomalia di una mancanza di esperienze precedenti in incarichi ufficiali. Pur nella stima da cui ero attorniato come imprenditore, non mi fu facile in questa funzione adattarmi ai meccanismi che reggono i rapporti associativi e che allora impedivano una organizzazione sinergica delle attività delle associazioni provinciali, tutte fortemente gelose del proprio status. Il radicamento del confronto politico dopo la scesa in campo di Berlusconi rese ancora più difficile la mia posizione e sospetta la relazione personale con il Presidente Prodi ancorché io intendessi svolgere solo un attività di collaborazione aperta e leale con le istituzioni centrali ma soprattutto con quelle regionali, anche se potevano dividermi differenze di sentimento politico a cui non attribuivo rilevanza nella mia funzione. Ciò non tolse che le crescenti difficoltà di rapporto con i colleghi più vicini mi costrinsero alle dimissioni che ebbero un eco clamorosa anche a livello nazionale. Puoi spiegare meglio questo passaggio. Come dovrebbero evolvere le istituzioni per far rispondere a questi bisogni? Più che di istituzioni, parliamo di strutture di rappresentanza a cui le istituzioni stesse dello Stato fanno riferimento nel confronto legato a problemi dell economia o alla sua trasformazione. Il mio giudizio sulle rappresentanze di categoria sia delle imprese (Confindustria) che dei lavoratori (Sindacato) mi porta all impressione di ritardi gravi. Non vorrei che, come abbiamo affrontato il boom economico dei primi anni sessanta nel retaggio di una cultura contadina, affrontassimo oggi i temi della New Economy, per la certa evoluzione cui essa porterà, non per i suoi effetti discontinui sui mercati finanziari. Penso ad un dibattito apparso sul Corriere, a gennaio 2001, dove pur nella diversa angolazione politica i partecipanti al forum giudicavano i salari italiani troppo bassi ma non si davano preoccupazione dei ritardi tecnologici che toccano prodotti e processi e che sono una delle grandi cause del ritardo di competitività e quindi di una redditività in grado di generare ricadute significative sulla nostra economia. Si continua a prendere in riferimento in questi dibattiti la figura del tornitore, profilo che dovrebbe lasciare posto a professionalità più evolute. In pratica non ci si preoccupa abbastanza della transizione, a mio avviso drammatica, che il Paese e la sua economia dovranno affrontare. Del resto, se vogliamo rimanere nel gruppo di punta dell economia mondiale, dobbiamo facilitare lo sviluppo di settori tecnologici nuovi. Viviamo in un Paese la cui curva demografica sta accelerando verso il basso e dove presto rischierà di essere dominante la categoria degli anziani. Ciò sta provocando l intensificazione di un processo di immigrazione su cui manca una visione che ci permetta, anche con strumenti legislativi, che esso corrisponda a un momento evolutivo, nel quale, con il mantenimento di attività tradizionali, si aprano 15

prospettive a nuovi assetti di un economia che fondi il suo sviluppo sulla innovazione. Quanto detto necessita di uno sforzo sul piano politico, sociale e culturale di grandissima portata. Ora a me sembra, per rimanere nell ambito di un giudizio sulle rappresentanze di categoria in tutti i settori, ma per quanto ci riguarda quello industriale particolarmente, siamo distanti da una configurazione moderna del sistema. Confindustria e specularmente il sistema sindacale, ad esempio, sono cresciuti in maniera elefantiaca evitando di affrontare un processo di modernizzazione che impedisce loro, oggi, di favorire le fasi innovative destinate a incidere nei grandi cambiamenti sui quali è insita la reale capacità di mantenerci competitivi nel futuro. L eccessiva difesa dell esistente, in una logica poco aperta ai cambiamenti, finirà in uno scollamento tra rappresentanze e rappresentati in particolare per i settori che si aspettano dalla modernizzazione profonda del sistema (a partire dalla scuola, l università la finanza ecc.) un terreno più fertile per il fiorire e lo sviluppo dell economia del futuro. Dopo la Confindustria, è arrivato l impegno politico Da quanto ti ho detto fin qui, puoi capire la ragione che mi ha spinto a prendere un ruolo attivo sulla scena politica. Sono partito dalla lettura di alcune caratteristiche del modello veneto e dalla necessità di avviare dei cambiamenti a sostegno dello sviluppo futuro. Non sono entrato in politica per aprire una nuova fase della mia carriera, ma solo per passione politica e civile. Se la politica mi fosse interessata tout court, non avrei certo rinunciato al Dicastero dei Lavori Pubblici che mi propose Romano Prodi (anche se avrei preferito, per evidenti affinità culturali, il Ministero dell Industria). Ho sposato l idea di un cambiamento dello Stato in senso federalista, perché penso che solo in questo modo si possa rispondere adeguatamente ai bisogni di modernizzazione di un Paese che presenta grandi squilibri, impossibili da affrontare in modo uniforme sull intero territorio. Il federalismo nelle esperienze degli Stati Uniti e di altri paesi europei ci dicono che i maggiori successi si hanno a livello di piccolo Stato o di regione, dove è più facile contare su una cultura omogenea e su un comportamento coeso di quanti vi vivono. Il federalismo, però, è il cavallo di battaglia di moda. Confesso che non mi pare più molto di moda il federalismo e tanto meno mi sembra oggi un cavallo di battaglia. Di recente, tra l altro, lo si è trasformato in devoluzione, nel significato di devolution, termine inglese che vuol dire ben meno di federalismo anche se recentemente ha facilitato una forte accelerazione nell autonomia di Scozia e Galles. Per quanto mi riguarda lo considero, e lo faccio con amarezza, un sogno tramontato. Attraverso le considerazioni svolte poco fa parlando di Confindustria, mi ero fatto la convinzione che la modernizzazione del Paese dovesse partire dal territorio, 16

tanto sono squilibrate le situazioni sul piano economico, scolastico e sociale tra regione e regione. All unità d Italia fu dibattuto tra Cavour e Minghetti (si passi questa rozza sintesi storica) se privilegiare un processo di Stato nazionale o federale. Prevalse l idea di Cavour che peraltro guardava a uno Stato, seppur con forti squilibri economici, che fondava la propria economia prevalentemente sull agricoltura. Nell ultimo secolo e mezzo, non solo non possiamo affermare che le disparità siano scomparse ma addirittura la vasta varietà di attività economiche e sociali ha approfondito nelle scelte di sviluppo il divario tra regioni o gruppi di regioni. Nelle sfide che in campo economico ci dobbiamo preparare a sostenere, esistono condizioni e culture diverse su cui sviluppare i progetti del futuro che per le implicazioni di carattere sociale che comportano necessitano di forte coesione. Il federalismo poteva favorire questo sforzo là dove vedo nel federalismo la capacità autonoma (che si verifica sia negli U.S.A. che in Germania, due Paesi a costituzione federale) di incidere nella riforma della scuola, della finanza e nella dotazione infrastrutturale consona ai processi evolutivi necessari a competere nella globalizzazione. Il Nord Est che, in particolare negli ultimi due decenni, ha vissuto una fase di sviluppo straordinaria creando un sistema di imprese dinamico, non poteva e continua a non poter rimanere inerme di fronte ai processi di modernizzazione più volte conclamati con cui ci dobbiamo confrontare nella competizione mondiale. Di fatto in questo dibattito sul federalismo, che da parte di Bossi veniva invocato come rivolta all oppressione frenante della burocrazia, era mancata, da parte delle stesse forze politiche che lo reclamavano, l indicazione di un progetto di trasformazione che, sciolti lacci e lacciuoli della burocrazia dello Stato, si permettesse l avvio di un modello economico innovativo. Questi, in sintesi, i motivi che mi avevano spinto a cimentarmi in qualche modo in una esperienza politica legata al solo federalismo e con l idea, alla mia età, di passare alle generazioni future il testimonio di una competizione moderna verso il futuro. 17

Crescita dimensionale e performance, di Diego Campagnolo La crescita delle imprese: opportunità e minacce Il tema della crescita è quanto mai attuale soprattutto nel contesto italiano. È noto che il sistema produttivo italiano si caratterizza per una forte presenza di imprese di dimensione media e piccola, molto spesso clusterizzate in distretti industriali e specializzate in settori tradizionalmente considerati maturi. Secondo dati Eurostat riferiti al primo decennio del nuovo secolo, in Italia il 94,5% delle imprese ha meno di 9 dipendenti, il 4,9% impiega tra i 10 e i 49 dipendenti, lo 0,5% impiega un numero di dipendenti compreso tra 50 e 249, mentre solo lo 0,1% delle imprese ha più di 250 dipendenti. La forte presenza di questo segmento di imprese è tuttavia un dato comune ai maggiori paesi industrializzati. In Germania e Francia per esempio, le imprese fino a 49 dipendenti rappresentano rispettivamente il 97,2% e il 98,7% del totale. Pertanto, ciò che differenzia l Italia è la forte concentrazione di piccole imprese (quelle fino a 49 dipendenti), e la conseguente minore presenza di medie e grandi imprese. Se intendiamo per medie imprese quelle con un numero di dipendenti compreso tra 50 e 249, l incidenza in Italia è meno della metà rispetto alla media europea e meno di un quarto rispetto alla sola Germania. Queste caratteristiche hanno iniziato a manifestare tutti i loro limiti in corrispondenza dell aumento della competizione internazionale nei settori di specializzazione dell Italia a partire dagli anni Novanta. È infatti in questo periodo che inizia un percorso caratterizzato dall abbassamento di molte barriere doganali e un più diffuso utilizzo di nuove tecnologie dell informazione e delle comunicazione. La cosiddetta globalizzazione e la diffusione dell information technology hanno favorito l emergere della competizione dei paesi in via di sviluppo (che possono contare su una dotazione di risorse a buon mercato ). Questo ha portato con sé minacce alla posizione competitiva delle imprese dei paesi sviluppati ma anche opportunità di internazionalizzazione, di innovazione e nuovi modelli di business anche in settori tradizionalmente considerati maturi. In altri termini, si può dire che le trasformazioni dell ambiente competitivo hanno creato la necessità di un nuovo adattamento delle organizzazioni e delle imprese in particolare. Molte ricerche indicano nell aumento della dimensione media delle imprese uno dei modi attraverso cui mantenere il fit con l ambiente esterno. I dati sulla dimensione media delle imprese italiane non lasciano dubbi sull opportunità di crescere, tuttavia il tema va affrontato mettendone in luce tutte le sue peculiarità. La crescita è in primo luogo un fenomeno relativo. La dimensione di un impresa si può ritenere appropriata solo in relazione alle caratteristiche del settore di riferimento. Se il settore è popolato da grandi imprese, presenta bassi tassi di crescita e una tecnologia consolidata e stabile, un impresa potrebbe non avere una 18

