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1 LA GESTIONE DEL RISCHIO LIQUIDITA.- 1 Mario Antonio Vinzia SDA Bocconi - Corporate Finance and Real Estate Department 1

2 Agenda Rischio liquidità Pianificazione ifi i del rischio liquidità idità Caso Snamprogetti 2

3 RISCHIO LIQUIDITA Il Rischio liquidità consiste nella possibilità che un entità non sia in grado di far fronte alle proprie obbligazioni contrattuali ali per carenza a di mezzi finanziari. ia i 3

4 RISCHIO LIQUIDITA La gestione del rischio liquidità: 1. Pianificazione finanziaria: prevedere il fabbisogno o finanziario a prospettico. p o 2. Impostazione coperture: definire le operazioni a copertura dei fabbisogni 4

5 Agenda Rischio liquidità Pianificazione ifi i del rischio liquidità idità Caso Snamprogetti 5

6 PIANIFICAZIONE FINANZIARIA La pianificazione ifi i finanziaria i i è effettuata t con diversi strumenti: 1.Piano pluriennale: si articola su 3/4 anni e misura la sostenibilità della politica degli investimenti e dei dividendi rispetto alla struttura finanziaria prospettica e quindi al futuro ricorso al debito e/o all equity. 6

7 PIANIFICAZIONE FINANZIARIA La pianificazione ifi i finanziaria i i è effettuata t con diversi strumenti: 2.Budget finanziario: pianifica la generazione / assorbimento di cassa su base annua ed ha un dettaglio mensile. Verifica la fattibilità finanziaria del budget e si traduce in obiettivi per i singoli top manager al fine di creare valore. 7

8 PIANIFICAZIONE FINANZIARIA Esistono anche strumenti di breve periodo: 3. Preventivo di tesoreria: ha normalmente un orizzonte trimestrale e serve per orchestrare incassi e pagamenti affinché non vi siano squilibri finanziari. 4. Preventivo di cassa: ha un orizzonte di circa 10 giorni e serve per ottimizzare i saldi C/C bancario evitando che alcuni di essi abbiano indesiderati saldi positivi e negativi. 8

9 RISCHIO LIQUIDITA La pianificazione ha un obiettivo fondamentale: 1.In primo luogo occorre ottimizzare la gestione corrente affinché si generi cassa a o, quanto meno, venga minimizzato il fabbisogno. 2.Poi ci si rivolge al mercato del debito o dell equity per reperire i fabbisogni residuali 9

10 CONTO ECONOMICO 2009 Ricavi Netti Costi variabili diretti (1.309) Primo Margine 640 Costi fissi diretti (123) Costi fissi indiretti (120) Margine Operativo Lordo (EBITDA) 397 Ammortamenti (213) Accantonamenti (15) Reddito Operativo (EBIT) 169 Proventi e Oneri finanziari (43) Utile Ante Imposte 126 Imposte (44) Utile Netto 82 Budget STATO PATRIMONIALE Totale Immobilizzazioni Nette Costi fissi diretti (123) Capitale Circolante Netto Fondi operativi (55) (70) Capitale Investito Netto Mezzi propri (641) (723) Mezzi di terzi (772) (793) Totale Coperture (1.413) (1.516) 2009 Reddito Operativo (EBIT) 169 Imposte (35%) (59) Reddito Operativo Netto (NOPAT) 110 Ammortamenti 213 Variazione Capitale circolante (103) Variazione i Fondi operativi i 15 Flusso monetario gestione corrente 235 Investimenti (228) Free Cash Flow Operativo 7 Dividendiid di 0 Proventi e Oneri finanziari (43) Oneri fiscali 15 Variazione posizione finanziaria netta (21) 10

11 Acolpod occhio occhio Conto economico Utile netto: + 82 Flussi finanziari Variazione posizione - 21 finanziaria netta

12 Nessun problema è il circolante.. CONTO ECONOMICO 2009 Ricavi Netti Costi variabili diretti (1.309) Primo Margine 640 Costi fissi diretti (123) STATO PATRIMONIALE Costi fissi indiretti (120) Totale Immobilizzazioni Nette Margine Operativo Lordo (EBITDA) 397 Capitale Circolante Netto Ammortamenti (213) Fondi operativi (55) (70) Accantonamenti (15) Capitale Investito Netto Reddito Operativo (EBIT) 169 Mezzi propri (641) (723) Proventi e Oneri finanziari (43) Utile Ante Imposte Mezzi di terzi (772) (690) 126 Imposte (44) Totale Coperture (1.413) (1.413) Utile Netto Reddito Operativo (EBIT) 169 Imposte (35%) (59) Reddito Operativo Netto (NOPAT) 110 Ammortamenti 213 Variazione Capitale circolante 0 Variazione Fondi operativi 15 Flusso monetario gestione corrente 338 Investimenti (228) Free Cash Flow Operativo 110 Dividendi 0 Proventi e Oneri finanziari (43) Oneri fiscali 15 Variazione posizione finanziaria netta 82 12

