Pianificazione di progetto. (1) WBS Work Breakdown Structure. Cinzia Dessì, PhD 1

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1 Pianificazione di progetto (1) WB Work Breakdown tructure Cinzia Dessì, PhD 1

2 Ambito Tempo Costi Qualità Risorse Umane Comunicazione Rischi Approvvigiona mento takeholder Pianificare l ambito Definire le attività timare iicosti Pianificazione della qualità Pianificazione delle risorse umane Piano della comunicazione Piano dei rischi Piano degli acquisti Identificazione delle persone coinvolte Definire l ambito equenzializzare le attività Allocazione dei costi Assicurazione della qualità Acquisire il team Distribuzione delle informazioni Ientificare i rischi Piano Delle forniture Piano delle persone coinvolte Creare la WB Verificare l ambito timare le attività timare la durate delle attività Controllare I costi Controllo della qualità viluppare il team Gestire il team Gestire la comunicazione Controllare la comunicazione Analisi qualitativa dei rischi Analisi quantitativa dei rischi Piano delle risposte ai rischi Richiesta risposte Dei fornitori selezione Dei fornitori Amministrazione del contratto Ingaggio delle persone coinvolte Controllo delle persone coinvolte Controllare l ambito viluppo della schedulazione Controllo dei rischi Chiusura degli acquisti Controllare la schedulazione INTEGRAZIONE Charter Descrizione preliminare Dell ambito Piano PM Dirigere e gestire il progetto Monitorare e Controllarre Il progetto Gestione dei Change Chiusura del progetto o della fase

3 (WB): WORK BREAKDOWN TRUCTURE truttura di scomposizione del lavoro E uno strumento grafico che consente di rappresentare la scomposizione del lavoro su base gerarchica Diagramma gerarchico ad albero la cui radice è il progetto nel suo complesso che rappresenta l obiettivo 3

4 La Work Breakdown tructure (struttura di scomposizione del lavoro) Obiettivo Level

5 (WB): WORK BREAKDOWN TRUCTURE 1) uddivisione del progetto in parti (primo livello di scomposizione) 2) uddivisione di ciascuna parte in più elementi di dettaglio 3) La scomposizione si interrompe quando non ha più senso procedere ulteriormente nel dettaglio (work packages) o WBE work breakdown elements Prescinde dal tempo e dai rapporti causa-effetto 5

6 truttura ad albero 6

7 Dettagli necessari per costruire una WB Definizione dei WP composizione delle attività tima del tempo e delle risorse (competenze tecniche) tima del costo 7

8 Esempio di attività Definizione dei WP composizione delle attività tima del tempo e delle risorse (competenze tecniche) tima del costo 8

9 Quali risorse e quali attività. 9

10 WB PAGHETTI : attività e risorse Obiettivo: Preparare spaghetti al pomodoro, al dente, per due persone, in 30! truttura ad indice paghetti Pelati ale Olio d oliva Cipolla Acqua Bollire salare Cuocere offriggere Prep. sugo mantecare 10

11 WB PAGHETTI truttura ad albero Obiettivo: Preparare spaghetti al pomodoro, al dente, per due persone, in 30! 1. paghetti al sugo di pomodoro 1.1 paghetti 1.2 ugo 1.3 Mix Bollire offriggere Mantecare alare Cuocere pelati Cuocere Informazioni su: - durata - costo 11

12 Organizational Breakdown tructure (OB) Attribuzione delle varie responsabilità alle diverse attività (truttura Esplosa in base alle Responsabilità) Permette di identificare le competenze necessarie alle varie attività del progetto PM Level 0 1 upervisor 2 3 Esecutori 12