massa critica sufficiente per competere, seppur grande secondo i criteri occupazionali. La crescita è in secondo luogo un fenomeno multi-dimensionale. Le imprese possono crescere facendo ricorso a risorse proprie, di cui già dispongono (crescita organica o per linee interne), o acquisendo risorse di altre imprese attraverso alleanze o acquisizioni (crescita per linee esterne). Molto spesso sono diverse le ragioni che spiegano l una o l altra scelta. Tuttavia la crescita implica una riflessione strategica in primo luogo sull opportunità di intraprendere un percorso di crescita e contestualmente sulle modalità più appropriate per attuarlo. La crescita è in terzo luogo un fenomeno complesso caratterizzato da una pluralità di conseguenze. Questo, tra i temi sollevati, sembra quello di maggiore attualità. La crisi manifestatasi a partire dal 2008 e in particolare le sue conseguenze sull economia reale e sul credito, hanno contributo a rendere evidenti alcuni effetti della crescita, non sempre adeguatamente sottolineati. La stretta creditizia ha riportato all attualità il tema degli equilibri patrimoniali e finanziari e quindi quello del finanziamento della crescita. Il lungo periodo di tassi relativamente bassi ha fortemente incentivato un ricorso (rivelatosi in molti casi) eccessivo alla leva finanziaria. Il finanziamento dei percorsi di crescita esclusivamente attraverso mezzi di terzi rischia di scardinare gli equilibri patrimoniali e finanziari dell impresa e impone un ritorno (quasi) immediato dagli investimenti effettuati. Un percorso di crescita sollecita inoltre l equilibrio organizzativo dell impresa. La crescita dimensionale (indipendentemente dalle modalità con cui è realizzata) impone un contestuale adattamento dei meccanismi di governance, della struttura organizzativa e dei sistemi operativi. In altre parole l adattamento verso l esterno (external fi) va accompagnato da un necessario adattamento interno (internal fit). La crescita dimensionale potrebbe infatti mettere in luce l inadeguatezza dell attuale struttura organizzativa, la mancanza di adeguate competenze manageriali (per esempio per la creazione di una funzione finanza o di controllo di gestione), e la necessità di rivedere ruoli e meccanismi di coordinamento. I percorsi di crescita sono pertanto fonte di incertezza e di instabilità organizzative. Le teorie sul legame crescita-performance La conoscenza del fenomeno della crescita delle PMI appare lacunoso e poco strutturato: l eterogeneità dei percorsi e delle conseguenze della crescita comportano difficoltà di sintesi. Inoltre, affiancando alla crescita il concetto di performance si va incontro a un ulteriore criticità: la comune accettazione, più o meno esplicita, che crescere è positivo ha portato molti studiosi a considerare la crescita stessa come indicatore di performance. Se da un lato esistono diversi approcci teorici che dimostrano come la crescita porti necessariamente a una maggiore profittabilità come per esempio economie di scala, effetti dell esperienza, vantaggi da first mover ed esternalità di rete, dall altro lato le eccezioni alla positività della crescita sono altrettanto frequenti. Anche le poche ricerche empiriche effettuate sul tema non evidenziano risultati univoci sulla relazione tra crescita e profittabilità. Nel corso degli anni sono state utilizzate prospettive teoriche e approcci molto diversi tra loro. 19

Nell approccio descrittivo, la vita e la crescita di un azienda sono visti come un ciclo o una serie di stadi tipici che si verificano a seguito di crisi o inefficienze altrettanto tipiche. Tuttavia, con l avvenuta consapevolezza che la crescita è un fenomeno multidimensionale ed eterogeneo, questi modelli hanno ricevuto varie critiche per la loro pretesa di universalismo e determinismo oltre che per la mancanza di evidenze empiriche sottostanti. Inoltre, essi tendono a focalizzarsi soltanto sulle dinamiche interne e non prestano attenzione all impatto di fattori esterni di tipo sociale, economico e ambientale. Nell approccio evolutivo la crescita di un impresa è influenzata dalla continua interazione di fattori interni ed esterni. In questi studi, la crescita è dovuta dalla spinta esterna alla sopravvivenza data dall ambiente ma è profittevole soltanto grazie alla presenza di meccanismi di apprendimento che consentono all impresa di sviluppare conoscenze e competenze tali da permettere di crescere con successo. Secondo l approccio basato sulle risorse, le aziende perseguiranno opportunità di crescita in modo tale da aumentare i vantaggi derivanti dalle proprie risorse.. Questo lascia spazio alla possibilità che il percorso di crescita non crei valore quando l impresa non è in possesso di risorse adeguate per crescere o non aumenta i vantaggi delle proprie risorse distintive. Secondo i modelli individuati, la relazione tra strategia di crescita e performance non è positiva a prescindere. Le stesse evidenze empiriche dimostrano solo l esistenza di un effetto della crescita sulla performance, senza tuttavia evidenziarne chiaramente il segno. Il legame crescita-performance è influenzato da elementi interni ed esterni all organizzazione: la necessità di adattare nel modo migliore la struttura organizzativa secondo l approccio descrittivo, la capacità di apprendere durante un percorso di crescita secondo l approccio evolutivo, il possesso di risorse chiave secondo l approccio basato sulle risorse, sono elementi essenziali per garantire un percorso di crescita profittevole; allo stesso tempo fattori industry-specific possono influenzare le traiettorie evolutive delle imprese. I potenziali vantaggi della crescita sono quindi bilanciati dall aumento della complessità organizzativa che la crescita porta con sé. Il modo in cui si affronta l aumento della complessità distingue percorsi di crescita profittevoli da percorsi di crescita fallimentari. Questo suggerisce di spostare l attenzione verso i fattori che moderano la relazione crescita-performance, e facilitano il ritorno positivo di un percorso di crescita. I risultati di una indagine empirica Per approfondire la relazione tra crescita e performance, è stata studiata la relazione tra due diverse misure di profittabilità quali ROA e ROI rispetto alla crescita per linee interne e per linee esterne, a partire dall Indagine sulle Imprese Manifatturierie realizzata dal Centro Studi di Unicredit Corporate Banking. L indagine è di tipo campionario, riguarda i dati di quasi 5.000 imprese manifatturiere che occupano circa il 10% del totale degli occupati nelle imprese italiane. L analisi condotta in questa ricerca utilizza i dati delle 1299 imprese comuni ai due database del 1995-97 e del 1998-2000. Dopo aver eliminato le 20

osservazioni per le quali i dati non erano completi, il campione di imprese si è ridotto a 776. I risultati dell analisi mettono in luce che l impatto delle strategie di crescita è molto debole o negativo sulla redditività operativa (ROA) e sulla redditività netta (ROI) dell impresa. Una lettura più approfondita dei risultati suggerisce che il fenomeno della crescita è per sua natura complesso e multi-dimensionale e che, ad esempio, una strategia di crescita dovrebbe essere supportata da un corrispondente adeguamento delle competenze manageriali dell impresa. La crescita, infatti, sollecita non solo gli equilibri patrimoniale e finanziario dell impresa, ma incide anche sulla struttura organizzativa. La divisione del lavoro, l attribuzione di ruoli e responsabilità, i sistemi operativi di comunicazione, valutazione e controllo possono manifestare la loro inadeguatezza al crescere della dimensione dell impresa. Questa considerazione è (parzialmente) confermata dal fatto che la relazione tra strategia di crescita per linee esterne e performance operativa è moderata (positivamente) dallo sviluppo delle competenze manageriali. In questo senso la strategia di crescita per linee esterne, rappresentata dalle operazioni di acquisizione e fusione, ha delle peculiarità che la distinguono dalla crescita per linee interne. Acquisizioni e fusioni pur rappresentando operazioni di allocazione delle risorse, hanno natura sporadica e opportunistica, sono diverse dalle consuete esperienze del management e molto spesso devono essere concluse rapidamente e in situazioni di asimmetria informativa. Inoltre, richiedono l integrazione di due realtà distinte sotto il profilo organizzativo e culturale. L operazione di cambiamento organizzativo necessaria in questo contesto, potrebbe infatti beneficiare della presenza di appropriate competenze manageriali. La crescita manageriale sottolinea quindi, coerentemente con l approccio evolutivo e basato sulle risorse, l importanza di disporre di capitale umano qualificato per affrontare percorsi di crescita. I risultati portano quindi a sottolineare che la relazione tra crescita dell impresa e profittabilità non è diretta e automatica. Le strategie di crescita sono spesso il mezzo attraverso cui perseguire logiche di efficienza (per esempio attraverso economie di scala o di raggio d azione) che si traducono in una maggiore profittabilità solo in un secondo momento. La crescita e quindi la dimensione dell impresa sono una condizione necessaria ma non sufficiente per competere in un contesto dove sono fortemente diminuite le barriere all ingresso e tra mercati. La traduzione di questo in risultati di profitto si ha solo se l impresa dispone delle competenze (manageriali) per la gestione dei processi produttivi e organizzativi collegati. Conclusioni Il dibattito sulla crescita oscilla spesso tra due estremi: da un lato, c è la retorica del piccolo è bello, dall altro c è chi molto spesso ha indotto a ritenere l aumento della dimensione dell impresa un fine anziché un mezzo attraverso il quale perseguire la sostenibilità di un vantaggio competitivo. I risultati dello studio sembrano confermare l idea che la crescita sia un fenomeno complesso che va interpretato e perseguito al fine di mantenere un certo grado di 21

adattamento rispetto alle caratteristiche dell ambiente esterno e delle risorse a disposizione dell impresa. Un attenzione particolare merita la conservazione dell equilibrio organizzativo, da intendersi come un processo dinamico che va di pari passo rispetto alla crescita dimensionale. La crescita ha carattere imprenditoriale, perché può prendere avvio dall intuizione dell imprenditore, ma ha elementi di managerialità che intervengono nella fase (iniziale) di pianificazione, (contestuale) di attuazione e (successiva) di gestione di un organizzazione più complessa. Ricerche future sull argomento dovrebbero muovere da queste considerazioni e valutare per esempio l effetto della strategia di crescita su indicatori in grado di cogliere l effettiva capacità dell impresa di creare valore. In questo senso l utilizzo dell EVA (Economic Value Added) potrebbe essere utile per bilanciare le distorsioni (eventualmente collegate a politiche di bilancio) degli indicatori di performance tradizionali (ROA e ROI). La disponibilità di informazioni sulle operazioni di crescita per linee esterne (come grado di similarità tra impresa acquirente e impresa target) permetterebbe di approfondire l effetto delle operazioni di acquisizione e fusione. Note Profilo dell autore Diego Campagnolo è ricercatore di Organizzazione aziendale all Università di Padova e vicedirettore scientifico del MBA Imprenditori della Fondazione CUOA. Questo saggio riprende alcune parti di un precedente lavoro dal titolo La crescita come fonte di instabilità organizzative: analisi degli effetti sulla performance dei percorsi di crescita delle piccole e medie imprese (con G. Costa, A. Furlan e A. Rossi). La versione completa del lavoro può essere richiesta direttamente all Autore: dcampagnolo@cuoa.it 22

