ASSOCIAZIONI, CONTRATTO, FORMAZIONE, PREVIDENZA, SANITÁ, SERVIZI

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1 ASSOCIAZIONI, CONTRATTO, FORMAZIONE, PREVIDENZA, SANITÁ, SERVIZI DIRIGENTE

2 FONDO MARIO NEGRI Un sussidio speciale per i figli minori disabili Il Fondo eroga un contributo economico rinnovabile annualmente per un solo soggetto nell ambito dello stesso nucleo familiare Il Fondo Mario Negri ha voluto impegnarsi concretamente nelle politiche di assistenza sociale ai disabili realizzando un primo intervento di sostegno alle famiglie dei dirigenti in attività di servizio, prosecutori volontari o pensionati iscritti al Fondo con figli minori disabili, attraverso una forma di aiuto basata su un contributo economico, stabilito nella misura di 500 mensili per 12 mensilità, rinnovabile annualmente ed erogabile per un solo soggetto nell ambito dello stesso nucleo familiare. Tale sussidio viene devoluto su richiesta dell iscritto al fondo esercente la potestà legale, sia esso uno dei genitori oppure un tutore, e riguarda i figli minori legittimi, naturali riconosciuti, legittimati o adottivi in condizione di disabilità grave ai sensi dell art. 3 della legge 104/92, a causa di menomazione, singola o plurima, che abbia ridotto l autonomia personale in modo da rendere necessario un intervento assistenziale permanente, continuativo e globale, nella sfera individuale o in quella di relazione. L erogazione del sussidio ha decorrenza dal primo giorno del mese successivo a quello di presentazione della domanda e cessa al compimento del diciottesimo anno d età del figlio disabile o in caso di cessazione dell iscrizione da parte del dirigente in servizio o del prosecutore volontario, ad eccezione della cessazione a seguito di decesso. La domanda, da formularsi tramite l apposito modulo (PRE 03) scaricabile dal sito può essere presentata personalmente dall iscritto (o da persona maggiorenne da questi delegata), oppure spedita, con raccomandata a/r, al Fondo Mario Negri ufficio Prestazioni, via Palestro 32, Roma e deve essere corredata dalla seguente documentazione: stato di famiglia o autocertificazione; verbale di accertamento del grado di disabilità rilasciato da commissione medico-legale sulla base della legge 104/92, attestante anche la revisionabilità o meno dello stato di disabilità; eventuale decreto di nomina a tutore, per i casi di mancanza di entrambi i genitori esercenti la potestà legale. Il Fondo provvede a effettuare i necessari accertamenti in merito al grado di disabilità, applicando i medesimi criteri adottati per gli accertamenti dello stato di invalidità ai sensi dell art. 19 del Regolamento; e ciò sia in occasione della prima domanda sia per le eventuali successive domande di rinnovo, da inoltrare annualmente. Nel caso di premorienza del titolare dell assegno, l erogazione proseguirà comunque, sempre fino al compimento del diciottesimo anno d età del figlio disabile, in favore del genitore superstite o di altro soggetto legittimato, mentre nei casi di separazione o divorzio l assegno sarà erogato al coniuge affidatario, ancorché non iscritto o pensionato del Fondo. Per quanto riguarda il trattamento fiscale del sussidio, il Tuir (Testo unico delle imposte sui redditi) esclude espressamente dall assoggettamento a tassazione le indennità conseguite, anche in forma assicurativa, a titolo di risarcimento di danni dipendenti da invalidità permanente (rif. art. 6, comma 2). Il sussidio per i figli minori disabili viene finanziato dal Fondo speciale di assistenza, costituito a norma dell art. 16 dello statuto del Fondo Mario Negri e impiegato per le devoluzioni ai casi bisognosi riguardanti dirigenti o familiari dei dirigenti, oltre che per l erogazione di borse di studio. Nel corso del 2007 sono stati erogati sussidi a 49 (55 nel 2006) famiglie di dirigenti in attività di servizio o pensionati con figli in condizioni di grave disabilità per un ammontare complessivo di ( nel 2006). 28 DIRIGENTE

