Corso di «Ingegneria d Impresa» Sessione #9.1 «Gestione degli Stakeholder, dell Ambito e dei Tempi»

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1 Università del SALENTO - Facoltà di INGEGNERIA - Corso di Laurea in Ingegneria Civile (2017/2018) Corso di «Ingegneria d Impresa» Sessione #9.1 «degli Stakeholder, dell Ambito e dei Tempi» Alessandro MARGHERITA

2 INTEGRAZIONE STAKEHOLDER AMBITO TEMPI COSTI RISCHI RISORSE QUALITÀ COMUNICAZ. APPROVIGION. Pianificare la dell Ambito Pianificare la della Schedulazione Raccogliere i Requisiti Definire le Attività Identificare gli Stakeholder Definire l Ambito Sequenzializzare le Attività Pianificare il Coinvolgimento degli Stakeholder Creare la WBS Stimare le Durate delle Attività Gestire il Coinvolgimento degli Stakeholder Convalidare l Ambito Sviluppare la Schedulazione Monitorare il Coinvolgimento degli Stakeholder Controllare l Ambito Controllare la Schedulazione [Fonte: Rielaborazione da PMBOK 6th edition PMI Project Management Institute]

3 Cosa Occorre Conoscere per ogni Processo del PMBOK IDENTIFICATIVO del PROCESSO Indica il codice numerico del processo [Prima Cifra = Area di ; Seconda Cifra = Numero Progressivo nell Area] ed il Nome del Processo espresso come «azione» SCHEMA del PROCESSO Illustra gli input del processo, gli strumenti e tecniche per eseguirlo e gli output generati FLUSSO del PROCESSO Illustra i collegamenti in termini di input/output tra il processo in oggetto ed altri processi della stessa area o di altre aree

4 Input «Comuni» a molti Processi Business case e piano di gestione dei benefici rivenienti dal progetto Il «super-piano» che aggrega tutti i piani relativi alla gestione delle varie aree, i piani di gestione delle modifiche, le le baseline di ambito, costi e tempi, il ciclo di vita del progetto e l approccio allo sviluppo Output di altri processi di gestione del progetto Fattori ambientali aziendali (standard, normative, struttura, cultura, metodi, governance, infrastruttura) e asset dei processi organizzativi (processi, linee guida, procedure di controllo, metodi monitoraggio e reporting, output di altri progetti similari) Qualsiasi baseline o componente del piano di project management

5 STAKEHOLDER degli STAKEHOLDER Identificare gli Stakeholder Pianificare il Coinvolgimento degli Stakeholder Gestire il Coinvolgimento degli Stakeholder Monitorare il Coinvolgimento degli Stakeholder

6 13.1 Identificare gli Stakeholder Matrice di posizionamento degli stakeholder. Gli Stakeholder di Progetto sono individui, gruppi o enti/organizzazioni coinvolti nel progetto e/o i cui interessi ed azioni possono influire sugli obiettivi e sui risultati del progetto o essere impattati dal progetto stesso. Il coinvolgimento e la corretta gestione del rapporto con gli stakeholder può fare la differenza nel successo o fallimento del progetto!! La categoria degli stakeholder include lo sponsor, il project manager, il cliente/utente, la performing organization, il team, il gruppo di progetto ed altri soggetti «esterni» al progetto. È importante posizionare ciascuna categoria in funzione dell interesse vero il progetto e del livello di forza/influenza espressi.

7 13.2 Pianificare il Coinvolgimento degli Stakeholder Matrice di valutazione del coinvolgimento degli stakeholder, distinguendo tra livello di coinvolgimento corrente (C) o desiderato (D). Le diverse opzioni sono inconsapevole dell esistenza o reale obiettivo del progetto, resistente al cambiamento, neutrale rispetto al progetto, di supporto alle attività o addirittura con funzioni di guida.

8 13.3 Gestire il Coinvolgimento degli Stakeholder

9 13.4 Monitorare il Coinvolgimento degli Stakeholder

10 AMBITO Pianificare la dell Ambito Raccogliere i Requisiti dell AMBITO Definire l Ambito Creare la WBS Convalidare l Ambito Controllare l Ambito

11 5.1 Pianificare la dell Ambito

12 5.2 Raccogliere i Requisiti

13 5.3 Definire l Ambito Descrizione dell ambito fornisce I dettagli relativi ai deliverable del progetto ed al lavoro necessario per ottenere gli stessi. È fondamentale per avere una definizione ed un senso comune del progetto tra i vari stakeholder. Include Scope del prodotto, Criteri di accettazione del prodotto, Deliverable del progetto, Esclusioni, Vincoli ed Assunzioni

14 5.4 Creare la WBS (Work Breakdown Structure)

15 5.5 Convalidare l Ambito Ispezioni includono attività quali misurazioni, esami e verifiche per determinare se il lavoro ed i deliverable del progetto «incontrano» i requisiti ed i criteri di accettazione. A seconda del contesto, le ispezioni possono essere chiamate Review, Audit o Walkthrough.

16 5.6 Controllare l Ambito

17 TEMPI Pianificare la della Schedulazione Definire le Attività dei TEMPI Sequenzializzare le Attività Stimare le Durate delle Attività Sviluppare la Schedulazione Controllare la Schedulazione

18 6.1 Pianificare la della Schedulazione

19 6.2 Definire la Attività Scomposizione è una tecnica attraverso cui è possibile suddividere il progetto ed i suoi work package (WP) in parti più piccole e ben gestibili. Pianificazione a finestra mobile (Rolling Wave Planning) è una forma di elaborazione progressiva del lavoro da svolgere, con una definizione dettagliata nel breve termine ed una più generale descrizione del lavoro futuro previsto dalla WBS. MILESTONE Evento/momento decisivo e snodo cruciale del progetto, rappresentando un punto intermedio di controllo o una realizzazione significativa del progetto (es. firma contratto, consegna prototipo). DELIVERABLE Risultato univoco e verificabile del progetto che deve essere realizzato per portare a termine un attività, una fase o il progetto stesso (es. un report, un applicazione software, una componente del prodotto).