Estetica e organizzazione, di Martina Gianecchini Il bello di fare impresa Nel 2011 all interno del Festival Città Impresa, l Associazione Italiana per la Direzione del Personale del Triveneto ha presentato il progetto A beautiful day. Sono state coinvolte otto imprese, differenti per settore, fatturato e dimensione, accomunate da un management pronto a mettersi in gioco per sfidare il mercato. Ogni impresa è stata associata a un artista contemporaneo che ha lavorato, durante un intera giornata, con un gruppo di collaboratori che hanno discusso e riflettuto su un tema legato allo sviluppo dell azienda (ad esempio innovazione, salute e sicurezza, qualità, logistica, comunicazione). Quanto realizzato durante gli incontri (video, mappe, prodotti grafici) è andato a formare un manuale di indicazioni di rinnovamento e qualità per le aziende. L esperienza ha avuto un successo tale che quest anno la contaminazione tra creatività e impresa sta continuando con De-Sign, un nuovo progetto consistente nel costruire una collaborazione a rete tra aziende e giovani designer di talento, per prospettare soluzioni mirate e innovative su temi specifici quali il design di un prodotto o l approccio ad un processo produttivo. Queste esperienze mostrano un superamento del modello del mecenatismo (che pure ha generato nel 2010 un giro d affari pari a 3 milioni di euro), verso una riscoperta dell'arte come partner strategico per la crescita del business. L'artista è accolto in azienda, messo a stretto contatto con i dipendenti e invitato a dare respiro al proprio pensiero laterale. Una vera rivoluzione del rapporto culturaimprenditoria. Il legame tra arte e organizzazione passa quindi, secondo la prospettiva rilanciata da questi progetti, attraverso lo sviluppo di una dimensione estetica, nella quale il bello di fare impresa si traduce in attenzione al design dei prodotti, eleganza delle architetture industriali, accuratezza della comunicazione aziendale, cura degli ambienti di lavoro. Il tutto in un ottica di rispetto nei rapporti con le persone coinvolte nella vita dell azienda. Estetica e organizzazione Nel corso degli ultimi due decenni del secolo scorso viene ad accreditarsi presso parte degli studiosi una lettura complessa dell organizzazione che considera tanto la dimensione sensoriale ed estetica (pathos), quanto quella dei valori che le danno senso e dell ispirazione etica che la ispira (ethos). Nell'antica Grecia, infatti, il kalòs, il bello, era costitutivo della divinità e, insieme all'agatòs, cioè al buono, rappresentava l'ideale dell'uomo quasi perfetto. L estetica quindi sottolinea la conoscenza sensibile, quella che avviene attraverso i sensi della vista, dell udito, dell odorato, del gusto e del tatto. Facoltà percettive 23

attraverso le quali si entra in contatto con l organizzazione e con cui si formulano dei giudizi sensitivo-estetici. L evoluzione storica del concetto di estetica può essere ricondotta a tre principali fasi. Nella prima fase di sviluppo della disciplina (periodo di fondazione - seconda metà del XVIII secolo) l estetica viene intesa come una disciplina che permette di studiare i fenomeni sensibili, a differenza delle conoscenze astratte e generali. In questo periodo, si forma anche l idea di una distinzione tra il bello assoluto, ciò che piace universalmente a tutti ed è fine a se stesso, e il gusto individuale, la percezione personale (e quindi diversa da individuo a individuo) delle cose belle. Il secondo momento di sviluppo della disciplina estetica (periodo della modernità XIX secolo) è caratterizzato da un suo progressivo allontanamento dal pensiero tecnologico, che porta ad una netta distinzione del bello dall utile: il primo concetto riguarda il regno dell opera d arte, in cui prevale l intuizione e una certa chiusura il senso comune; il secondo concetto è proprio della logica e della scienza, e si concretizza nel lavoro utile degli ingegneri. Infine, il terzo periodo di evoluzione (periodo postmoderno seconda metà del Novecento) è quello contemporaneo, nel quale le barriere tra le due forme di sapere, quello scientifico e quello estetico, si indeboliscono e si assiste al fenomeno del cosiddetto estetismo diffuso, per cui utile e bello possono essere goduti contemporaneamente nel corso della vita quotidiana: pensiamo da quanti simboli, immagini ed esperienze estetiche siamo travolti nel corso delle nostre giornate per mezzo dei mass media, dell architettura degli edifici, dell organizzazione degli spazi in cui viviamo, degli oggetti che utilizziamo. Con riferimento all architettura organizzativa si pensi ad esempio al Centro Ricerche della Ferrari a Maranello, costruito da Massimiliano Fuksas, in cui i materiali dominanti sono luce, acqua e bambù e che nasce dal desiderio di portare l ambiente naturale nel complesso altamente tecnologico, in modo da creare un luogo di lavoro confortevole. Nel periodo storico attuale non esiste quindi una classe di fenomeni ed oggetti che possono essere definiti belli in base alle loro caratteristiche intrinseche, quanto piuttosto oggetti il cui valore estetico è definito in funzione del contesto in cui sono inseriti. Ne è un esempio il Vulcano Buono un centro polifunzionale progettato da Renzo Piano nella piana di Nola che si presenta come una struttura a forma di vulcano, situata proprio nei pressi del Vesuvio. Alto 40 metri e con un diametro di oltre 170, il centro è destinato ad ospitare un ipermercato, alberghi, ristoranti, un cinema multisala, e, soprattutto un enorme piazza al centro (il cratere) che rappresenta uno spazio di incontro e di cooperazione in una zona che necessitava di riqualificazione e rilancio industriale. Lo studio dell estetica nell organizzazione si occupa della sua struttura formale e informale: la prima si manifesta in artefatti visibili, la seconda fa riferimento alle relazioni tra i suoi componenti. Entrambe esse sono in stretto rapporto con l identità dei gruppi e degli individui che fanno parte dell organizzazione. Una forma particolare di manifestazione estetica è quella del simbolo: esso è un oggetto o un atto che rappresenta una realtà complessa di relazioni, convenzioni, comportamenti e che può suscitare una certa risposta in un certo ambiente che lo 24

condivide. Esso è diverso da un segno, in quanto quest ultimo rappresenta solo se stesso (ha cioè un significato convenzionale e concordato), mentre il simbolo rappresenta sempre qualcosa diverso da sé: ad esempio, in un segnale stradale il disegno dell incrocio è un segno, mentre il punto esclamativo che rappresenta un pericolo è un simbolo. Il simbolo può allora inviare messaggi complessi in modo comprensibile per chi li riceve. Una lettura estetica dell organizzazione richiede di prestare attenzione ad entrambi questi livelli di analisi: quello puramente visibile, che si basa sulle componenti sensibili dell organizzazione, e quello del significato simbolico, che tenta di connettere l insieme dei fenomeni osservabili con il modello culturale dell organizzazione. La cultura organizzativa si serve dell estetica ai fini di comporre una mappa dei valori che caratterizzano l identità organizzativa e guidano i comportamenti: quando entriamo in un impresa gli spazi, le architetture, la presenza di immagini sui muri dei corridoi, l arredamento standardizzato oppure personalizzato degli uffici ci parlano della vita organizzativa. Tuttavia per la descrizione estetica, in senso stretto, ciò che è rilevante è soffermarsi sull apparenza, sul piacere della fruizione dell apparenza, senza subordinarla a obiettivi conoscitivi. Come messo in evidenza in precedenza, parlare di estetica organizzativa non significa solamente limitarsi al livello degli artefatti ma cercare di comprendere come anche a livello informale, dei comportamenti degli individui possano esistere modalità di agire esteticamente orientate. Questo può verificarsi sia a livello individuale che a livello collettivo. Nel primo caso si fa riferimento alla metafora del manager come artista, che sottolinea la possibile presenza nei manager di competenze di carattere visionario e intuitivo, in contrapposizione alle tradizionali skill analitiche e procedurali. Nel secondo caso, il riferimento è ad alcune modalità di teamwork che riprendono alcune caratteristiche del lavoro artigianale (autoimprendiorialità, responsabilità, piacevolezza dell esperienza, creatività nel processo lavorativo) è che rappresentano la principale modalità di organizzazione nei gruppi creativi che operano nel campo della ricerca scientifica e dell innovazione. Esperienze di estetica nell organizzazione Il 2004 è stato l anno del 225 anniversario della Nardini di Bassano del Grappa. L azienda ha voluto celebrare l evento con un opera architettonica che lasciasse un segno di valore; un opera che valorizzasse sia il territorio che la cultura imprenditoriale e che soprattutto restasse nel tempo, come monito alle generazioni future. Una decisione maturata nel 2000 e da quel momento portata avanti con passione, scegliendo la strada della qualità nell innovazione, affidando questo compito all architetto Massimiliano Fuksas. Una scelta dettata dalla volontà di avere un architetto italiano ad interpretare un prodotto solamente italiano come la grappa, ma anche di fama mondiale, che valorizzasse ulteriormente l opera dandole un respiro internazionale. In realtà, l idea di questo progetto nasce con l obiettivo principale di supplire alla necessità di un auditorium, in cui potessero essere accolte tutte le persone 25

