Curva S e Matrice RACI. Lezione 3

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1 Curva S e Matrice RACI Lezione 3

2 Review e concetti preliminari Curva S Matrice RACI AGENDA

3 Fasi (Phases) di un Progetto: deliverables Initiating Planning Project Plan(s) Communication Plan WBS WBS Dictionary Project Schedule (Diagramma di Rete) Risk Matrix S-Curve Executing Monitoring & Controlling Closing 3

4 Obiettivo: Creare la WBS la creazione di una visione strutturata di ciò che deve essere fornito Come lo faccio: Suddividendo il prodotto (deliverable) del progetto Suddividendo il lavoro previsto dal progetto in componenti più piccoli e quindi maggiormente gestibili. 4

5 La Work Breakdown Structure (1/2) Scomposizione gerarchica dell Ambito di Progetto Ciascun livello successivo rappresenta una definizione più dettagliata del lavoro da eseguire Per ogni Work Package viene assegnato un punto di controllo Ogni WP ha un identificativo utile all aggregazione dei costi, risorse e schedule (pianificazione temporale) Vengono inseriti WP di Controllo (punti di controllo) Nei Punti di Controllo si verificano costi, tempi, ambito, ecc. e sono controllati con il triplice vincolo 5

6 La Work Breakdown Structure (2/2) Un punto di controllo può riguardare uno o più WP Un WP ha un risultato misurabile e consegnabile o prodotto (deliverables) Un WP ha un unico responsabile Un WP può avere dei costi associati Un WP è composto da una sequenza di attività Un attività ha una durata Un attività è legata logicamente ad altre con dei legami di sequenza 6

7 La scomposizione Abbiamo un obiettivo che ha superato i controlli di qualità rispondendo a tutte le caratteristiche della griglia SMART Possiamo scomporlo Obiettivo Componente 1 Componente 2 Componente 3 Componente 4 Componente 5 Work Package 1.1 Work Package 2.1 Work Package Prodotto 5.1 Work Package 1.2 Work Package 2.2 Work Package Work Package 2.3 Work Package

8 La scomposizione: regole generali La scomposizione non superi 5 livelli Non scomporre al di sotto delle attività, i WP sono insiemi di attività Deve valere la regola del : se tutte le componenti di una scatola sono complete al 100% allora la scatola è completa al 100%; in caso contrario c è un errore nella scomposizione 8

9 Gli errori più comuni nella costruzione della WBS Ambiguità Definizione incompleta Definizione scarsa Mancanza di coesione e consistenza 9

10 Il Dizionario della WBS E un documento che fornisce informazioni dettagliate su deliverable, attività e schedulazione per ogni componente della WBS. Il dizionario della WBS è un documento che supporta la WBS. Le informazioni contenute nel dizionario della WBS possono includere, a titolo indicativo: Identificativo del codice di classificazione Descrizione del lavoro Assunti e vincoli Organizzazione responsabile Milestone di schedulazione, Attività di schedulazione associate, Risorse richieste, Stime dei costi Requisiti di qualità, Criteri di accettazione, Riferimenti tecnici Informazioni contrattuali 10

11 Tecniche di diagrammazione Simbologia per il metodo PDM (Precedence Diagramming Method) Earliest Start Duration Earliest Finish ES Duration Activity Name EF LS Float LF Latest Start Float Latest Finish Inizio Al più presto Durata Fine Al più presto ES Duration Nome Attività EF LS Float LF Inizio Al più tardi Total Float Fine Al più tardi 11

12 Total Float o Slack E il tempo per il quale una attività (o un insieme di attività) può essere ritardata senza che il progetto subisca variazioni di tempo nel suo totale. 12

13 Il Critical Path Method (CPM) E utilizzato per stimare la durata minima di un progetto e determinare flessibilità di schedulazione sui percorsi del diagramma di rete. Il percorso critico è sempre caratterizzato da total float (o slack) = 0 In un progetto possono esistere più percorsi critici (è importante individuarli e gestirli) 13

14 Regole per realizzare una buona Schedulazione (cronogramma) 1. WBS come input principale indispensabile - 2. Stima delle durate per ciascuna attività 3. Sequenza logica 4. Scegliere la tipologia di diagramma (Gantt o A barre, A Nodi o PDM o AON, A Calendario o A Milestone) 5. Determinare il percorso critico 6. Ottimizzare il Diagramma di Rete 14

15 Fasi (Phases) di un Progetto: deliverables Initiating Planning Project Plan(s) Communication Plan WBS WBS Dictionary Project Schedule (Diagramma di Rete) S-Curve Risk Matrix Executing Monitoring & Controlling Closing 15

16 Review e concetti preliminari Curva S Matrice RACI AGENDA

17 Gestione dei Costi di Progetto La gestione dei costi di progetto comprende tutte le attività connesse con: Pianificazione Stima Allocazione dei budget Finanziamento Stanziamento di fondi Gestione e Controllo dei Costi in modo tale che il progetto possa essere completato nel rispetto dei budget approvato. 17