13 Gestione delle risorse 13

14 Gestione dei tempi di Progetto PMI

15 Ambito Tempo Costi Qualità Risorse Umane Comunicazione Rischi Approvvigiona mento takeholder Pianificare l ambito Definire le attività timare iicosti Pianificazione della qualità Pianificazione delle risorse umane Piano della comunicazione Piano dei rischi Piano degli acquisti Identificazione delle persone coinvolte Definire l ambito equenzializzare le attività Allocazione dei costi Assicurazione della qualità Acquisire il team Distribuzione delle informazioni Ientificare i rischi Piano Delle forniture Piano delle persone coinvolte Creare la WB Verificare l ambito timare le attività timare la durate delle attività Controllare I costi Controllo della qualità viluppare il team Gestire il team Gestire la comunicazione Controllare la comunicazione Analisi qualitativa dei rischi Analisi quantitativa dei rischi Piano delle risposte ai rischi Richiesta risposte Dei fornitori selezione Dei fornitori Amministrazione del contratto Ingaggio delle persone coinvolte Controllo delle persone coinvolte Controllare l ambito viluppo della schedulazione Controllo dei rischi Chiusura degli acquisti Controllare la schedulazione INTEGRAZIONE Charter Descrizione preliminare Dell ambito Piano PM Dirigere e gestire il progetto Monitorare e Controllarre Il progetto Gestione dei Change Chiusura del progetto o della fase

16 Gestione dei Tempi di Progetto PMI 1) Definizione delle attività 2) equenzializzazione delle attività 3) tima delle risorse della attività 4) tima della durata delle attività 5) viluppo della schedulazione 6) Controllo della chedulazione

17 Per ogni processo di ogni area della conoscenza 1. INPUT 2. TRUMENTI E TECNICHE 3. OUTPUT

18 1. Definizione delle attività INPUT fattori ambientali aziendali Asset processi organizzativi descr. Ambito progetto WB Dizionario della WB Piano di PM TRUMENTI E TECNICHE composizione in Work Package --- attività schedulate schemi di documento Pianificazione a finestra mobile Parere di esperti Componente della pianificazione OUPUT Elenco delle attività Attributi delle attività Elenco delle milestone Modifiche richieste

19 2. equenzializzazione delle attività INPUT Descrizione dell ambito del progetto Elenco delle attività Attributi delle attività Elenco delle milestones Richieste di modifiche approvate TRUMENTI E TECNICHE Metodo del diagramma delle precedenze Metodo del diagramma a frecce chemi di documento del reticolo di schedulazione Determinazione delle relazioni di dipendenza Lead and lag OUPUT Reticolo di schedulazione Elenco delle attività (aggiornamenti) Attributi delle attività (aggiornamenti) Modifiche richieste

20 3. tima delle risorse delle attività INPUT fattori ambientali aziendali Asset dei processi organizzativi Elenco delle attività Attributi delle attività Disponibilità delle risorse Piano di PM TRUMENTI E TECNICHE Parere di esperti Analisi delle alternative Dati sulle stime pubblicati oftware di PM tima bottom-up OUPUT Requisiti delle risorse delle attività Attributi delle attività truttura e scomposizione delle risorse Calendario delle risorse (aggiornamenti) Modifiche richieste

21 4. tima della durata delle attività INPUT fattori ambientali aziendali Asset dei processi organizzativi Descrizione dell ambito Elenco delle attività Attributi delle attività calendario delle risorse Piano di PM TRUMENTI E TECNICHE Parere di esperti time per analogia tima parametrica time a tre valori Analisi della riserva OUPUT stime della durata delle attività Attributi delle attività

22 5. viluppo della schudulazione INPUT Asset dei processi organizzativi Descrizione dell ambito Elenco delle attività Attributi delle attività Reticolo di schedulazione Requisiti delle risorse delle attività calendario delle risorse time della durata Piano di PM TRUMENTI E TECNICHE Analisi del reticolo di schedulazione Metodo del percorso critico Compressione della schedulazione Analisi di scenari ipotetici Livellamento delle risorse Metodo della critical chain oftware di PM Applicazione dei calendari Adeguamento lead and lag Modello di schedulazione OUPUT chedulazione di progetto Dati del modello di schedulazione Baseline di schedulazione Requisiti delle risorse (agg) Attributi delle attività Calendario di progetto (agg) Modifiche richieste Piano di PM (agg)