interessate alla cultura della grappa e che, non soltanto nel periodo di distillazione (novembre/aprile circa), potessero apprendere attraverso dei filmati il processo di produzione della Grappa Nardini e la sua lunga storia. L opera è stata definita Bolle e ha l ambizione di rappresentare, nella metafora astratta congeniale alla vena artistica dell architetto, la segreta alchimia dell arte della distillazione. In alto, sospesi tra le chiome intoccabili di alberi ultracentenari, due nidi di vetro in bilico sulle gambe di un fenicottero d acciaio: due bolle ellissoidali trasparenti che racchiudono i laboratori del centro di ricerca. In basso, anzi sommersa sotto terra, la caverna luminosa di un auditorium solcato da taglienti lame di luce: uno spazio scolpito nel terreno come un canyon naturale che ospita un auditorium di 100 posti a sedere. La trasmutazione della materia, distillare è come imitare il sole che evapora le acque della terra e le rinvia sotto forma di pioggia, diventa così il tema della rappresentazione della pesantezza del suolo e della volatile leggerezza dell alcool: all origine del processo, la vite con le sue radici avide di terra; alla fine l alambicco incantato dove si decantano i succhi per trasformarsi in sottile liquore. In mezzo, infine, la laboriosità dell artificio umano, la sapienza tecnica (la funzione ricerca e sviluppo) che permette il miracolo della forma perfetta con l impeccabile esecuzione delle strutture. Dietro l avveniristica ironia delle astronavi del gusto visibili tra i rami, rimane però la logica di un programma funzionale al business e coerente con l ambiente: nessun impedimento alla vista dall interno del preesistente edificio della distilleria e dell imbottigliamento, massimo sfruttamento dello spazio a disposizione, incremento della qualità ambientale del paesaggio. Conclusioni Le misure attuate dalle istituzioni nazionali e internazionali in risposta alla crisi economica sono accomunate da un minimo comune denominatore rigore. Di conseguenza, in Italia e in molti altri Paesi aumenta l insofferenza delle persone per modelli comportamentali e organizzativi che non sono basati su equità, giustizia, merito. In altri termini, la società post-crisi si va modellando secondo modalità di vivere sociale ed economico centrate su ciò che è giusto e sostenibile, e non solamente su quello che massimizza il ritorno economico di breve periodo. Questo dibattito coinvolge, in maniera indiretta, anche quanto è stato approfondito in questo contributo: l idea di un organizzazione esteticamente bella cui si associa un buon modo di fare impresa. Un modo, cioè, che è rispettoso dei collaboratori, sostenibile nei confronti dell ambiente, affidabile rispetto alle richieste fornitori, trasparente verso i clienti. Con riferimento ai collaboratori aziendali, ad esempio, le recenti normative sullo stress lavoro-correlato includono la condizione dell ambiente lavorativo come uno degli indicatori da monitorare per verificare la presenza di fattori stressogeni. In altri termini, è opportuno superare la visione superficiale che un investimento nell estetica dei luoghi di lavoro sia solamente frutto di un vezzo dell imprenditore 26

oppure abbia solamente uno scopo di marketing. Chi di noi vorrebbe lavorare in un azienda brutta? Note Profilo dell autore Martina Gianecchini è professore associato di Organizzazione aziendale e gestione delle risorse umane all Università di Padova. 27

Le vie della modernizzazione dell impresa piccola e media, di Giovanni Costa La prima edizione del MBA Imprenditori prese avvio il 9 novembre 2006. In quell occasione, il prof. Giovanni Costa lesse una Prolusione in cui invitava gli imprenditori nordestini a sconfiggere la sindrome del turione. Quasi sei anni dopo, da quell auspicio è nato un libro. In queste pagine, è riportata la versione integrale della Prolusione del 2006. Premessa Le imprese del Veneto sono alle prese con i problemi che hanno aperto il nuovo secolo del nuovo millennio: la crisi dei distretti, il difficile dialogo tra ricerca, università e attività produttive, le croniche carenze infrastrutturali di un territorio massacrato dai capannoni, un peso politico del tutto inadeguato alla ricchezza prodotta, una popolazione incerta tra crescita zero e ibridazione, la delocalizzazione d attività e occupazione in Paesi a minor costo del lavoro, la rilocalizzazione del controllo azionario di giornali, banche, servizi. Problemi vissuti con particolare ansia che in alcuni alimenta più la paura che la volontà di creare alternative sostenibili, e in altri l impegno febbrile a cercare la difficile strada della modernizzazione. Allargare il distretto Nei decenni passati, l imprenditorialità diffusa, sorretta da una cooperazione autoregolata, agli occhi di una generazione di economisti e di politici pervasi da intenti riformisti, ha costituito un alternativa al mercato e allo spirito capitalistico. Li affascinava l idea di un social capital a disposizione di tutti, non esportabile in Svizzera, non quotabile in Borsa, di un capitalismo senza capitalisti. Per loro non è né semplice, né facile ammettere oggi che l imperatore è nudo, che quell idea è in crisi. I distretti industriali sono, in effetti, tributari per le loro performance passate del social capital, fatto di relazioni interpersonali, di fiducia, di abilità, che si è accumulato per decenni se non per secoli. Oggi questo capitale è stato in larga misura consumato, senza che si sia fatto molto per la sua riproduzione. Semmai si sono sviluppati processi che la inibiscono: tensioni nel mercato del lavoro, degrado ambientale, urbano e sociale, flussi migratori non ancora metabolizzati. E i distretti si trovano ora a competere schiacciati tra le economie più avanzate, che fondano il loro vantaggio sulla tecnologia, e le economie emergenti che contano sui bassi salari. Si devono quindi confrontare con salari da Paese avanzato e tecnologie da Paese emergente. 28

Le piccole imprese, più o meno aggregate tra loro, vanno bene per un mercato domestico. Difficilmente sono attrezzate per affrontare i mercati internazionali. Inutile quindi stupirsi delle difficoltà che sempre più spesso e sia pure con andamenti contrastati incontrano le esportazioni. La causa viene da più lontano e non va ricercata solo nell andamento del cambio euro/dollaro. La variabile decisiva riguarda la competitività delle imprese e la loro capacità di innovare, di muoversi, di esprimere strategie che tengano conto del mutato quadro internazionale. Crescita Un rapporto sui settori industriali curato da Prometeia e Banca Intesa [1] conferma che la debolezza dell industria italiana, e a maggior ragione di quella del Veneto, sta nella piccola dimensione. Solo le imprese che superano una certa soglia dimensionale sono in grado di stare in filiere che si sono estese a livello internazionale e di gestire il rapporto con il mercato, dove si trova ormai la parte più ricca di valore aggiunto. Le imprese minori, soprattutto quelle concentrate nella classe da 1 a 9 addetti, che nel Veneto ha un primato di densità, giocano un ruolo di sub-fornitrici delle imprese maggiori. Queste però si stanno in misura via, via crescente rivolgendo a subfornitori dei Paesi emergenti. Solo un salto dimensionale, sostengono gli autori del rapporto, consentirebbe loro un recupero di produttività, stimato nel 21% qualora la struttura dimensionale e settoriale media si avvicinasse a quella di Francia, Germania o Regno Unito. Tale salto darebbe quindi un po d ossigeno non solo per sopravvivere, ma anche per proseguire la marcia verso un rafforzamento competitivo. La cosa più interessante che emerge dal rapporto è che la dimensione gioca un ruolo due volte più importante della specializzazione settoriale, tanto cara ai chierici del distretto. L indicazione di politica industriale che ne consegue è di abbandonare l idea illusoria che le imprese, sotto il manto protettivo del distretto, possono continuare a restare piccole. Alcuni studiosi contestano indicazioni di questo tipo tacciandole di neofordismo e dimenticando che quando si parla di crescita dimensionale non si evocano certo le mega strutture ma solo organizzazioni in grado di avere un minimo di strumentazioni funzionali e di forza finanziaria. Innovazione Una recente ricerca su crescita, innovazione e governance nelle aziende del Veneto evidenzia che il peso dei settori a basso valore aggiunto è del 55%, contro il 31% del Piemonte, il 46% della Lombardia e il 48% dell Italia [2]. L indicazione ovvia è che bisogna innovare. Parlando d innovazione vanno però evitate due derive. La prima è la deriva massimalista che punta a mobilitare investimenti privati e pubblici nella ricerca di frontiera e nell hi-tech per accedere a quelle sono chiamate le innovazioni radicali e architetturali. Questa prospettiva genera un senso di frustrazione perché le tecnologie e le ricerche di frontiera sono ritenute un territorio esclusivo d altri Paesi e delle grandi imprese. Il Veneto sembrerebbe escluso in partenza o, almeno, in seria difficoltà. L investimento medio in R&S dell impresa veneta e di 836 euro, al di sotto non solo della media dei Paesi più avanzati ma anche della media italiana (-41%). Senza dubbio, l alta tecnologia e la 29