18 Tipologie di Costo Diretti: costi direttamente attribuibili al progetto: Es.: compenso per dipendenti, spese viaggio, costi di materiale, Indiretti: costi che vanno a beneficio di più di un progetto (programma o portfolio). Es.: tasse, servizi condivisi, Fissi: costi che non cambiano in base ai cambiamenti della produzione. Es.: costi di avvio di un servizio, affitto, Variabili: costi che variano con la quantità di produzione e di lavoro. Es.: costi di acquisto materiali, pagamento di fornitori, 18

19 Gestione dei Costi di Progetto Nelle fasi precedenti della pianificazione si è: Determinato l ambito Suddiviso il Lavoro (WBS) Determinate le attività Determinata la durata delle attività Determinato il Percorso Critico (Reticolo CPM) Abbiamo una idea abbastanza chiara di cosa fare (Ambito) e quando farlo (Tempo) 19

20 La Curva dei Costi o Curva S Ma il Committente (Cliente) ha bisogno di sapere QUANTO COSTA nel tempo, quando utilizzerà le risorse.!! (Costi) Costi Pianificati Costi effettivi La Curva dei Costi è uno degli strumenti per rispondere a questa domanda t Ha una tipica forma ad S e spesso si riportano sia i costi pianificati che quelli effettivi 20

21 Stima dei Costi Il primo passo da fare è quello di stimare il costo delle nostre attività, già individuate precedentemente. I costi possono essere stimati con le seguenti tecniche: Analogia: ricerca di buone pratiche, insegnamenti tratti da progetti simili, e assumere lo stesso costo verificato in tali progetti. È semplice. Parametrica: devo avere a disposizione dati statistici (so che per imbiancare 10 m 2 mi servono 100, per imbiancarne 100 m 2 mi serviranno 1000 ) Tre valori (o Triangolare): Pessimistico, Più Probabile, Ottimistico (Cp+Cm+Co)/3 PERT (o Beta) (Cp+4Cm+Co)/6, peso maggiormente il valore Più Probabile 21

22 Costruiamo la Curva S Supponiamo che il nostro progetto abbia: Tempo: Durata di 5 mesi Costi Complessivi: Budget di 8000 Suddivisione in 10 WP Cosa ci manca? Ambito: WPs e le loro Attività, sono da associare temporalmente (pianificazione) con i loro costi Mese 1: WP1 (200 ), WP2 (1800 ) Mese 2: WP3 (100 ), WP4 (500 ), WP5 (1000 ) Mese 3: WP6 (500 ), WP7 (500 ) Mese 4: WP8(2000 ), WP9 (1000 ) Mese 5: WP10 (400 ) 22

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24 Il grande vantaggio della curva S, come strumento, consiste nel riuscire a combinare i tre vincoli nella gestione dei progetti: Ambito (Scope) Costi Tempi La Curva dei Costi o Curva S La Curva S è estremamente utile nella gestione di progetti poiché, mettendo in relazione i tre vincoli di progetto, permette di confrontare il pianificato con l effettivo. 24

25 Regole per gestire bene i Costi di progetto 1. Utilizzare la tecnica di stima più adeguata (per la stima definitiva) 2. Analisi del Budget e dei differenti tipi di costo (diretti, indiretti) 3. Curva S 4. Baseline (Linea iniziale) dei costi 25

26 Esercitazione Curva S 26

27 PIT STOP

28 Review e concetti preliminari Curva S Matrice RACI AGENDA

29 Fasi (Phases) di un Progetto: deliverables Project Charter Stakeholder Matrix Stakeholder Analysis Initiating Planning Project Plan(s) Piano della Comunicazione WBS WBS Dictionary Diagramma di rete Risk Matrix S-Curve Executing Monitoring & Controlling Closing RACI Matrix Change Request EVM Lessons Learned Baseline Change Log 29

30 Gestione della Comunicazione La gestione delle comunicazioni di progetto comprende: i processi necessari per assicurare la tempestiva e adeguata pianificazione, raccolta, creazione, distribuzione, archiviazione, recupero, gestione, controllo, monitoraggio e disposizione finale delle informazioni del progetto. I Project Manager impiegano la maggior parte del proprio tempo a comunicare con i membri del gruppo e con gli altri stakeholder di progetto, siano essi interni (a tutti i livelli organizzativi) o esterni all'organizzazione.