23 6. Controllo della schedulazione INPUT Piano di gestione della schedulazione Baseline della schedulazione Report sulle prestazioni Richiesta di modifiche approvate TRUMENTI E TECNICHE Reporting dell avanzamento istema di controllo delle modifiche della schedulazione Misurazione delle prestazioni oftware di PM Analisi dello scostamento Diagrammi a barre del confronto delle schedulazioni OUPUT Dati del modello di schedulazione (agg) Baseline di schedulazione (agg) Misurazione delle prestazioni Modifiche delle richieste Azioni correttive consigliate Asset dei processi organizzativi (agg) Elenco delle attività (agg) Attributi delle attività (agg) Piano di PM (agg)

24 Gantt chart Cinzia Dessì, PhD

25 Il diagramma di Gantt trumento che visualizza le diverse attività e l'evoluzione di un progetto in modo immediato e chiaro su scala temporale Tabella costituita da righe in cui collocare le attività e il tempo Mostra le varie fasi costituenti un progetto come barre che partono nel diagramma dalla data in cui devono essere intraprese e terminano alla data in cui devono essere concluse.

26 Il diagramma di Gantt A B ATTIVITA' C D GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG TEMPO

27 Il diagramma di Gantt consente di: Consente di vedere il tempo totale minimo necessario per il progetto; visualizzare la sequenza esatta delle fasi; mostra quali fasi possono essere contemporaneamente svolte; avere una chiara illustrazione dello stato di avanzamento del progetto rappresentato; mostra eventi o date chiave (milestones).

28 Milestones nella pianificazione Caratteristiche: ono eventi di riferimento per la temporizzazione del progetto Rappresentano eventi rilevanti o critici Devono essere chiaramente identificabili, con output chiari Devono essere in numero adeguato per permettere un efficace controllo Possono essere: Contrattuali: fissano le scadenze degl impegni col cliente Interne: scadenze di attività interne; comportano rilasci di deliverables Intermedie: utili per valutare oggettivamente l avanzamento delle attività Interfaccia: per collegare rapporti operativi tra diverse organizzazione (es. fornitori) - trumento di comunicazione

29 Milestones (pietre miliari) A B Rappresentano un momento importante del progetto (la fine di una fase, una consegna, ecc ) ATTIVITA' C D MILETONE GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG TEMPO

30 Es. Gantt apertura di un ufficio

31 GANTT paghetti INIZIO paghetti Bollire alare Cuocere ugo offritto Cottura pelati Mix Mantecare FINE

32 LIMITI DEL DIAGRAMMA DI GANTT non è in grado di indicare esplicitamente le relazioni di interdipendenza ed i vincoli di sequenza fra le attività non è in grado di evidenziare il cammino critico si ricorre ai DIAGRAMMI CPM e di PERT

33 PERT e CPM CINZIA DEÌ 1

34 PERT e CPM CPM Critical Path Method PERT Program Evaluation and Review Technique ono tecniche reticolari che consentono di visualizzare i percorsi di un progetto 2

35 La differenza tra CPM e PERT Il CPM utilizza stime deterministiche delle durate delle attività senza considerare incertezze relative a tali stime. Nel Pert le durate delle varie attività sono rappresentate da variabili aleatorie di cui occorre stimare la distribuzione di probabilità. 3

36 CPM i utilizza quando si ha la certezza della durata delle attività. PERT i utilizza in situazioni più incerte nella valutazione di durata delle attività 4

37 CPM 1957 Utilizzato per la manutenzione degli impianti della società chimica Du Pont de Nemours. Per individuare la sequenza di attività critiche ai fini della realizzazione di un progetto PERT minimizzazione del tempo - Questo metodo fu inventato ai tempi della guerra fredda in occasione del progetto Polaris (un missile strategico a testata nucleare), che dovette essere realizzato dagli tati Uniti nel minor tempo possibile, trascurando i problemi relativi ai costi. 5

38 Passi comuni: Individuazione delle attività Ad ogni attività si attribuiscono dei parametri di tempo (Pert e CPM tempo) e di costo (Pert e CPM Costo) Determinazione dei vincoli: ordine temporale Costruzione del diagramma 6