ricerca sono ingredienti importanti del processo d innovazione, ma non sono i soli. E qui è in agguato la seconda deriva, quella minimalista che spera di riprodurre i successi passati basati su piccoli investimenti e innovazioni di tipo corrente, incrementale o di nicchia, accessibili anche alla piccola impresa. In realtà bisogna affrontare tutti i tipi d innovazione, con metodo, realismo e determinazione. Le innovazioni radicali e architetturali non sono a ben vedere precluse alla piccola e media impresa. L impresa di dimensioni più contenute (ma in ogni caso superiori a quelle del piccolo è bello che è meglio scordare per sempre) ha in teoria una maggiore capacità di muoversi agilmente, d individuare e coprire segmenti di mercato che non interessano, o sfuggono, alla grande impresa. Si stima che le aziende, attraverso un più accorto sfruttamento di brevetti, licenze e tecnologie proprietarie, potrebbero incrementare il loro risultato operativo di un 5-10%. Il segnale è interessante anche per le Pmi di una regione ove la cultura della valorizzazione dell intellectual property non è abbastanza sviluppata. Ce lo ricorda ogni volta che può Mario Moretti Polegato, che ha brevettato persino i buchi, con ottimi risultati. L innovazione comprende molti altri campi dell attività aziendale, sicuramente più abbordabili ma non meno complessi: le forme organizzative, i sistemi operativi, l organizzazione del lavoro, l approccio al mercato, la finanza, la governance, i rapporti con le altre imprese e con le istituzioni. Su questo fronte non esistono barriere all ingresso di tipo dimensionale, tecnologico, finanziario. L unica vera barriera è semmai quella culturale e psicologica. Internazionalità Il dibattito sull apertura internazionale dell economia del Veneto appare un po bloccato sul tema della delocalizzazione. C è chi ne dà un immagine un po colorita. Frotte di cercatori veneti di manodopera a basso prezzo in marcia verso la mecca di Timisoara: è ormai l idea che nell immaginario dei talk show ha sostituito, e non da moltissimo, quello delle cameriere friulane e dei muratori veneti degli anni 50. Il processo d internazionalizzazione delle aziende del Veneto è qualcosa di più complesso che meriterebbe analisi meno sommarie. Il punto nodale dell internazionalizzazione non è rappresentato dai differenziali del costo del lavoro. Il costo del lavoro ha certamente un ruolo, ma non è la sola variabile in gioco. C è stata la fase dell internazionalizzazione trainata dalle esportazioni e quindi dai differenziali dei prezzi, sostenuti dalle svalutazioni competitive. Finita questa, è in effetti seguita la ricerca di margini con lo spostamento di produzioni in mercati del lavoro più favorevoli. La novità della fase che sta emergendo, e sulla quale non c è ancora una diffusa consapevolezza, è costituita dalla ricerca di nuove posizioni lungo tutta la catena del valore. Si tratta a volte di segnali deboli che investono solo le imprese maggiori. Ma pur sempre di segnali che indicano la direzione del cambiamento. Ci sono aziende, nate con una vocazione produttiva che, pur non rinnegandola, hanno concentrato i loro sforzi nel brand, avendo realizzato che l immagine del prodotto ha un ruolo nel creare valore più di qualsiasi razionalizzazione di processo. E il brand nella competizione globale o è internazionale o non è. Altre aziende hanno sviluppato la componente di servizio 30

che è associata a qualunque prodotto industriale e sulla quale si può costruire un vantaggio competitivo inattaccabile dai produttori a basso prezzo. Altre ancora, attraverso acquisizioni, cercano di controllare la distribuzione per presidiare i mercati internazionali con argomenti più solidi e duraturi della competizione di prezzo. Gli esempi potrebbero continuare e sicuramente sono destinati a crescere. Naturalmente aumenta la complessità da governare. E, su questo fronte, la risorsa scarsa non saranno gli operai, ma imprenditori e manager a valenza internazionale in grado di gestire tale complessità. Finché si è trattato di gestire la delocalizzazione d alcune fasi produttive, problemi come la lingua, le differenze di cultura e d atteggiamenti, il trasferimento di competenze tecniche, sono stati bene o male risolti. Ma quando si tratta di ripensare tutte le attività aziendali al fine di posizionare tutta la catena del valore in una dimensione internazionale, le competenze necessarie cominciano a scarseggiare. Il problema non è più solo quello di promuovere il made in Italy in giro per il mondo secondo una logica di esportazioni e non d internazionalizzazione. Quello che farà crescere l impresa veneta in una prospettiva internazionale non potrà che essere un cambiamento profondo nell organizzazione e nella gestione. Sconfiggere la sindrome del turione Nell agitato quadro congiunturale di questi ultimi anni, anche nel Veneto ci sono imprese che alimentano la crisi e altre che la battono, dimostrando una grande capacità propositiva e spesso anche ottimi conti. Alimentano la crisi le imprese che non hanno saputo rigenerare il loro modello di business, certe aziende di servizi (credito, utility, infrastrutture) che spesso macinano profitti, sfruttando però la scarsità di concorrenza che consente loro di far pagare ad altri le proprie inefficienze. Alimentano la crisi quelle piccole imprese che a forza di essere celebrate come la fonte del miracolo e la soluzione di tutti i ritardi dell economia regionale, hanno finito col crederci e oggi sono alle prese con la deriva finanziaria dell economia e con una competizione globale dove il piccolo non è poi così bello. Battono la crisi molte medie aziende che non avendo la pesantezza delle grandi, né gli handicap delle piccole, sono riuscite a rinnovare le proprie strategie e a ricollocarsi nelle fasi cruciali di una filiera produttiva ormai senza confini. In altre parole, battono la crisi le aziende che si sono aperte. Questa apertura ha però fatto decadere alcuni caratteri e alcuni riferimenti dell impresa comunitaria. Per entrare nella logica della triade crescita, innovazione e internazionalità, l imprenditore veneto deve sconfiggere la sindrome del turione. Di cosa si tratta? Tutti conosciamo gli asparagi che sono un ottimo frutto delle nostre terre, generato da una pianta che fa un lavoro eccellente che non appare mai. Appena il piccolo fusto che si chiama in termini scientifici turione tenta di mettere fuori la testa e crepa la terra che lo copre, zac, viene tagliato. E la radice deve ricominciare daccapo il suo oscuro e prezioso lavoro. Gli asparagi fanno squadra, anzi fanno mazzo, tutti uguali, tutti della stessa taglia. Non emergono mai. Fuor di metafora, per molti anni gli imprenditori veneti hanno lavorato in modo eccellente con la sindrome del turione, con la paura di essere tagliati se avessero tentato di mettere 31

fuori la testa. Adesso, devono crescere, emergere, respirare aria nuova, confrontarsi, competere, fare nuove esperienze, acquisire nuove competenze. In conclusione In conclusione, aspiranti MBA CUOA, finora nelle vostre esperienze aziendali avete privilegiato il fare. Con questo corso di studi svilupperete il sapere. Sapere più fare, uguale saper fare. Saper fare la crescita, l innovazione e l internazionalità. Il titolo di MbA CUOA di cui potrete alla fine fregiarvi vi consentirà anche di farlo sapere. Buon lavoro. Note Questo testo è stato redatto in occasione della Prolusione che il prof. Costa ha tenuto in occasione dell apertura della prima edizione del MBA Imprenditori il 9 novembre 2006. [1] Prometeia-Banca Intesa, 64 Rapporto Analisi dei Settori Industriali, Milano, 2005 [2] McKinsey, Crescita, Innovazione, Finanza e Modelli di Governo nelle aziende del Veneto, Sintesi dell indagine, Milano, marzo 2005 Profilo dell autore Giovanni Costa è professore emerito di Organizzazione aziendale all Università di Padova e Presidente della Cassa di Risparmio del Veneto. 32

La scuola di musica Thelonious Monk: un altra eccellenza del Nord Est a cura dello Staff Scuola Thelonious Monk Presentazione della Scuola Thelonious Monk La scuola di musica Thelonious Monk, fondata nel 1987 da Maurizio Caldura e Marcello Tonolo e oggi diretta da Nicola Fazzini, si può a buon diritto considerare uno dei più interessanti centri di formazione e ricerca presenti in Italia. I suoi insegnanti sono infatti affermati professionisti sia nell ambito musicale che in quello didattico: nel corso degli anni molti dei nuovi musicisti di jazz del Veneto sono stati allievi di questa scuola o hanno frequentato i suoi seminari. Fiori all occhiello della scuola sono la Thelonius Monk big band, una delle più importanti formazioni orchestrali a livello nazionale, e i laboratori di musica d insieme, i cui gruppi spesso si esibiscono in manifestazioni e rassegne con notevole successo. La scuola offre corsi di tecnica strumentale e di teoria musicale a cui possono essere affiancati i laboratori di improvvisazione e musica d insieme oppure i seminari. Nei Jazz.it Awards 2012 è stata votata nelle dieci migliori scuole di jazz d Italia. www.theloniousmonk.it I musicisti per la Cerimonia di Diploma MBA Imprenditori 5^ ed. (2010-2012) Davide Coletto, Sax Alto Inizia a suonare a 7 anni il sax con vari maestri locali, e studia clarinetto. Ha suonato in vari locali d'italia e ha seguito nel Tour veneto Alan Sorrenti. Ha studiato jazz per 7 anni con Pietro Tonolo e Mauro Bordignon presso la scuola Thelonius Monk. Ha suonato con la Open Jazz Orchestra di Palermo diretta da Mimmo Cafiero, ha partecipato a numerosi stage con Paul Jeffrey (arrangiatore e sassofonista di C. Mingus, B.B. King e Dizzie Gillespie, attualmente Director of Jazz Studies alla Duke University). Ha fondato il gruppo Hairy Spider con il quale ha partecipato a numerosi eventi nella rassegna Ubi Jazz. Damiano Marin, Contrabbasso Attualmente studente del maestro Marc Abrams con cui approfondisce lo studio del contrabbasso e il linguaggio della musica jazz. Oltre allo studio jazzistico, ha 33

collaborato con di.ples, ensemble di musiche balcaniche, esibendosi in Italia e occasionalmente all'estero. Con Antonio Ongarello, noto musicista padovano, fa parte del progetto TONY Quartet. Francesco Prearo, Batteria Ha studiato con John Mark Smith. Di estrazione blues, tra le varie esperienze in Italia e all'estero, fonda il trio rock-blues Hot Coals band, passando per il jazz fino alla musica balcanica dei di.ples, con i quali ha collaborato con il trombettista Orkan Veliov della Original Kocani Orkestar. Suona inoltre con l'eclettico collettivo artistico MokaDaTre. Giovanni Ruggeri, Pianoforte Inizia giovanissimo lo studio del pianoforte seguendo l'esempio del padre Carmelo fisarmonicista e pianista jazz. Dopo essersi diplomato al conservatorio C. Pollini di Padova nel 2001 si è dedicato allo studio del jazz presso la scuola di musica Thelonious Monk sotto la guida del Maestro Marcello Tonolo, uno dei più affermati pianisti jazz italiani. Ha partecipato a un seminario tenuto da Paul Jeffrey (arrangiatore e sassofonista di C. Mingus, B.B. King e Dizzie Gillespie). Ha partecipato alla rassegna Ubi Jazz suonando nello spettacolo "Il duca e la ballerina" e come apriconcerto del Paul Jeffrey Quartet. Ha partecipato con il quintetto Hairy Spider all'iniziativa Terramossa del miranese. Recentemente ha collaborato alla realizzazione di un progetto Chill-out in collaborazione con il DeeJay Clever (pubblicato con un'etichetta indipendente), che vede la straordinaria partecipazione al sassofono di Davide Coletto e alla chitarra del fratello Paolo Ruggeri. Ha intrapreso lo studio dell'organo italiano del '700 divenendo organista titolare della chiesa di SS. Vito e Modesto della città di Spinea seguendo anche l'omonima corale. Paolo Ruggeri, Chitarra Inizia alla giovanissima età di cinque anni lo studio del pianoforte. All'età di undici anni decide di dedicarsi alla chitarra classica con il Maestro Graziano Zuin presso la rinomata scuola di musica Fancelli Boschello. Intraprende lo studio della chitarra elettrica con il Maestro Marino De Angeli diplomato al GIT di Los Angeles dedicandosi al Blues e al Rock e appassionandosi anche alla Fusion. Ha collaborato con il Maestro Enrico Trevisanato, giovane e talentuoso cantautore con il quale partecipa a molti concorsi nel Veneto e ad esperienze live. Ha formato un gruppo di progressive rock sperimentale di cui il fratello Giovanni ne è abile tastierista. Con tale gruppo si dedica alla composizione di testi e musica e incide un cd a cui collaborano Enrico Trevisanato e il virtuoso batterista Lorenzo Terminelli. Diventa allievo del Maestro Marco Bolognini, diplomato anch'egli al GIT di Los Angeles, con il quale approfondisce il fraseggio e l'armonia jazz. In quest'anno forma un quartetto fusion con il batterista Lorenzo Terminelli, il bassista Mauro Bonaldo e il fratello Giovanni come tastierista. Si iscrive assieme al fratello alla scuola di jazz Thelonious Monk sotto la guida del Maestro Marcello 34