31 Gestione della Comunicazione Una comunicazione efficace crea un ponte tra i vari stakeholder - che hanno un impatto o un'influenza sull'esecuzione o sul risultato del progetto - i quali possono avere: differenti formazioni culturali e organizzative, differenti livelli di esperienza e diversi interessi e prospettive, Siamo nel campo delle Abilità Interpersonali. Canali = N * (N-1) / 2 dove N è il n. di Stakeholder del progetto

32 Gestione della Comunicazione: Le Dimensioni della Comunicazione Interna (all interno del progetto) / Esterna (clienti, fornitori, ) Formale (report, verbali ) / Informale ( , promemoria ) Verticale (livelli superiori o inferiori delle organizzazioni) / Orizzontale (tra pari) Ufficiale (newsletter, confidenziali) report annuali)/ Ufficiosa (comunicazioni Scritta / Orale Verbale (inflessioni della voce) / Non Verbale (linguaggio del corpo) 32

33 Gestione della Comunicazione Matrice della Comunicazione Obiettivi Utenti Responsabilità Tempo Cosa Comunicare Perchè Destinatario Impatti ambientale dei Lavori Avanzamento di Progetto Per identificare le misure atte a mitigare tali impatti Per monitorare lo sviluppo e Raggiungimento degli obiettivi Ministero dei Lavori Pubblici Organizzazione finanziatrice Ministero dell'economia e delle Finanze Ministero dei lavori pubblici Organizzazione finanziatrice Direttore Commissario del Ministero Istruzione Metodo di Comunicazione Mediante i canali vigenti e richiesti Relazioni scritte ufficiale via settimanale, bimestrale e semestrale Preparazione Invio Tempo Iniziale Frequenza Dipartimento Tecnico del Progetto Dipartimento Tecnico del Progetto Direttore del Progetto (PM..) Direttore del Progetto (PM..) Durante la Progettazione dei Lavori Dall inizio del progetto In base alle necessità Settimanale, bimestrale e semestrale......

34 Gestione delle Risorse Umane La gestione delle risorse umane di progetto include i processi che organizzano, gestiscono e guidano il gruppo di progetto. Il gruppo di progetto è costituito da persone con ruoli e responsabilità assegnati per portare il progetto a completamento. I membri del gruppo di progetto possono avere varie capacità, lavorare a tempo pieno o part-time ed essere inseriti o rilasciati dal gruppo in base alle attività progettuali.

35 Gestione delle Risorse Umane: Input Nelle fasi precedenti della pianificazione abbiamo determinato i tre vincoli, definito gli approvvigionamenti e i rischi Abbiamo: Determinato l ambito (SCOPE) Suddiviso il Lavoro (WBS), Determinate le Attività Stakeholder (Matrice di analisi degli Stakeholder) e individuati gli Determinato la durata delle attività (TEMPO) Determinato il Percorso Critico (Reticolo CPM) Determinato i Costi (COSTI) Gestito i Rischi (Matrice dei Rischi) Gestito la Comunicazione (Matrice della Comunicazione) 35

36 Gestione delle Risorse Umane: Strumenti Lo strumento che utilizzeremo è la Matrice di Assegnazione delle Responsabilità o Matrice RACI. La Matrice RACI mette in relazione: Il lavoro da fare, attività (WBS) Il Prodotto (Deliverable) del progetto previsto dall attività Il Team e gli Stakeholder coinvolti a vario titolo nell attività I Ruoli assegnati a ciascuno di essi per la esecuzione dell attività 36

37 La Matrice RACI Nei progetti di ogni tipo, c è il rischio di confondersi e non sapere più chi fa o deve fare cosa. Si devono assegnare i ruoli in modo molto più preciso per evitare che si arrivi a situazioni in cui il lavoro non è eseguito perché nessuno sapeva di doverlo fare. La Matrice RACI è uno strumento ottimo per rispondere a questa esigenza, ovvero, per l'assegnazione dei ruoli in maniera che tutti sappiano cosa fare. 37

38 La Matrice RACI RACI è l acronimo di: R: Responsible (responsabile operativo, chi realizza l attività) A: Accountable (approvatore, responsabile ultimo, è il responsabile di R) C: Consulted (consultato, è una consultazione volontaria e non vincolante, non ha responsabilità, risponde ad una domanda tecnica perché ha l esperienza) I: Informed (informato, non può cambiare nulla dell attività di cui è informato, per esempio chi deve cominciare una attività dipendente, dipendenza e/o precedenza) Attività per attività si definisce chi è coinvolto e con quale ruolo, tra quelli sopra elencati. N.B.: Non si informa un capo perché può cambiare il corso del progetto: egli deve essere A. 38

39 La Matrice RACI

40 La Matrice RACI: Visione d insieme WBS 1 Xxxxxxxxxx Prodotto / Deliverable Membri del gruppo di progetto / Stakeholder del progetto R A C I 1.1 Create Charter Ben Ann Carlos, Dina, Ed 1.2 Collect Requirement Carlos Ben Dina, Ed Ann 1.3 Submir Change Request Carlos, Dina Ben Ed Ann 1.4 Develop Test Plan Ed Ann Ben Carlos, Dina

41 Grazie!