13 VALORE O PIANIFICAZIONE A TAPPO? Utile Situazione Tappo sulla Situazione derivante dal patrimoniale Variazioni posizione patrimoniale Conto Ec. iniziale finanziaria finale Previsionale Immobilizzazioni Rimanenze Crediti commerciali Debiti commerciali Altri crediti Altri debiti Fondi Totale Patrimonio netto Posizione finanziaria Totale Può essere usata per guidare l azienda? 13

14 Il processo di pianificazione e controllo Rispondere alle tre domande: Qual è la redditività del CI? Qual è la dimensione ottimale del CI? Qual è il costo del CI? Verificare quale combinazione di risposte massimizza il valore d impresa Tradurre la simulazione in obiettivi per i singoli e controllarne il raggiungimento 14

15 ECONOMIC VALUE ADDED Si crea valore solo quando il reddito operativo netto prodotto è superiore al costo del capitale investito EVA = NOPAT - WACC X CI EVA = Economic value added NOPAT = Reddito operativo dopo le tasse WACC CI = Costo medio ponderato del capitale = Capitale investito WACC = K e x E / (D+E) + K d (1-t) x D / (D+E) 15

16 Il processo di pianificazione e controllo Ossia EVA = NOPAT - WACC X CI Qual è la REDDITIVITA DEL CI 16

17 Il processo di pianificazione e controllo Ossia EVA = NOPAT - WACC X CI Qual è la AMPIEZZA E COSTO DEL CI 17

18 Il processo di pianificazione e controllo Lettera di budget: Capitale investito iniziale (ad es ) e finale (ad es ) Obiettivo di redditività del capitale investito (ad es. 7,0%) Situazione iniziale Situazione finale Δ CI Δ mezzi propri MEZZI CAPITALE PROPRI CAPITALE INVESTITO DEBITO INVESTITO MEZZI PROPRI DEBITO Δ CI Δ Debito

19 Il processo di pianificazione e controllo Situazione iniziale Situazione finale CI CI EQUITY EQUITY (+525, ossia 7%) DEBT DEBT (valore limite 1 volta l equity) CI = ( )/ )/6 000 = 25,0%

20 Il processo di pianificazione ifi i e controllo Dato un WACC dell 8,8% CONVIENE dimensionare il CI a 7.500? REGOLA NOPAT - WACC X CI > 0

21 Il processo di pianificazione e controllo NOPAT - WACC X CI > %X7500< 8,8% < 0 Abbiamo un problema? Attenzione: l EVA è una misura di medio/lungo periodo

22 Non è detto, occorre valutare quanto è ascrivibile a investimenti e quanto a gestione Ipotesi 1- a budget non vi sono investimenti: EVA gestione 525 8,8% x = Ridurre CI e/o Aumentare NOPAT NOPAT - WACC X CI > 0

23 Non è detto, occorre valutare quanto è ascrivibile a investimenti e quanto a gestione Ipotesi 2 - a budget un investimento di che andrà a regime nell anno successivo: EVA gestione 525 8,8% x = EVA investimenti 0 8,8% x = Procedere, salvo ulteriori miglioramenti

24 Il processo di pianificazione e controllo Vista societaria fine budget Immobilizzazioni Crediti commerciali Debiti commerciali (3.000) Rimanenze 800 Altre poste del circolante 200 Capitale investito Target per: Direttori di divisione Direttore commerciale CFO Vista divisionale fine budget Divisione A Divisione B Divisione C Azienda Saldo iniziale crediti comm Target 1 Incrementi (ricavi fatturati) Decrementi (incassi) (2.100) (8.300) (9.240) (19.640) Target 2 Saldo finale crediti comm

25 MESSAGGIO Solo quando si ottiene la combinazione che massimizza l EVA si passa alla fase successiva

26 Il processo di pianificazione e controllo Definita questa simulazione di partenza occorre trasformare in flussi finanziari le poste di economico ed i saldi patrimoniali iniziali per rispettare la variazione del capitale investito netto operativo programmata Entrano in gioco le routine di flussazione ossia le logiche che portano ogni saldo iniziale dello stato patrimoniale al suo saldo finale.