Tonolo, il quale segue personalmente il duo. Ha frequentato un corso di musica d'assieme e arrangiamento tenuto dal sassofonista Pietro Tonolo. 35

Allievi MBA Imprenditori 5^ ed. (2010-2012) a cura dello Staff Area Imprenditorialità CUOA Sara Bellini Presidente Mik Italia srl, membro del Consiglio di Amministrazione dell Università di Padova, Presidente della Delegazione Ovest/Colli di Confindustria Padova e Membro della Giunta Esecutiva della medesima confederazione. Paolo Bettinardi Amministratore delegato Better Silver spa Cinzia Bonomo Amministratore TooTech srl Massimo Businaro Presidente del Consiglio di Amministrazione E-Project srl Davide Coletto Presidente del Consiglio di Amministrazione 2C Solution srl Nicola De Mattia Amministratore delegato UbiEst spa e Amministratore delegato Targa Infomobility srl Alberto Falcione Direttore commerciale UbiEst srl Marco Felletti Spadazzi Amministratore delegato P. Felletti Spadazzi spa Mauro Ferrante Operational manager Dual Set srl 36

Franco Jamoletti Amministratore unico Regas srl Francesco Levorato Responsabile marketing Rigomma srl Johnny Malaman Responsabile tecnico commerciale Arco srl Massimo Melato Direttore generale Unus International spa e Presidente SIVE Formazione Srl Cristiano Michelazzi Product manager Sa.Vir. spa Stefano Micheletto Responsabile qualità, ricerca e sviluppo e marketing Micheletto sas Paolo Storti Amministratore unico Studio Storti srl Sandra Tomasi Responsabile commerciale e amministrativa Tomasi Costruzioni Edili srl Antonio Trecco Responsabile commerciale Euroimpianti spa Massimiliano Zanardo Direttore tecnico Impa spa e Amministratore delegato Emporio del Colore srl 37

Alumni MBA Imprenditori a cura dello Staff Area Imprenditorialità CUOA Alumni MBA Imprenditori 1^ ed. (2006-2008) Balbinot Roberta, Bonometti Anna, Berto Stefano, Callegari Giambattista, Capitanio Luisa, Cavazzana Andrea, Dal Santo Francesca, De Toni Paola, Ferrarin Isabella, Gelai Luciano, Girardi Filippo, Griggio Andrea, Griggio Federico, Mantovani Matteo, Marta Alessandro, Meneghin Monica, Menuzzo Andrea, Pancolini Filippo, Pascucci Andrea, Pozza Vittorio, Serafin Riccardo, Sordato Giorgio, Spiller Sandro, Vaccari Laura, Viapiana Matteo Alumni MBA Imprenditori 2^ ed. (2007-2009) Agugiaro Riccardo, Barbieri Luisa, Basso Michele, Berton Gianni, Calegaro Pietro, Capitanio Carlo, Carollo Nicola, Costanzo Paolo, Desirò Andrea, Furlan Gianni, Gambarotta Fabrizio, Iazzolino Stefano, Levorato Nicola, Mattiussi Valter, Nardi Anna, Ricciolini Carla, Serafin Marina, Tobaldini Andrea Alumni MBA Imprenditori 3^ ed. (2008-2010) Agostini Giorgio, Bettega Marco, Boschetti Stefano, Cesaretto Nicola, Chiarotto Giampaolo, Coran Alessandro, Frassetto Stefano, Masello Linda, Mocellin Tiziana, Rigon Martina, Riva Alessandro, Vanotti Giulio, Viotto Mirco, Vizzotto Nicoletta Alumni MBA Imprenditori 4^ ed. (2009-2011) Berto Flavio, Bovo Giorgio, Brigo Andrea, Brigo Giorgio, Ceraolo Cristina, Frasson Mirco, Griguol Stefania, Maschio Mirco, Mastrotto Chiara, Mattei Enrico, Pavan Tommaso, Rossi Marco Paolo, Sella Andrea, Sella Nicola, Tonin Nicola, Tramonte Luisella, Zatta Paolo, Zordan Maurizio 38

Faculty MBA Imprenditori 5^ ed. (2010-2012) a cura dello Staff Area Imprenditorialità CUOA Professionisti, esperti e studiosi coinvolti nella docenza Paolo Gubitta, Direttore scientifico Laurea e dottorato in Economia Aziendale all Università Ca Foscari di Venezia, è professore straordinario di Organizzazione Aziendale all Università di Padova, dove insegna Family Business e Italian Entrepreneurship alla laurea magistrale in Economia e Direzione Aziendale, Organization Design alla Scuola di Dottorato in Economia e Management, e Management Skill Development alla summer school con il College of Business della University of Michigan Dearborn. Nel 2011 è stato visiting professor alla Sun Wah International Business School della Liaoning University (Cina). È membro del Consiglio Direttivo di Start Cube e consigliere di amministrazione dello spin off universitario Ananas Nanotech. È autore di libri, capitoli e articoli sui temi dell organizzazione aziendale e dello sviluppo delle imprese familiari e di piccola e media dimensione, pubblicati con primari editori nazionali (McGraw-Hill, Palgrave) e su riviste straniere e italiane (Family Business Review, Cross Cultural Management: An International Journal, Sviluppo & Organizzazione, Economia e Società Regionale). È responsabile scientifico di alcuni progetti di ricerca in corso presso l Università di Padova finanziati da SIT Group, Adacta Studio Associato, Fondazione Ruggero Menato. Simone Baghin Laurea in Consulenza del Lavoro all'università di Padova con il massimo dei voti. Ha lavorato come responsabile amministrazione del personale presso Grotto Spa (azienda leader dell abbigliamento con marchio GAS), come Responsabile del Personale per la Casa Vinicola Zonin Spa e come consulente per lo Studio Legale Spolverato Barillari di Padova. Dal 2011, si occupa di consulenza in materia di amministrazione, gestione e organizzazione del personale, processi di ristrutturazione e riorganizzazione, contrattualistica, contenzioso del lavoro, costo del lavoro e budget del personale. Maurizio Belli Laurea in Economia e Commercio all Università di Trieste e diploma MBA in International Business presso MIB School of Management di Trieste. Dopo esser stato manager in Finaudit Ernst & Young S.r.l., successivamente Ernst & Young 39

Corporate Finance S.p.A., e senior manager nella Strategic Practice presso A.T. Kearney S.p.A. diventa socio fondatore e amministratore delegato di Financial Innovations S.p.A., e nel 2012 della SIM di consulenza FINN Investment Advisory Sim. Nell ambito degli incarichi ricoperti ha svolto numerosi progetti di strategia, organizzazione, ristrutturazione industriale, corporate risk management e finanza strategica presso grandi gruppi industriali e istituzioni finanziarie. Uberto Canale Laurea in Giurisprudenza. Ha maturato una pluriennale esperienza professionale in qualità di funzionario aziendale presso molteplici realtà, ricoprendo vari incarichi direzionali e manageriali nell ambito del marketing e delle vendite, operando in primarie aziende, tra le quali: Gruppo PAM, Aperol/Barbieri, Acqua Minerale San Benedetto, Morellato Spa, Atala. È Senior Consultant con significativa esperienza di consulenza e temporary management realizzata, in particolare, presso aziende italiane con una propensione alla internazionalizzazione. Ha, inoltre, svolto attività di docenza nell ambito del marketing e della comunicazione internazionale presso Forema di Padova e l Università Cattolica di Milano. Maurizio Casalini Laurea in Economia e Commercio all Università di Bari, Master in International Business al MIB di Trieste e corso di Perfezionamento in Diritto del Commercio e della Finanza Internazionali all Università di Padova. Iscritto all'ordine dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili di Vicenza. Socio partner Studio Casalini & Zambon. Presidente del Consiglio di Amministrazione di A.B.Solute Family Office Srl. Membro dell International Fiscal Association e di Society of Trust and Estate Practitioners. Già Amministratore Delegato Aletti Fiduciaria Spa (Gruppo Banco Popolare) dal 2003 al 2008, Consigliere di Amministrazione Banca Aletti & C. (Suisse) S.A. (Gruppo Banco Popolare) dal 2005 al 2006, Consigliere delegato della Fiduciaria Sant'Andrea Srl (Gruppo Deutsche Bank) dal 1994 al 1995. È stato professore a contratto presso l'università di Bari dal 2000 al 2002. Coautore del Quaderno del Trust n. 9 ed- IPSOA e del libro Amministrazione del Trust Guida operativa, ed- STEP 2011. Autore di vari articoli in tema di trust, di diritto societario e di diritto tributario interno ed internazionale. Stefania Centorbi Laurea in Economia e Commercio all Università Ca Foscari di Venezia, è dottore commercialista e revisore contabile. Dal 1996 opera come consulente presso primari studi professionali, associazioni di categoria e società di consulenza direzionale, anche collegate al mondo universitario. È partner di Sinedi S.r.l., società di consulenza strategica e direzionale con sede in Padova, presso la quale è responsabile dell area di specializzazione Controllo&Compliance. Ricopre incarichi nell ambito di Collegi Sindacali e Organismi di Vigilanza di cui al D.Lgs. n. 231/01. Ha effettuato docenze anche in ambito universitario nonché presso Ordini professionali, Enti di formazione, Associazioni di categoria. 40