3 CONOSCERE IL CONTRATTO Il trattamento di fine rapporto: quale retribuzione per il calcolo? Maria Laura Rebora Il dirigente, come tutti i lavoratori subordinati, durante il rapporto di lavoro matura una retribuzione che non gli viene corrisposta in costanza del rapporto ma viene differita alla sua cessazione. Si tratta del trattamento di fine rapporto (tfr), nel quale, dal giugno 1982, data della sua entrata in vigore a seguito della legge 297 di quell anno, è confluito il precedente istituto dell indennità di anzianità. Da questa data, l art. 1 della legge 297 che disciplina il tfr ha sostituito il precedente testo dell art del codice civile. Con la riforma della previdenza complementare, dal 2007 il dirigente rappresentato da Manageritalia può scegliere di mantenere il tfr come retribuzione differita, da percepire alla cessazione del rapporto, oppure di destinarlo alla previdenza complementare. Ma, in un caso come nell altro, il datore di lavoro ogni anno deve accantonare in favore del proprio dirigente un importo a titolo di tfr corrispondente alla retribuzione lorda dovuta per l anno stesso divisa per 13,5 (che è un divisore fisso). Vogliamo soffermarci ad esaminare cosa si deve intendere per retribuzione lorda dovuta per l anno stesso, secondo la dizione di legge. Lo stesso art del codice civile dà la definizione di retribuzione dovuta, affermando che si tratta di tutte le somme, compreso l equivalente delle prestazioni in natura, corrisposte in dipendenza del rapporto di lavoro, a titolo non occasionale, con esclusione di quanto corrisposto a titolo di rimborso spese. Inoltre, il legislatore vieta che si utilizzino altre somme o compensi aggiuntivi, rispetto a quelli dovuti nell anno in dipendenza del rapporto di lavoro, per il calcolo del tfr. Al contrario, permette ai contratti collettivi di escludere alcune voci retributive dal calcolo del tfr. Si tratta di una facoltà riservata ai contratti collettivi in via esclusiva, perciò sarebbe nullo un patto individuale (cioè un contratto stipulato tra singolo datore di lavoro e singolo lavoratore) che escludesse una o più voci retributive dalla retribuzione lorda annua utile per il calcolo del tfr. Per contratto collettivo si deve intendere non solo il contratto collettivo nazionale di lavoro, ma anche un eventuale contratto collettivo territoriale o aziendale. Per quanto riguarda la contrattazione collettiva nazionale stipulata da Manageritalia, tutti i nostri contratti 1 richiamano espressamente la legge 297, pur con qualche differenziazione tra loro. I contratti dei dirigenti del terziario, delle agenzie marittime e dei magazzini generali fanno riferimento alla legge tout court senza eccezioni. I due contratti dei dirigenti alberghieri precisano che, ai fini del calcolo del tfr, non si devono includere nella retribuzione annuale la misura del vitto e dell alloggio né l eventuale elemento retributivo autonomo. Infine, il contratto dei dirigenti dei trasporti esclude le gratifiche straordinarie, eventualmente riconosciute dal datore di lavoro. Tuttavia, nonostante la precisa definizione data dalla legge su cosa debba intendersi per retribuzione dovuta nell anno, il criterio di calcolo del tfr, che matura annualmente, è a volte causa di controversia tra datore di lavoro e dirigente alla cessazione del rapporto. A fronte delle numerose cause di lavoro, insorte soprattutto nei primi anni di entrata in vigore della legge sul tfr, si è venuta però formando e consolidando una copiosa giurisprudenza, sia di merito che di legittimità, ormai costante e pacifica, che ha (o dovrebbe avere) sgombrato il campo da dubbi o possibilità di errore interpretativo. La Corte di cassazione ha infatti ormai definitivamente chiarito che ai fini del calcolo e dell accantonamento annuale del tfr il concetto di retribuzione lorda annualmente dovuta è improntato al principio dell omnicomprensività. Non è