27 Il processo di pianificazione e controllo Giallo Dinamica Finanziaria Verde Dinamica patrimoniale Blu Dinamica Reddituale

28 Il processo di pianificazione e controllo DINAMICA FINANZIARIA ENTRATE/USCITE Routines di flussazione : STATO PATRIMONIALE INIZIALE Clienti IVA Forfaittaria Clienti IVA Normale Abbonamenti Fornitori per investimenti Fornitori merci e servizi.... Fondi rischi e oneri Patrimonio e riserve RICAVI/COSTI STATO PATRIMONIALE FINALE DINAMICA REDDITUALE

29 Il processo di pianificazione e controllo Vengono così assegnati per ogni responsabile obiettivi i di natura non solo economica, ma anche finanziaria e patrimoniale Obiettivo venditori: vendite + saldo crediti Obiettivo acquisti: costi + saldo debito Obiettivo produzione: costi + magazzino

30 Agenda Rischio liquidità Pianificazione ifi i del rischio liquidità idità Caso Snamprogetti 30

31 Il progetto Obiettivi di progetto Tempistiche di progetto Il modello previsionale per commessa Il modello previsionale societario Il modello di consuntivazione per commessa Esempi applicativi Vista per commessa: il capitale investito Vista per commessa: il cash flow IAS 39 e cash flow hedging 31

32 IL RUOLO DELLA PIANIFICAZIONE FINANZIARIA ENGINEERING & CONTRACTING INDUSTRY Condizioni richieste dai committenti: Capacità tecnica, ossia esperienza e know how nella specifica tecnologia e relativo sviluppo impiantistico. Capacità finanziaria, ossia disponibilità di mezzi finanziari per portare a termine il progetto anche in situazioni di difficoltà (assenza di financial constraints). La pianificazione finanziaria è uno strumento vitale per garantire la sostenibilità finanziaria di un progetto e per avere sotto controllo il rischio liquidità 32 32

33 Obiettivo di progetto: la pianificazione Budget economico societario Budget finanziario societario Budget patrimoniale societario Budget Cash Flow Capitale investito economico di preventivo di preventivo di commessa commessa commessa 33

34 Obiettivo di progetto: la consuntivazione Consuntivo economico societario Consuntivo finanziario societario Consuntivo patrimoniale societario Consuntivo economico di commessa Cash Flow consuntivo di commessa Capitale investito consuntivo di commessa 34

35 Apr Tempistiche di progetto 2004 Mag Giu Lug Ago Sett Ott Nov Dic Disegno modello Disegno funzionale e tecnico Realizzazione e test Supporto Prima Pianificazione Economica In valuta Consuntivi di Commessa 31/12 Budget Societario Finanziario

36 Il modello previsionale per commessa L obiettivo i è quello di intercettare l informazione più aggiornata possibile e disponibile all interno del sistema informativo aziendale SAP R/3: Fattura AFC Ordine APR Previsione PROCO 36

37 Il modello previsionale per commessa FONTI: Progetto A Progetto B Progetto C Costi & Costi & Costi & Ricavi Ricavi Ricavi FONTI: Regole finanziarie per progetto Scadenziario Curva Anticipi/Garanzie Curva Fatturazione Progetto A Progetto B Progetto C Capitale Capitale Capitale Investito & Investito & Investito & Cash flow Cash flow Cash flow commessa commessa commessa 37

38 Il modello previsionale per commessa Euro Curva di Fatturazione Curva di Incasso tempo Rilevazione Costo Entrata Fattura Pagamento Regole Regole Time now Credito/Debito Pagamento/Incasso Scadenziario Time now 38

39 Il modello previsionale societario Sommando commesse e centri di struttura si ottiene la società Prog. Prog. Prog. Prog. Cdc Società Prog. Prog. Prog. Prog. Società Cash flow Stato patr. 39

40 Il modello previsionale societario 50 Commesse maggiori n 1 2 SP Sud Snamprogetti Un entità Commesse aggregate SP Sud Snamprogetti Un entità Centri struttura SP Sud Snamprogetti Un entità gestione non operativa 50 commesse gestite individualmente Commesse per Profit center Centri di struttura tt On/prov. Fin. Tasse On/prov. Straord.. 40

41 Il preventivo dà i numeri 3-4 anni Scenario medio di elaborazione per ciascun progetto (fino anche al 2010) Ordini/Wbe trattati a sistema Consuntivo Automatismi per la gestione di anticipi, ritenute delta cambi 61 Divise gestite Preventivo Movimenti di prima nota previsionale elaborati in partita doppia Regole intercettate da ordini e previsioni 41

42 Il modello di consuntivo per commessa T0 REG 1 T1 REG 2 Costo a Fornitore Fornitore a Banca (WBE1) Tabella Conto WBE/ordine Natura economica Tramite un programma SAP si riclassificano tutte le scritture contabili per Wbs/Natura/Ordine/Valuta risalendo sino al momento della nascita della commessa 42

43 Il consuntivo dà i numeri registrazioni contabili riclassificate posizioni contabili trattate Consuntivo Registrazioni di rettifica manuale 7 anni di dati convertiti ii a partire dal ordini fornitori analizzati Preventivo commesse riclassificate: focus su 50 commesse in EFP 43