39 tecnica PDM - Precedence Diagram Method DIAGRAMMA DELLE PRECEDENZE Un progetto può essere rappresentato attraverso il diagramma di una serie di attività (individuate con la WB) interdipendenti che seguono una precisa sequenza Con la tecnica PDM si rappresentano le attività su un grafo orientato 7

40 Tecniche di programmazione: di tipo reticolare Tecniche basate sulla teoria dei grafi i cui elementi sono: Il nodo (punto, o un cerchio o un rettangolo) l arco (relazione binaria R tra i nodi) Cinzia Dessì Project Management 8 14/12/ :12

41 PERT Evento/ attività TEMPO Evento/ attività

42 PERT Evento/attività TEMPO Evento/attività

43 Tipi di rappresentazioni di reticoli A.O.A. Activity on Arrows (attività sono rappresentate dagli archi) A.O.N. Activity on Node (attività sono rappresentate dai nodi) Cinzia Dessì Project Management 11 14/12/ :12

44 A.O.A. Activity on Arrows Cinzia Dessì Project Management 12 14/12/ :12

45 A.O.N. Activity on Node Cinzia Dessì Project Management 13 14/12/ :12

46 Tempi e durata delle attività L: Late tart INIZIO AL PIU TARDI LF: Late Finish FINE AL PIU TARDI L Attività LF = slack Descrizione dell attività E Durata EF INIZIO AL PIU PRETO E: Early tart FINE AL PIU PRETO EF: Early Finish 14

47 Inizio al più presto (Early tart) è il tempo MINIMO in cui è possibile iniziare un attività. Per convenzione la data di inizio del progetto è il giorno 0; Fine al più presto (Early Finish) è il tempo MINIMO in cui l attività finisce. i ottiene sommando al tempo di inizio al più presto la durata dell attività; Inizio al più tardi (Late tart) è il tempo MAIMO in cui è possibile iniziare un attività senza che ciò provochi uno slittamento nella durata dell intero progetto; Fine al più tardi (Late Finish) è il tempo MAIMO in cui è possibile finire un attività senza che ciò provochi un allungamento dell intero progetto. 15

48 VEDIAMO UN EEMPIO CON IL CPM 16

49 Dettagli CPM ATTIVITA PREDECEORI DURATA A B C D E F G H I J - - A A A B,C D D,E F H,G

50 Diagramma di precedenze PDM C ATT A B C D E PRED - - A A A A D E H G F G H I J J B,C D D,E F H,G B F I 18

51 Percorsi nel progetto 1: ACFI 2: ADHJ A C D E H G J 3: ADGJ 4: AEHJ 5: BFI B F I 19

52 A C D E H G J ATT A B C D E F G H I J DURATA B F I 20

53 QUALE E IL PERCORO CRITICO? 21

54 Quale è il percorso critico? A-C-F-I = = 18 settimane A-D-H-J = = 19settimane A-D-G-J = = 18 settimane A-E-H-J = = 21settimane B-F-I = = 14 settimane 22

55 CAMMINO CRITICO determina la durata attesa dell'intero progetto e tale durata è inferiore a quella definita dall' obiettivo iniziale del progetto o dal contratto col cliente, il percorso si dirà EMICRITICO e tale durata è invece superiore, il percorso si dice IPERCRITICO 23

56 Percorso critico C A D E H G J B F I 24

57 L Attività LF = slack Descrizione dell attività E Durata EF 25

58 E C EF C LT D LF E H EF E A EF A LT D LF E D EF D LT D LF H LT D LF E G EF G E J EF J E E EF E LT D LF LT D LF LT D LF E B EF E F EF B F I LT D LF LT D LF E I EF LT D LF 26

59 E C EF C LT D LF E H EF 0E A EF A LT D LF E D EF D LT D LF H LT D LF E G EF G E J EF J E E EF E LT D LF LT D LF LT D LF E 0 B EF B F I LT D LF 27 E F EF LT D LF E I EF LT D LF

60 ATT D A 5 Calcolo in avanti B 4 C 3 C H E D EF LT D LF D AEF= E + D LT D LF E G EF G J E LT D LF E E EF 0E A EF LT D LF E 0 B EF B F I LT D LF E C EF LT D LF LT D LF 28 E H EF E F EF LT D LF E J EF LT D LF E I EF LT D LF D 4 E 6 F 4 G 5 H 6 I 6 J 4