Marco Costamagna Laurea in Economia e Commercio all Università Ca Foscari di Venezia. È partner fondatore di Sinedi, Padova, società di consulenza in strategia e sistemi di direzione aziendale, e di Finlife Corporate Finance (Padova), società specializzata nella consulenza alle aziende in operazioni di cessione e acquisizione di aziende in Italia e nei principali mercati esteri, fusioni, alleanze strategiche, joint-ventures distributive e industriali e progetti di internazionalizzazione. Si occupa di strategia, organizzazione aziendale, controllo di gestione e operazioni straordinarie (fusioni e acquisizioni). È Consigliere di Amministrazione della Fondazione Cassa di Risparmio di Padova e Rovigo e componente dell Advisory Committee del Fondo GATE di Riello Investimenti Partners Sgr S.p.A.. Insegna Pianificazione finanziaria e controllo nei gruppi presso il Dipartimento di Economia dell Università di Padova e Strategia e Controllo di Gestione presso primarie Business School. In precedenza ha maturato una vasta esperienza manageriale in imprese industriali di dimensioni internazionali (Tecnomare, Agip Petroli, Morellato), come responsabile delle funzioni controllo di gestione, pianificazione strategica, amministrazione finanza controllo e sistemi informativi. È stato Business Angel e componente del Comitato Scientifico del Premio per l innovazione Start Cup di Padova, e professore a contratto di Bilancio Consolidato presso l Università di Padova. Andrea Di Lenna Laurea in Economia Aziendale all Università Ca Foscari di Venezia. Ha lavorato come consulente e formatore in Galgano & Associati e come esperto nella gestione di risorse umane per importanti aziende come Aprilia, Luxottica e Emerson Network Power, nelle quali ha gestito la formazione e la comunicazione interna prima e la direzione delle Risorse Umane poi. È fondatore e direttore generale di Performando, società di consulenza e formazione direzionale per lo sviluppo delle Risorse Umane, in cui si occupa di formazione sui temi della leadership, della comunicazione, del teamcoaching e della motivazione. È consulente per aziende pubbliche e private, di produzione e di servizi nel campo della gestione delle Risorse Umane. Autore dei libri : La fabbrica dei campioni, Performare in azienda, Time Out Management. è professore a contratto di Human Resource Management for International Firms all Università di Padova. Roberto Matterazzo Laurea in Economia e Commercio all Università di Venezia Cà Foscari. Ha maturato una significativa esperienza professionale presso uno Studio Commercialistico ed una approfondita esperienza manageriale in un gruppo industriale di dimensioni internazionali (Morellato), come responsabile delle funzioni Controllo di Gestione filiali estere e Controllo di Gestione del Gruppo. In quest ambito è stato Project Manager di alcuni progetti speciali complessi (implementazione sistema informativo direzionale di Gruppo, valutazione di acquisizioni societarie, cessione di rami d azienda). Dal 2000 è socio fondatore di 41

Sinedi Srl, società di consulenza strategica e direzionale con sede in Padova presso la quale è responsabile dell'area Sistemi Controllo di Gestione e di Business Performance Management. È relatore e docente per le tematiche relative a Controllo di Gestione e Decision Support Systems presso il CUOA e scrive per la rivista Controllo di Gestione di Ipsoa. È Presidente della Cooperativa Sociale Pace e Sviluppo con sede in Treviso, terza cooperativa in Italia di commercio equo e solidale con 13 botteghe, 1700 soci e 350 volontari. Davide Merlin Laurea in Ingegneria Gestionale all Università di Padova, ha lavorato per diversi anni presso Bain & Company dove ha inizialmente operato nel team di private equity per clienti quali 21 investimenti, 3i, BC Partners, Bridgepoint Capital, ABN Amro, Permira, PAI Partners, Euromobiliare. Successivamente si è dedicato ai Consumer Goods lavorando tra Italia, Germania, Spagna e Stati Uniti per RCS Mediagroup, Gruppo Ferrero, Galbani, Conad, Ferrari Maserati, Poligrafico e Zecca dello Stato, Arquati, Gruppo Ferretti Yacht, Gruppo Coin, Sparco, Marzotto. È socio e CFO di Ananas Nanotech (spin off dell Università di Padova), azienda attiva nel campo delle nanotecnologie applicate alla diagnostica in vitro, per la quale ha transato l ingresso nel capitale di un fondo di investimento specializzato e nella quale ad oggi presidia la funzione di Business Development. Davide Mion Laurea in Ingegneria Meccanica all'università di Padova con il massimo dei voti, MBA alla Kellogg School della NorthWestern University, Evanston (IL), USA e Certificate Business Communication Management al CIMBA University of Kansas. Si è formato inizialmente in McKinsey per poi approdare in Il Sole 24 Ore, Breton Spa, Telsey Spa dove ha sviluppato competenze internazionali in ambito Marketing (strategico ed operativo) e Vendite, sia come Area Manager che Sales, Channel & Partnership Manager. È esperto di tematiche relative allo sviluppo, ristrutturazione e gestione di funzioni e reti commerciali con particolare enfasi sugli strumenti di accounting complesso. E fondatore di Methodo Management Consulting, società che opera nel campo della consulenza e temporary management. Joseph Ricciardelli Laurea in Ingegneria Meccanica all Università di Salerno, ha una lunga esperienza lavorativa nelle aziende di manufacturing e di servizi in Italia, Europa, Stati Uniti, Messico, India e Russia. È partner fondatore della Tecla Consulting. Ha all attivo la partecipazione in qualità di consulente in numerosi progetti di Total Productive Management (TPM) e World Class Manufacturing (WCM) per il miglioramento continuo dei processi in stabilimenti e sedi operative di clienti quali Automotive Lighting, CNH, Danone, DSK, FPT, Fiat Auto, Impress, Iveco, La Doria, Magneti Marelli, Saint-Gobain, Stante, Wrigley. Esperto negli strumenti del Lean 42

Management, ne promuove l approccio personalizzato nel rispetto delle reali esigenze del cliente. Andrea Vinelli Laurea in Ingegneria e dottorato in Scienza dell Innovazione Industriale, è Professore Ordinario di Organizzazione della Produzione e dei Sistemi Logistici, presso la Facoltà di Ingegneria dell'università di Padova, dove è anche docente di Gestione dei Servizi. È Presidente del Consiglio di Corso di Laurea e Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale dell Università di Padova. È Direttore Scientifico dei programmi MBA della Fondazione CUOA. Membro dell'advisory Board del College of Business dell'university of Michigan, Dearborn, USA. Membro dell'editorial Board di International Journal of Operations and Production Management. Dal 2001 al 2007 è stato Coordinatore del Dottorato di Ricerca in Ingegneria Gestionale delle Università di Padova, Bologna, Parma ed Udine. Dal 1999 al 2006, è stato membro rappresentante l Italia nel Board dell European Operations Management Association, EurOMA, Brussel. Dal 2009 al 2011 è stato membro del Consiglio Direttivo dell'associazione Italiana di Ingegneria Gestionale (AiIG). È membro e ricercatore attivo in numerosi e importanti network di ricerca internazionali, quali High Performance Manufacturing International Research Project. I suoi interessi di ricerca e consulenza riguardano i temi della gestione, organizzazione e innovazione delle Operations nelle imprese e nei sistemi di imprese. È autore di oltre 150 pubblicazioni scientifiche, molte delle quali pubblicate su prestigiose riviste internazionali, quali MIT Sloan Management Review, International Journal of Production Economics, International Journal of Operations & Production Management, International Journal of Production Research, Operations Management Research, Integrated Manufacturing Systems, International Journal of Logistics, Journal of Purchasing and Supply Management, Supply Chain Forum, International Journal of Innovation Management and HSM Management. Elena Zambon Laurea in Giurisprudenza, indirizzo Internazionale all'università Cattolica S. Cuore di Milano, corso di specializzazione di Diritto del Commercio e della Finanza Internazionale all'università di Padova, master Breve in Diritto Societario. Iscritta all'albo degli Avvocati di Vicenza e ora all'albo degli Avvocati Cassazionisti, e membro dell'idi (International Distribution agreement Istitute), ha svolto attività nell'ambito del settore bancario e, successivamente, ha collaborato con un noto studio del vicentino specializzato in contenzioso civile e commerciale. Dal 1999 è avvocato partner presso lo Studio Casalini & Zambon e svolge prevalentemente attività di consulenza alle imprese nell'ambito dei progetti di internazionalizzazione e protezione della proprietà industriale. Dal 2004 collabora con Fondazione CUOA in qualità docente su temi di diritto societario e diritto commerciale, con particolare riferimento ai contratti della distribuzione. 43