retribuzione quanto è corrisposto a titolo di rimborso delle spese vive sostenute nell esecuzione dell attività lavorativa, così come pur essendo retribuzione non si devono considerare per il calcolo del tfr quelle voci retributive che siano espressamente escluse dal contratto collettivo applicato (compresa la contrattazione collettiva di 2 livello, cioè territoriale o aziendale). Per equivalente delle prestazioni in natura si deve intendere il corrispettivo del fringe benefit riconosciuto al dirigente come parte del suo trattamento economico (per esempio, l uso privato dell auto DIRIGENTE

4 CONOSCERE IL CONTRATTO aziendale e del telefono cellulare, un viaggio premio o l alloggio). Tale corrispettivo (nel valore reale o convenzionale, a seconda del caso) è retribuzione utile ai fini del calcolo del tfr. E veniamo infine a che cosa debba intendersi per somma ricevuta a titolo occasionale, perché il concetto di occasionalità è stato quello che maggiormente ha dato origine a contenziosi e vertenze in materia di tfr e, pertanto, è stato sottoposto innumerevoli volte al vaglio della giurisprudenza. La Corte di cassazione ha ormai senza eccezioni chiarito che un compenso, in denaro o in natura, erogato per una prestazione o per un avvenimento previsti nel contesto della normale organizzazione aziendale, non è mai occasionale. Perciò è del tutto irrilevante la frequenza con cui questa prestazione sia resa o questo avvenimento si verifichi, frequenza che può essere non solo periodica, ma anche rara o, comunque, non abituale. Facciamo degli esempi: un premio aziendale, ancorché legato a una decisione unilaterale e liberale del datore di lavoro; la parte variabile della retribuzione, ancorché legata al raggiungimento di determinati obiettivi o al verificarsi di una determinata condizione (e pertanto incerta nell an e/o nel quantum), anche se pagata con cadenza periodica (trimestrale, semestrale, annuale); le festività cadenti di domenica; i permessi retribuiti monetizzati; le ferie indennizzate perché non godute; l indennità sostitutiva del preavviso. Tutte queste voci benché aleatorie, periodiche o eccezionali sono corrisposte in dipendenza del contratto di lavoro (concetto più esteso di quello di prestazione lavorativa) e, perciò, rientrano nel concetto di retribuzione dovuta disposto dalla legge per il calcolo del tfr. Tra i servizi che le Associazioni territoriali di Manageritalia offrono ai dirigenti associati rientra anche quello di verifica del tfr o del suo accantonamento annuale. Pertanto sarà sempre possibile in caso di dubbio o divergenze col proprio datore di lavoro far verificare la corretta applicazione alla propria personale posizione della norma di legge e delle disposizioni contrattuali. 1 art. 37 ccnl 27/5/04 dirigenti terziario; art. 36 ccnl 6/4/05 dirigenti trasporti; art. 38 ccnl 24/6/04 dirigenti Federalberghi; art. 34 ccnl 18/10/95 dirigenti Aica (alberghi); art. 28 ccnl 21/7/95 dirigenti magazzini generali; art. 32 ccnl 15/10/99 dirigenti agenzie marittime. MANAGERITALIA QUADRI Divieto di demansionamento e indisponibilità del diritto Nuove mansioni per il quadro? Sì, purché siano equivalenti o superiori alle ultime svolte! Mariella Colavito L art del codice civile prevede che il lavoratore debba essere assegnato alle mansioni per cui è stato assunto [ ] o a mansioni equivalenti alle ultime svolte, senza diminuzione della retribuzione. Ogni patto contrario è nullo. Il datore di lavoro ha l obbligo di far conoscere al quadro, al momento dell assunzione, con atto scritto, le condizioni che regolano il rapporto di lavoro, quindi anche le mansioni assegnate, e di informarlo, sempre per iscritto, anche delle successive modifiche entro 30 giorni. LE GARANZIE DI LEGGE Il principio è stato recepito dai contratti collettivi: questi ultimi richiedono che al momento dell assunzione venga consegnato al quadro un atto scritto da cui risulti, oltre alla data d inizio, l eventuale durata del periodo di prova, la sede di lavoro, il trattamento economico, la qualifica e le mansioni affidate. Nel corso del rapporto di lavoro, però, le mansioni assegnate possono cambiare. Il datore di lavoro può determinare liberamente la struttura dell organizzazione 30 DIRIGENTE