61 ATT D A 5 B 4 C 3 0E A 5EF A LT 5D LF E C EF C LT 3 LF E D EF D LT 4 LF E H EF H LT 6 LF E G EF G E J EF J D 4 E 6 F 4 G 5 H 6 I 6 J 4 E E EF E LT 5 LF LT 4 LF LT 6 LF E 0 B EF 4 B F I LT D4 LF 29 E F EF LT 4 LF E I EF LT 6 LF

62 ATT D A 5 B 4 C 3 0E A 5EF A LT 5D LF 5 C EF C LT 3 LF 5 D EF D LT 4 LF E H EF H LT 6 LF E G EF G E J EF J D 4 E 6 F 4 G 5 H 6 I 6 J 4 5 E EF E LT 5 LF LT 4 LF LT 6 LF E 0 B EF 4 B F I LT D4 LF 30 4 F EF LT 4 LF E I EF LT 6 LF

63 ATT D A 5 B 4 C 3 0E A 5EF A LT 5D LF 5 C 8 C LT 3 LF 5 D 9 D LT 4 LF E H EF H LT 6 LF E G EF G E J EF J D 4 E 6 F 4 G 5 H 6 I 6 J 4 5 E 11 E LT 5 LF LT 4 LF LT 6 LF E 0 B EF 4 B F I LT D4 LF 31 4 F 8 LT 4 LF E I EF LT 6 LF

64 Calcolo in avanti - Il calcolo in avanti parte dall early start dell attività e a questa si somma la durata dell attività per ottenere il valore della durata dell early finish. - le attività che non hanno predecessori hanno valore zero come early start, a questo si somma la durata dell attività e si ottiene il valore della durata l early finish. - l early finish di un attività rappresenta il valore dell early start dell attività che precede - se un attività ha PIU DI UN predecessore, si prende il valore MAGGIORE dell early finish fra i diversi predecessori, perchè l attività successiva NON può iniziare prima che tutte le attività che lo precedono siano completate 32

65 ATT D A 5 B 4 C 3 0E A 5EF A LT 5D LF 5 C 8 C LT 3 LF 5 D 9 D LT 4 LF 11 H 17 H LT 6 LF 9 G 14 G 17 J 21 J D 4 E 6 F 4 G 5 H 6 I 6 J 4 5 E 11 E LT 5 LF LT 4 LF LT 6 LF E 0 B EF 4 B F I LT D4 LF 33 8 F 12 LT 4 LF 12 I 18 LT 6 LF

66 Quale è il percorso critico? A-C-F-I = = 18 settimane A-D-H-J = = 19settimane A-D-G-J = = 18 settimane A-E-H-J = = 21settimane B-F-I = = 14 settimane 34

67 Altro esempio: PERT Ipotizzando che la durata del progetto è stata definita in 16 settimane, che attualmente ci troviamo alla 15 settimana 35

68 PERT: Program Evaluation and Review Technique Questa tecnica parte dall assunto che la durata di un attività segue una distribuzione di probabilità anziché avere una stima certa La durata stimata più ottimistica (a) La durata stimata più probabile (m) La durata stimata più pessimistica (b) 36

69 I limiti del Pert è relativamente complesso rispetto ad altri sistemi; richiede maggiori sforzi e costi più elevati per la realizzazione ed il continuo aggiornamento; richiede più dati da altri planning; si tende a restringerne l uso a grandi progetti. 37

70 Distribuzione statistica di tutte le possibili durate di un attività Durata ottimistica tima probabile Tempo atteso Durata pessimistica 38

71 PERT ATTIVITA A TIMA OTTIMITICA B TIMA PROBABILE C TIMA PEIMITICA A B C D E F G H

72 Tempo atteso = Te = (a +(4*m)+b)/6 ATTIVITA A TIMA OTTIMITIC A M TIMA PROBABILE B TIMA PEIMITI CA A B C D E F G H A= Te = (1 +(4*2)+3)/6 = 2 Te Tempo atteso Varianza 40