44 Il progetto Obiettivi di progetto Tempistiche di progetto Il modello previsionale per commessa Il modello previsionale societario Il modello di consuntivazione per commessa Esempi applicativi Vista per commessa: il capitale investito Vista per commessa: il cash flow IAS 39 e cash flow hedging 44

45 Vista per commessa: Capitale investito 31/12/2003 Marzo 04 Giugno 04 Settembre 04 31/12/2004 RIMANENZE NETTE CREDITI COMMERCIALI FORNITORI C/ANTICIPI DEBITI COMMERCIALI CLIENTI C/ANTICIPI ALTRE POSTE PATRIMONIALI CAPITALE CIRCOLANTE NETTO (CCN) TOTALE FONDI CAPITALE INVESTITO RISULTATO OPERATIVO - Utile (-) / Perdita (+) POSIZIONE FINANZIARIA NETTA INDICATORE FINANZIARIO Chiavi di lettura del cash flow generato/assorbito Utile generato dalla commessa Oltre all utile di 6,4 in cassa vi sono altri 32,0 generati dal progetto 45

46 Vista per commessa: cash flow Prog. al Prog. al 31/12/2003 I Trim. II Trim. III Trim. IV Trim. 31/12/2004 Tot. Ricl. F010 - INCASSO CLIENTI Tot. Ricl. F020 - ALTRI INCASSI F030 - TOTALE INCASSI Tot. Ricl. F040 - PAGAMENTO SERVIZI INTERNI Tot. Ricl. F050 - PAGAMENTO SERVIZI ESTERNI Tot. Ricl. F060 - PAGAMENTO MATERIALI Tot. Ricl. F070 - PAGAMENTO APPALTI Tot. Ricl. F080 - PAGAMENTO TRASPORTI Tot. Ricl. F090 - PAGAMENTO PREMI ASSICURATIVI Tot. Ricl. F100 - PAGAMENTO ONERI DEL PERSONALE Tot. Ricl. F110 - REGOLAMENTO IVA Tot. Ricl. F135 - PAGAMENTO DIFF. PASSIVE CAMBIO Tot. Ricl. F140 - ALTRI PAGAMENTI F150 - TOTALE PAGAMENTI F500 - CASH FLOW OPERATIVO Tot. Ricl. F600 - GESTIONE FINANZIARIA F800 - NET CASH FLOW Flussi per natura di costo Possibilità di attribuire oneri/proventi finanziari per commessa Posizione finanziaria netta generata dal progetto 46

47 Vista per commessa 31/12/2003 Tot. Ricl RIMANENZE NETTE Ricl CREDITI COMMERCIALI Tot. Voce FI-CF CREDITI COMMLI CON SCADENZIARIO-IR Tot. Voce FI-CF CREDITI COMMERCIALI C/STANZIAMENTI Tot. Voce FI-CF CREDITI COMMLI C/RIT. A GARANZIA Dettaglio per tipologia di credito Ricl. F060 - PAGAMENTO MATERIALI Tot. Voce FI-CF DEBITI COMMLI CON SCAD. MATERIALI Voce PS-BD MATERIE PRIME,MAT.DI MAT CONSUMO Tot. Valuta EUR - EURO Tot. Valuta GBP - GB Passivo Tot. Valuta SAP - SA Passivo Tot. Valuta USP - US Passivo Tot. Voce PS-BD MATERIE PRIME,MAT.DI CONSUMO Tot. Ricl. F060 - PAGAMENTO MATERIALI Dettaglio per natura di costo, valuta (e singolo ordine) 47

48 Vista per commessa Previsionale Consuntivo Periodo xxx Periodo xxx Tot. Ricl RIMANENZE NETTE Tot. Ricl CREDITI COMMERCIALI Ricl FORNITORI C/ANTICIPI Tot. Voce FI-CF ANT. A FORNIT. PRESTAZIONI ESTERN Tot. Voce FI-CF ANTICIPI A FORNITORI PER MATERIALI Voce FI-CF ANTICIPI A FORNITORI PER APPALTI Tot. Valuta EUR - EURO Valuta USP - US Passivo C.CV CIVIL WORKS C.GC CONSTRUCTION GENERAL CONTRACTOR C.MC MECHANICAL WORKS Tot. Valuta USP - US Passivo Tot. Voce FI-CF ANTICIPI A FORNITORI PER APPALTI Tot. Voce FI-CF ANTICIPI A FORNITORI PER TRASPORTI Dettaglio per WBE/ posizione contrattuale sia per lo stato patrimoniale che per il cash flow 48

49 IAS 39 e Cash flow hedging 1. Controllo del preventivo per valuta (bilancia valutaria) 2. Definizione oggetto di copertura per cash flow hedging e documentazione per elezione derivati a copertura 3. Test di efficacia su highly probable forecast (timing) 49