20 6.3 Sequenzializzare le Attività Il Metodo del Diagramma di Precedenza (Precedence Diagramming Method) include 4 tipi di dipendenza tra attività: Finish-to-Start (FS) Finish-to-Finish (FF) Start-to-Start (SS) Start-to-Finish (SF)

21 6.4 Stimare le Durate delle Attività Le stime delle durate sono valutazioni quantitative relative al numero di periodi necessari per completare una specifica attività, con un range di possibili risultati (esempio 2 settimane ± 2 giorni, 1 mese con probabilità del 15 % di eccedere il limite). Diversi metodi: Stima per analogia usa parametri di precedenti progetti più o meno simili come base per stimare durate, budget ed altri aspetti del progetto attuale. Stima parametrica usa una relazione statistica tra dati storici ed altre variabili (es. metri lineari nel cablaggio) per stimare parametri di costo, budget e durate del progetto attuale. Stima a tre valori: t E : Expected time t O : Optimistic time (best-case scenario) t M : Most likely time t P : Pessimistic time (worst-case scenario)

22 6.5 Sviluppare la Schedulazione Metodo del Percorso Critico o Critical Path Method (CPM) calcola le date di early start (ES), early finish (EF), late start (LS) e late finish (LF) di tutte le attività. Il cammino critico è quello che richiede più tempo ed ogni ritardo nelle attività che stanno sul cammino generano ritardo nell intero progetto. Il Diagramma di GANTT è un grafico composto da barre orizzontali di lunghezza variabile che rappresentano le sequenze, la durata e l'arco temporale di ogni attività del progetto. Queste barre possono sovrapporsi ad indicare la possibilità dello svolgimento in parallelo di alcune delle attività.

23 6.6 Controllare la Schedulazione

24 Analisi Earned Value (1) METRICA Actual Cost (AC) o ACWP (Actual Cost of Work Performed) Planned Value (PV) o BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) Earned Value (EV) o BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) METRICA DESCRIZIONE Costo effettivamente sostenuto (in giorni/uomo o ) alla data corrente Costo pianificato (in giorni/uomo o ) per realizzare le attività di progetto alla data corrente Valore (in giorni/uomo o ) delle attività realizzate alla data corrente. Rappresenta il valore prodotto dal progetto ossia il valore dei deliverable rilasciati fino al momento della misurazione DESCRIZIONE SV (Schedule Variance) BV (Budget Variance) CV (Cost Variance) Si calcola con SV = BCWP BCWS Indica se si è in linea, in anticipo o in ritardo rispetto al piano di progetto. È un indicatore di efficacia soprattutto nei confronti del Cliente. Se SV > 0 significa che il progetto sta producendo risultati (deliverable) con maggior velocità a quanto pianificato, viceversa se negativo Si calcola con BV = BCWS ACWP Indica se alla data corrente si è speso di più o di meno rispetto a quanto previsto a budget alla data corrente. È un indicatore che ha un valore contabile e finanziario. Se BV>0 significa che il progetto sta spendendo il proprio budget con minor velocità di quanto pianificato, viceversa se negativo. Il fatto di spendere più velocemente il budget non ha nulla a che fare con il risparmio che se ne può avere, rappresentato invece da CV Si calcola con CV = BCWP ACWP Indica se il costo maturato è maggiore, uguale o minore rispetto al costo effettivo. È un indicatore di produttività o efficienza soprattutto nei confronti del management dell azienda. Se CV>0 significa che il progetto produce con maggior efficienza (minor costo) rispetto a quanto pianificato, viceversa se negativo.

25 Analisi Earned Value (2) Un certo progetto prevedeva la realizzazione, entro la settimana «t», di 20 episodi di una nuova serie televisiva denominata «Il Progettista», ad un costo di ciascuno. Ad una verifica dello stato dei lavori, risulta che alla settimana «t» sono stati realizzati solo 13 episodi con un costo medio di Sulla base di questi dati si possono calcolare i seguenti indicatori di performance: BCWS (BUDGET COST OF WORK SCHEDULED) = Volume previsto x Costo previsto = 20 x = ACWP (ACTUAL COST OF WORK PERFORMED) = Volume effettivo x Costo effettivo = 13 x = BCWP (BUDGET COST OF WORK PERFORMED) o EV (EARNED VALUE) = Volume effettivo x Costo previsto = 13 x = SV (SCHEDULE VARIANCE) = BCWP BCWS = = CV (COST VARIANCE) = BCWP - ACWP = = SPI (SCHEDULE PERFORMANCE INDEX) = BCWP/BCWS = / = 0,65 = 65% CPI (COST PERFORMANCE INDEX) = BCWP/ACWP = / = 0,76 = 76% Considerazione = Il progetto è in ritardo e fuori budget!

26 Alessandro MARGHERITA Edificio IBIL «Aldo Romano», Laboratorio DARWIN (primo piano) Campus Ecotekne, Via Monteroni sn, Lecce (LE) Non siamo studiosi di specifiche materie, bensì di problemi e i problemi travalicano i confini di qualsiasi materia o disciplina [Karl L. Popper]