73 Tempo atteso = Te = (a +(4*m)+b)/6 ATTIVITA A TIMA OTTIMITIC A M TIMA PROBABILE B TIMA PEIMITI CA Te Tempo atteso A B C D E F G H Varianza 41

74 Varianza= v = ((b-a)/6) 2 ATTIVITA A TIMA OTTIMITIC A M TIMA PROBABILE B TIMA PEIMITI CA Te Tempo atteso A B C D E F G H Varianza Varianza= v = A= ((3-1)/6) 2 =.11 Varianza= v = B= ((4-2)/6) 2 =.11 42

75 ATTIVITA A TIMA OTTIMITIC A M TIMA PROBABILE B TIMA PEIMITI CA Te Tempo atteso Varianza A B C D E F G H

76 ATTIVITA A TIMA OTTIMITIC A Assunzioni di base: Percorso critico è: A C E G H Vogliamo conoscere quale è la M TIMA PROBABILE B TIMA PEIMITI CA Te Tempo atteso Varianza varianza del progetto V del Progetto: = σ 2 p Cioè la somma delle varianze del percorso critico =3,11 Deviazione standard = A B C D E F G Dev tandard H = 3.11 =1.76 σ = σ 44

77 PERT T E = ( a + 4m 6 + b) σ = ( b 6 a) Dev tandard σ = σ 2 Cosa mi dice la Var = σ 2 = ( b 6 a) 2 deviazione standard? Mi dice lo scostamento +/- scadenza progetto 45

78 PERT Cosa mi dice la deviazione standard? Mi dice lo scostamento +/- scadenza progetto 46

79 Probabilità completamento del progetto variabile causale standard = Z= (Data chiusura progetto data Attesa)/deviazione standard Ipotizzando che la durata del progetto è stata definita in 16 settimane, che attualmente ci troviamo alla 15 settimana 47

80 Z = (16-15)/1.76 =.57 48

81 49

82 71,57 % di probabilità che il progetto sarà terminato in 16 settimane 50

83 28,43 % di probabilità che il progetto non sarà terminato in 16 settimane!!! 51

84 Pert Costi Valutare la possibilità di ridurre la durata complessiva del lavoro mediante un impiego più intensivo delle risorse Alla variabile tempo si sostituisce la variabile costo - costo ottimistico - costo probabile - costo pessimistico 52

85 La gestione dei rischi di progetto ANDREA VINCI AA

86 Definire il rischio Alcune definizioni di rischio: a) Il rischio è la probabilità di un risultato negativo (Graham & Wiener, 1995). b) Il rischio è l evento o la situazione in cui qualcosa che ha valore per l uomo (inclusi gli stessi esseri umani) è stato messo in gioco e in cui il risultato è incerto (Rosa, 1998). c) Il rischio si riferisce all incertezza ed alla gravità degli eventi e delle conseguenze (o risultati) di un attività riguardante qualcosa che ha valore per gli esseri umani (Aven & Renn, 2009). Probabilità Evento (situazione) La probabilità è uno strumento di misurazione del rischio Evento Incertezza e gravità dell evento e delle sue conseguenze La gravità è una misura dell intensità delle conseguenze Risultato negativo Risultato incerto Gestione dell incertezza ANDREA VINCI AA

87 Incertezza e gravità Consideriamo due decisioni terapeutiche alternative: A e B. TERAPIA A TERAPIA B NEUNA PERDITA UNA PERDITA Quale terapia è più rischiosa? ANDREA VINCI AA

88 Classificare il rischio In base alla loro origine: Rischi interni: sorgono all interno del contesto dell organizzazione o progetto; sono gestibili dal team di progetto. Rischi esterni: provengono dal contesto esterno; sono scarsamente gestibili dal team di progetto. In base al loro ambito: Rischi generici: è possibile osservarli in qualsiasi organizzazione o progetto. Rischi specifici: sono tipici di un organizzazione o progetto. In base alle cause che li determinano: Rischi diretti: esiste una relazione ben definita ed immediata tra causa e conseguenza. Rischi indiretti: relazione causa/conseguenza complessa. ANDREA VINCI AA