5 aziendale e, di conseguenza, può esercitare il cosiddetto ius variandi, ossia l assegnazione di mansioni diverse da quelle previste all atto dell assunzione. La legge, però, limita il potere dell imprenditore, permettendogli di adibire il quadro a nuove mansioni purché esse siano superiori o equivalenti alle ultime effettivamente svolte. La norma imperativa dell art. 2103, infatti, vieta espressamente l assegnazione di mansioni inferiori con l obiettivo di salvaguardare e accrescere il corredo di nozioni ed esperienze acquisite dal lavoratore ed evitare un impoverimento del suo patrimonio professionale. Non ogni modifica quantitativa delle mansioni, però, si traduce in una dequalificazione professionale: si deve assistere a un abbassamento del livello della prestazione lavorativa che porti a un impoverimento della professionalità. LE POSSIBILI DEROGHE Sebbene il comma 2 dell art consideri nullo ogni patto diretto a violare il principio dell immutabilità e dell equivalenza delle mansioni, ci sono dei casi in cui la giurisprudenza e la legge ammettono, a determinate condizioni, una modifica peggiorativa delle mansioni del lavoratore. Per lo più si tratta di situazioni in cui la variazione in peius è fatta nell interesse del dipendente. È stato ritenuto legittimo il demansionamento diretto a evitare il licenziamento o la cassa integrazione, l importante è che la diversa utilizzazione del lavoratore non leda la dignità e la libertà della persona 1. Oppure sia il frutto di accordi sindacali stipulati nel corso della procedura di mobilità: al fine di garantire il reimpiego di almeno una parte dei lavoratori, la legge 223 del 1991, in deroga all art. 2103, sottintende la possibilità che tali accordi assegnino al lavoratore mansioni peggiorative, quindi anche inferiori 2. È possibile anche un demansionamento per sopravvenuta inidoneità del dipendente. Nel corso del rapporto di lavoro, infatti, può anche verificarsi un evento morboso che impedisca al lavoratore lo svolgimento delle mansioni per le quali era stato assunto: anche in questo caso il datore di lavoro, prima di procedere alla risoluzione del contratto, dovrà verificare la possibilità di adibire il lavoratore a mansioni compatibili con il suo nuovo stato di salute e con la sua residua capacità lavorativa 3. Sempre la Cassazione ha considerato legittima l adibizione temporanea a mansioni diverse, anche non strettamente equivalenti a quelle di appartenenza, ogniqualvolta questo si renda necessario per l apprendimento di nuove tecniche lavorative, per acquisire una più ampia professionalità 4. In ogni caso è compito del giudice accertare l equivalenza delle nuove mansioni a quelle precedentemente assegnate e valutare, nel caso concreto, l incidenza della sottrazione sulla professionalità del lavoratore. IL RISARCIMENTO DEI DANNI Nell ipotesi in cui l assegnazione a mansioni deteriori rispetto a quelle di assunzione risulti illegittima, la condanna del giudice porterà alla reintegra del lavoratore nella posizione originaria, o a una equivalente, e, qualora ne esistano i presupposti, anche al risarcimento del danno professionale ed esistenziale. Va menzionata la pronuncia della Corte costituzionale 5 in materia di risarcimento del danno non patrimoniale, per le sue implicazioni in materia di demansionamento. Con tale sentenza la Corte ha ritenuto risarcibile il danno non patrimoniale ogniqualvolta la condotta scorretta del datore di lavoro arrechi un offesa a valori inerenti alla persona, costituzionalmente protetti, indipendentemente dalla rilevanza penale della condotta stessa. Può accadere, infatti, che la dequalificazione del lavoratore, pur non scaturendo da un comportamento illecito dell imprenditore, danneggi interessi di rango costituzionale come la dignità e la personalità dell individuo. Il lavoro, infatti, non è solo un mezzo di sostentamento, ma anche un mezzo di estrinsecazione della persona. È evidente quindi che la sentenza in esame, estendendo la risarcibilità anche al danno non patrimoniale, permette una tutela più completa degli interessi lesi dal demansionamento. 