Professionisti ed esperti coinvolti nella discussione e valutazione dei business plan Pierfrancesco Alessi Laurea in Giurisprudenza all'università degli Studi di Bologna, con specializzazione in materie economiche ad Harvard. È partner fondatore di Finlife Corporate Finance (Padova), società specializzata nella consulenza alle aziende in operazioni di cessione e acquisizione di aziende in Italia e nei principali mercati esteri, fusioni, alleanze strategiche, joint-ventures distributive e industriali e progetti di internazionalizzazione. In precedenza ha maturato una vasta esperienza manageriale presso Società Italiana Vetro, Associazione Industriali di Pordenone, Barclays Selefin Factorings, Associazione API di Padova (Direttore), Unindustria Padova (Condirettore, con deleghe su credito, finanza e internazionalizzazione). È stato Amministratore Delegato di Siav, società di servizi di Confindustria Veneto e membro del comitato esecutivo di Interconfidi Nordest. Ha svolto il ruolo di consigliere di amministrazione di Fundatia Sistema Italia (rappresentanza delle imprese a capitale italiano in Romania), Meccanica Veneta, Elettrogas, Sapi Servizi. Ha maturato esperienze nell'ambito del private equity con primarie società specializzate in investimenti in piccole e medie imprese. Marino Bertolini Laurea in Economia e Commercio all Università Ca Foscari di Venezia. È M&A Senior Consultant and Financial Analyst della Divisione di Finanza Straordinaria di Iccrea BancaImpresa S.p.A., presso la quale è specializzato nei settori Oil & Gas, Renewable Energies and Shipping. Ha maturato una significativa esperienza professionale, sia presso uno studio commercialistico, sia operando nel team di Iniziative S.r.l., come corporate analyst e financial services, specializzandosi in sistemi di rating aziendale, report di controllo e credit risk analysis. Ha conseguito il Dottorato di Ricerca in Finanza Aziendale all Università degli Studi di Trieste ed è stato borsista presso l ECLAC, Economic Commission for Latin America and the Caribbean (O.N.U.) post-graduate course per giovani ricercatori. Ha svolto attività di formazione presso primari istituti bancari. È stato professore a contratto di Finanza per lo sviluppo e la ristrutturazione aziendale alla Facoltà di Economia dell Università degli Studi di Padova. Carlo Bortolozzo Laurea in Ingegneria Chimica all'università di Padova, ha conseguito un MBA presso la New York University Stern School of Business. Ha un esperienza di lavoro di più di dieci anni maturata sia nel private equity che nella finanza e nella consulenza. Attualmente, ricopre il ruolo di senior investment manager presso la società Gradiente SGR, società che gestisce un fondo di private equity destinato ad investimenti in capitale per lo sviluppo in PMI del Nord Est. Prima di Gradiente SGR, è stato associate presso Lehman Brothers Private Equity dove è stato coinvolto nella selezione, analisi e realizzazione di numerosi investimenti (tra cui il 44

de-listing di Guala Closures) per il fondo di merchant banking, di infrastrutture e di co-investimento gestiti dalla banca d affari. Prima di entrare in Lehman Brothers, ha lavorato presso la divisione banca d investimento di Goldman Sachs e come consulente in Accenture dove ha iniziato la sua carriera nel 2000. Maurizio Cazzato Ha conseguito il Banking & Financial Diploma e dal 1988 svolge la propria attività in ambito bancario presso primari istituti di credito. Significativo il suo percorso formativo che ha toccato diverse realtà bancarie e che ha approfondito in particolare l area finanza, crediti, sviluppo, marketing e gestione del rischio. Ha svolto mansioni direttive in importanti realtà operative e assunto via via ruoli di maggior peso nell ambito della gestione della clientela Affluent prima e Small Business poi. Dopo aver maturato significative esperienze anche nel settore impieghi è attualmente a capo del Monitoraggio del Credito per l Area Veneto presso il Gruppo Banca Carige. Gerardo dal Piva Laurea in Economia e Commercio all'università Ca' Foscari di Venezia. È partner fondatore di Finlife Corporate Finance (Padova), società specializzata nella consulenza alle aziende in operazioni di cessione e acquisizione di aziende in Italia e nei principali mercati esteri, fusioni, alleanze strategiche, joint-ventures distributive e industriali e progetti di internazionalizzazione. In precedenza è stato responsabile amministrativo e finanziario di Ceccato-Clais (Clais Luck FR), addetto alla segreteria fidi del Banco San Marco (Credit Lyonnaise), assistente all'amministratore Delegato di Finimpresa Veneta, società specializzata nella consulenza in operazioni di M&A, sia domestiche che cross-border. Successivamente è diventato partner di Cavour Corporate Finance di Bologna e, in qualità di responsabile della sede di Padova, ha seguito tutte le operazioni di finanza straordinaria localizzate nel Triveneto con importanti aziende e gruppi industriali, tra cui Morellato & Sector, Senfter, Riello Industries, Colorificio San Marco. Federico Fabris Ha maturato significative e diversificate esperienze in ambito bancario presso primari Istituti Bancari nazionali. Assunto nel 1979 presso la Banca Commerciale Italiana ha iniziato un processo formativo teorico articolato e ricoperto ruoli di coordinamento nell ambito di tutte le funzioni core della banca: titoli/borsa, sviluppo/marketing, crediti, finanza e scambi commerciali, estero. Ha svolto mansioni in staff alla Direzione e ricoperto ruoli manageriali in realtà operative di dimensioni medio-grandi presso il Gruppo Intesa San Paolo. Attualmente opera in Banca Carige dove sovraintende tutto il settore Corporate e Small Business dell Area Veneto. 45

Staff Area Imprenditorialità CUOA a cura dello Staff Area Imprenditorialità CUOA Elisabetta Beda È Referente didattica Area Imprenditorialità, Fondazione CUOA. Si è laureata in Storia Contemporanea all Università di Bologna (2006), con una tesi sul tema della legge sul diritto di cittadinanza in Italia. Ha conseguito il master in Didattica dell italiano a stranieri all Università per Stranieri di Siena (2009). Ha maturato due importanti esperienze professionali all estero: al Consolato Generale Italiano a Istanbul, come supporto dell ufficio del Console (gennaio-maggio 2008); all Istituto Italiano di Cultura di Colonia, come docente di italiano per adulti di lingua tedesca (dicembre 2008 giugno 2009). In Italia ha lavorato come facilitatrice linguistica per studenti immigrati presso scuole secondarie. Parla fluentemente inglese, e conosce a livello medio le lingue tedesca e spagnola. Alessia Buzzi È Sales and Business developer Area Imprenditorialità, Fondazione CUOA. Si è laureata in Scienze Politiche all Università di Padova (2003), con una tesi sul tema della cooperazione internazionale allo sviluppo. È direttore tecnico di agenzia viaggi-turismo iscritta all' albo, ha maturato significative esperienze professionali nell'ambito dell'hotellerie e all' interno di uffici commerciali estero, è socia nell'azienda di famiglia operante nel settore turistico-alberghiero. Per ragioni di studio ha trascorso lunghi periodi all'estero, anche come volontaria. Parla fluentemente inglese e spagnolo, e conosce a livello medio la lingua tedesca. Diego Campagnolo È vicedirettore scientifico del MBA Imprenditori. Si è laureato in Economia all Università di Padova, dove ha anche ottenuto il dottorato in Economia e Management. È ricercatore di Organizzazione Aziendale nel medesimo Ateneo, dove insegna Strategie d Impresa e Italian Entrepreneurship alla laurea magistrale in Economia e Direzione Aziendale, e Organization Design alla Scuola di Dottorato in Economia e Management. È stato visiting scholar presso il Fisher College of Business dell'ohio State University (gennaio-marzo 2009) e presso la School of Management della Boston University (gennaio-giugno 2004). È autore di articoli sui temi delle strategie di crescita e di internazionalizzazione delle PMI, pubblicati su riviste straniere e italiane (Industry & Innovation, International Journal of Management Reviews, The IMP Journal, Sviluppo & Organizzazione, Ticonzero). È 46

responsabile scientifico del progetto di ricerca dell Università di Padova Percorsi evolutivi delle imprese del Made in Italy, finanziato dal Gruppo Marzotto. Paolo Gubitta È direttore scientifico dell Area Imprenditorialità e del MBA Imprenditori, Fondazione CUOA.. Si è laureato in Economia Aziendale all Università Ca Foscari di Venezia, dove ha ottenuto anche il dottorato in Economia Aziendale. È professore straordinario di Organizzazione Aziendale all Università di Padova, dove insegna Family Business e Italian Entrepreneurship alla laurea magistrale in Economia e Direzione Aziendale, Organization Design alla Scuola di Dottorato in Economia e Management, e Management Skill Development alla summer school con il College of Business della University of Michigan Dearborn. Nel 2011 è stato visiting professor alla Sun Wah International Business School della Liaoning University (Cina). È membro del Consiglio Direttivo di Start Cube e consigliere di amministrazione dello spin off universitario Ananas Nanotech. È autore di libri, capitoli e articoli sui temi dell organizzazione aziendale e dello sviluppo delle imprese familiari e di piccola e media dimensione, pubblicati con primari editori nazionali (McGraw-Hill, Palgrave) e su riviste straniere e italiane (Family Business Review, Cross Cultural Management: An International Journal, Sviluppo & Organizzazione, Economia e Società Regionale). È responsabile scientifico di alcuni progetti di ricerca in corso presso l Università di Padova finanziati da SIT Group, Adacta Studio Associato, Fondazione Ruggero Menato. Lorenza Turcato È Value Stream Leader Area Imprenditorialità, Fondazione CUOA. Si è laureata in Lingue Moderne all'università di Padova (1992), con una tesi letteraria filologica. Si è specializzata in general management e in gestione di progetti internazionali presso la Fondazione CUOA. Per motivi familiari e di studio ha trascorso lunghi periodi all'estero. 47

Quaderni MBA Imprenditori a cura dello Staff Area Imprenditorialità CUOA n. 1 - novembre 2006 Costa G., Le vie della modernizzazione dell impresa piccola e media, Prolusione all apertura della prima edizione del MBA Imprenditori 2006/2008 n. 2 - novembre 2007 Rullani E., Come cambiano le imprese. Alla ricerca di nuovi modelli di business, Prolusione all apertura della seconda edizione del MBA Imprenditori 2007/2009 n. 3 - luglio 2008 Costa G., Produttività e crescita: la sfida delle medie imprese nel mercato globale, Prolusione alla Cerimonia di Diploma della prima edizione del MBA Imprenditori 2006/2008 n. 4 - novembre 2008 Coltorti F., Il Quarto Capitalismo: Passato e Futuro, Prolusione all apertura della terza edizione del MBA Imprenditori 2008/2010 n. 5 - novembre 2009 Calabrò A., Orgoglio industriale: il futuro delle medie imprese manifatturiere, Prolusione all apertura della quarta edizione del MBA Imprenditori 2009/2011 n. 6 - luglio 2010 Coltorti F., 2010, Crisi, Quarto Capitalismo e Competitività delle Medie Imprese, Prolusione alla Cerimonia di Diploma della terza edizione del MBA Imprenditori 2008/2010 n. 7 - novembre 2010 Grandinetti R., L annosa questione dimensionale: dalla manifattura, ai servizi, alla conoscenza, Prolusione all apertura della quinta edizione del MBA Imprenditori 2010/2012 48

n. 8 - luglio 2011 Siagri R., La crisi come opportunità per innovare assecondando il cambiamento, Prolusione alla Cerimonia di Diploma della quarta edizione del MBA Imprenditori 2009/2011 n. 9 - novembre 2011 Micelli S., Futuro Artigiano, Prolusione all apertura della sesta edizione del MBA Imprenditori 2011/2013 49