89 Classificare il rischio In base alle conseguenze: Rischi puri: presentano conseguenze solo negative. Rischi speculativi: le conseguenze possono essere sia positive che negative. In base alla loro natura: Rischi finanziari Rischi sociali Rischi politici Rischi strategici Rischi organizzativi Rischi ambientali ANDREA VINCI AA

90 Misurare il rischio Gli elementi da considerare nella misurazione del rischio sono: A. l evento (attività, situazione) che genera il rischio; B. le conseguenze associate all evento; C. l incertezza associata sia all evento che alle conseguenze; D. le conoscenze di base di ciascun individuo che valuta il rischio. ANDREA VINCI AA

91 I rischi di progetto Il Project Management Institute definisce il rischio di progetto come un evento incerto o una condizione incerta che, se si verifica, produce un effetto positivo o negativo su uno o più obiettivi di progetto come il suo scopo, la schedulazione, i costi e laqualità Rischi di costo: variazione dei costi di progetto. Possono condurre a: Rischi di schedulazione, se il programma dei tempi subisce un allungamento a causa dell insufficienza dei fondi necessari per completare il progetto entro il termine inizialmente previsto; Rischi di performance, se l aumento dei costi comporta la riduzione della qualità promessa o la modifica dello scopo del progetto. ANDREA VINCI AA

92 I rischi di progetto Rischi di schedulazione: modifichedei tempi di progettoinizialmente programmati. Possono generare: Rischi di costo, se dall allungamento dei tempi deriva un aumento dei costi di progetto; Rischi di performance, se il completamento in ritardo del progetto ostacola il raggiungimento dei suoi obiettivi. Rischi di performance: mancata coerenza tra obiettivi di progetto inizialmente definiti e raggiunti. Possono portare a: Rischi di costo e di schedulazione, se i problemi comportano l allungamento della durata del progetto o ne incrementano i costi. ANDREA VINCI AA

93 I rischi e il ciclo di vita del progetto ANDREA VINCI AA

94 Il Project Risk Management (PMBoK ) È il complessivo processo di gestione dei rischi di progetto, di tipo iterativo, che include i processi di: 1. Pianificazione della gestione dei rischi 2. Identificazione dei rischi 3. Analisi qualitativa dei rischi 4. Analisi quantitativa dei rischi 5. Pianificazione delle risposte ai rischi 6. Controllo dei rischi ANDREA VINCI AA

95 1. Pianificazione della gestione dei rischi Pianificare significa definire l ambito, le attività, i criteri, le responsabilità e gli obiettivi della gestione del rischio. INPUT TRUMENTI OUTPUT Fattori ambientali dell organizzazione Valori del processo organizzativo Tecniche analitiche Piano di gestione del progetto Giudizio degli esperti Piano di gestione del rischio Documenti di progetto Registro degli stakeholder Riunioni ANDREA VINCI AA

96 1. Pianificazione della gestione dei rischi Il «Piano di gestione del rischio» è parte integrante del più generale «Piano di Gestione del progetto» al quale apporta informazioni in tema di rischio riguardanti: Metodologia (attribuzione dei pesi in termini di probabilità e impatto) Ruoli e responsabilità Budget (contingency e management reserve) Tempi Categorie di rischio (Risk Breakdown tructure) Tracciabilità dei rischi (lesson learned) ANDREA VINCI AA

97 2. Identificazione dei rischi Identificare significa stabilire di quali rischi ci si vuole occupare. INPUT TRUMENTI OUTPUT Fattori ambientali dell organizzazione Valori del processo organizzativo Piani di gestione (Rischio, Costi, Tempi, Qualità, HR) Documenti di progetto Riesame documentazione Analisi WOT Raccolta di informazioni Registro degli stakeholder Liste di controllo Registro dei rischi cope baseline Documenti di acquisizione tima del costo delle attività tima della durata delle attività Analisi delle ipotesi Diagrammazione Giudizio degli esperti ANDREA VINCI AA