1 Corte di cassazione 18 ottobre 1999, n Art. 4, comma 11, legge 23 luglio 1991, n Corte di cassazione 30 agosto 2000, n ; Corte di cassazione 10 ottobre 2005, n Corte di cassazione 1 marzo 2001, n Corte costituzionale 11 luglio 2003, n DIRIGENTE

6 CFMT L agenda dei corsi di Cfmt DAL 17 NOVEMBRE AL 19 DICEMBRE CONTROLLO DI GESTIONE & FINANZA MILANO, 18 novembre Come valutare un cliente per concedergli credito Come valutare la situazione gestionale di un cliente che richiede di essere finanziato. TRENTO, novembre MILANO, dicembre La lettura del bilancio per non addetti (prima parte) Come leggere e interpretare il bilancio d esercizio in chiave manageriale. MILANO, novembre I principi contabili internazionali: aggiornamenti e casi Come approfondire l esame degli improvements dei principi contabili revisionati dall international accounting standard board. MILANO, novembre Introduzione alla gestione finanziaria Come prendere decisioni più consapevoli ed efficaci con la conoscenza delle logiche di base della gestione finanziaria. ROMA, novembre MILANO, 2-3 dicembre La lettura del bilancio per non addetti (seconda parte) Per chi ha partecipato alla prima parte. Come approfondire l analisi dei dati di bilancio con strumenti specifici. MILANO, 2-3 dicembre Il budget come strumento strategico di pianificazione di breve termine Definire e utilizzare il budget come strumento per definire la migliore rotta da seguire. MILANO, 4-5 dicembre Cash management e derivati Gestione e controllo per fare della finanza una leva di crescita dell azienda. NAPOLI, 5 dicembre Balanced scorecard: un cruscotto strategico per la gestione anticipata Come gestire al meglio la crescita dell azienda e raggiungere gli obiettivi strategici. ROMA, 5 dicembre La valutazione e valorizzazione del patrimonio immobiliare Come affrontare la gestione ordinaria e straordinaria del patrimonio immobiliare. MILANO, 11 dicembre Simulazioni di bilancio (terza parte) Come valutare l impatto delle diverse scelte gestionali sui risultati di bilancio. ROMA, 17 dicembre Valutare un azienda: criteri e metodologie Come comportarsi nell analisi delle principali criticità di un processo di valutazione per la fusione, acquisizione o cessione di un azienda. GESTIONE RISORSE UMANE MILANO, novembre ROMA, dicembre Parlare in pubblico Come influenzare positivamente gli ascoltatori, prenderli per mano, e portarli dove si desidera in riunioni interne, attività di vendita, incontri operativi. ROMA, novembre Execution e l arte di far accadere le cose Come far sì che il desiderio di fare e di far accedere le cose sia parte integrante della cultura aziendale. MILANO, novembre Comunicazione e leadership nella gestione dei collaboratori (primo modulo) Come comunicare in maniera efficace nei momenti operativi e nelle situazioni conflittuali. MILANO, 24 novembre Incontrare la Cina Conoscere la cultura cinese per sviluppare relazioni commerciali di successo. MILANO, 24 novembre ALBA, 2 dicembre Check-up manageriale: conoscere il proprio stile per dirigere meglio Come scoprire i propri punti di forza e di debolezza comportamentali e aumentare la propria efficacia nella gestione dei collaboratori. MONTECATINI, novembre Learning lodge Progettare l equilibrio tra stress e benessere. PADOVA, novembre MILANO, dicembre L ascolto attivo Come migliorare le proprie capacità di leadership imparando ad ascoltare. MILANO, 1 dicembre Hardiness profile Check up delle capacità di resistenza allo stress manageriale e valutazione dell impatto sull efficacia personale. MILANO, 1 dicembre Il marketing efficace di se stessi Strumenti 32 DIRIGENTE

7 per un efficace vendita della propria immagine e delle proprie competenze. MILANO, 1-2 dicembre Working in international teams How to work more effectively as members or leaders of international teams. MILANO, 3-4 dicembre Lo sviluppo della self efficacy Come sviluppare se stessi e apprendere a creare il proprio futuro. MILANO, 4-5 dicembre International presentations How to make business presentations able to persuade international interlocutors. GENOVA, 12 dicembre Time management La pianificazione del tempo e delle priorità come strumento manageriale critico. ROMA, 3 dicembre MILANO, 12 dicembre L intervista di selezione Come trovare il candidato giusto al momento giusto. MILANO, dicembre Parlare a grandi platee. Presentare e convincere Come affinare e arricchire le capacità di presentare efficacemente di fronte a grandi pubblici. MARKETING & ORGANIZZAZIONE FORZE DI VENDITA MILANO, 19 novembre Casi di successo nel terziario che innova Come attuare strategie di mercato fondate sui principi di una moderna impresa intelligente. MILANO, novembre Il budget plan delle vendite Come trasformare le strategie commerciali in risultati di successo. MILANO, 21 novembre Il web 2.0 per gestire la conversazione con clienti e dipendenti Come utilizzare le potenzialità del web 2.0 per facilitare la relazione con i mercati. ROMA, 27 novembre Oltre il servizio: la customer experience Come offrire valore al propri clienti facendoli sentire protagonisti. MILANO, 1-2 dicembre La sales execution Come ottenere il massimo dei risultati in situazioni di crescente competitività e di elevata sofisticazione dei clienti. BOLZANO, 4 dicembre Il controllo delle vendite (i kpi della vendita) Come monitorare i risultati della propria organizzazione commerciale. ROMA, dicembre Marketing intelligence: modelli e strumenti accessibili per la comprensione del mercato Come raccogliere e interpretare, in un quadro d analisi definito, le informazioni necessarie per definire scelte strategiche e commerciali. MILANO, 12 dicembre Il marketing non convenzionale: da marketing a societing Come creare nuovi principi con cui regolare i rapporti con il cliente e le comunità. MILANO, 16 dicembre Account management: il presidio strategico del cliente Per affrontare la gestione dei key account attraverso la generazione di valore per il cliente. MILANO, 17 dicembre Organizzare e gestire manifestazioni fieristiche Come utilizzare fiere e open house per aumentare e migliorare i contatti e i risultati commerciali. BOLOGNA, dicembre Presidiare con successo il proprio mercato Come affermare e sostenere nel tempo un solido vantaggio competitivo. ORGANIZZAZIONE E STRATEGIE MILANO, novembre Reinventare il business e ridisegnare l azienda Come realizzare strategie e strutture organizzative innovative. MILANO, 25 novembre La gestione di un progetto informatico: dall analisi allo start-up Come gestire correttamente un progetto informatico nel rispetto del budget e delle strategie. MILANO, 26 novembre Visual thinking tools Come giocare con le idee per migliorare le proprie capacità comunicative e di ragionamento. MILANO, novembre Il sei sigma nelle aziende del terziario (prima parte) Come utilizzare una nuova metodologia per l analisi e il miglioramento dei processi aziendali. ROMA, 20 novembre MILANO, 2 dicembre Business intelligence: un approccio per i sistemi di analisi direzionale Come analizzare le informazioni e trasformarle in supporti decisionali. MILANO, 10 dicembre Leadership agenda Come creare una road map per raggiungere i propri obiettivi nei tempi stabiliti. MILANO, 3 dicembre ROMA, 10 dicembre La valutazione economico-finanziaria del business plan Come integrare le decisioni strategiche con le conseguenze economico-finanziarie. DIRIGENTE

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