98 ANDREA VINCI AA

99 3. Analisi qualitativa dei rischi È finalizzata alla definizione delle priorità di trattamento dei rischi di progetto. INPUT TRUMENTI OUTPUT Fattori ambientali dell organizzazione Valori del processo organizzativo Matrice di Probabilità e Impatto Registro dei rischi Registro dei rischi Valutazione qualità dei dati Registro assunzioni Piano di gestione del rischio Categorizzazione dei rischi (aggiornamento) cope baseline Valutazione urgenza del rischio Giudizio degli esperti ANDREA VINCI AA

100 3. Analisi qualitativa dei rischi (adattamento da PMI, 2013) ANDREA VINCI AA

101 4. Analisi quantitativa dei rischi È finalizzata alla quantificazione dell effetto (impatto) di ogni rischio e dell insieme dei rischi sugli obiettivi di progetto. i tratta di un processo eventuale. INPUT TRUMENTI OUTPUT Fattori ambientali dell organizzazione Valori del processo organizzativo Raccolta e rappresentazione dati Registro dei rischi Analisi quantitativa e modellazione Registro dei rischi Piano di gestione del rischio Giudizio degli esperti (aggiornamento) Piano di gestione dei costi Piano di gestione dei tempi ANDREA VINCI AA

102 5. Pianificazione delle risposte ai rischi i tratta di definire le opzioni e le azioni da compiere al fine di migliorare le opportunità e di ridurre le minacce agli obiettivi di progetto. INPUT TRUMENTI OUTPUT trategie per i rischi negativi Registro dei rischi trategie per i rischi positivi Piano di gestione del progetto Piano di gestione del rischio trategie di risposta di emergenza Documenti di progetto Giudizio degli esperti (aggiornamento) ANDREA VINCI AA

103 5. Pianificazione delle risposte ai rischi trategie per i rischi negativi o minacce: Evitare Trasferire Mitigare Accettare trategie per i rischi positivi od opportunità: fruttare Migliorare Condividere Accettare ANDREA VINCI AA

104 6. Controllo dei rischi Consente l implementazione delle risposte, l individuazione di nuovi rischi e il riesame di quelli già identificati, inoltre garantisce l efficacia del complessivo processo. INPUT TRUMENTI OUTPUT Fattori ambientali dell organizzazione Rivalutazione dei rischi Info su prestazioni di progetto Valori del processo organizzativo Audit dei rischi Richieste di modifiche Registro dei rischi Analisi varianza e andamento Risorse processo organizzativo Piano di gestione del progetto Misurazione prestazioni tecniche Piano di gestione del progetto Dati sulle prestazioni di progetto Analisi della contingency reserve Documenti di progetto Rapporti sulle prestazioni di progetto Riunioni (aggiornamento) ANDREA VINCI AA

105 budget ANDREA VINCI AA

106 Il matrimonio WORK BREAKDOWN TRUCTURE (WB) TIMA COTI PROGETTO REVIIONATI (BUDGET) Livello 0 Livello 1 Livello 2 Ottimistica Più probabile Pessimistica abiti e anelli scelta e acquisto MATRIMONIO fiori scelta e acquisto partecipazioni scelta e invio chiesa prenotazione e preparativi ricevimento scelta menu, location torta scelta e acquisto bomboniere acquisto e consegna viaggio di nozze organizzazione fotografo scelta totale ANDREA VINCI AA

107 RIK BREAKDOWN TRUCTURE (RB) Livello 0 Livello 1 Livello 2 P x I trategia di risposta MATRIMONIO abiti e anelli gli sposi non trovano l abito giusto MITIGARE consegna in ritardo degli anelli TRAFERIRE/MITIGARE fiori consegna errata o in ritardo TRAFERIRE/MITIGARE partecipazioni errori di stampa MITIGARE chiesa non disponibile per la data scelta EVITARE/ACCETTARE ricevimento menu diverso da quello richiesto TRAFERIRE torta aspetto e/o gusto errati TRAFERIRE bomboniere lasciate a casa MITIGARE meteo giornata piovosa MITIGARE/ACCETTARE evento cancellazione: lo sposo non si presenta! TRAFERIRE/ACCETTARE ANDREA VINCI AA