Le attività di project management

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1 Le attività di project management 1 Corso di Gestione della Produzione II Le caratteristiche dei processi oggetto di analisi 1. Attraversano l organizzazione, in quanto richiedono molteplici competenze e diverse risorse 2. Il risultato è in sé unico anche se i progetti mobilitano risorse comuni 3. Hanno un inizio e una fine. ono cioè temporanei (così come l utilizzo delle risorse mobilitate) 1

2 Quali processi sono oggetto di analisi 1. Definizione e organizzazione del progetto (p.141 KR) 2. Pianificazione del progetto (p. 143 KR) 3. Monitoraggio e controllo del progetto (p.169 KR) KR= Krajewski Ritzman (in dispensa) 1-Definizione e organizzazione del progetto 1.elezione del team e del project manager (doti complesse di comunicazione e coordinamento) 2.Definizione degli obiettivi Ampiezza del progetto (risultati attesi) Riferimento temporale (preciso) Allocazione risorse (quali, quante, per quanto tempo) n.b. Qualunque modifica di tali elementi comporta un aggravio di costi e tempi 3.Pianificazione del momenti formali del progetto Organizzazione di meeting Metodi di risoluzione dei problemi (chi decide che cosa e come) Comunicazione (metodi e tempi diversi in relazione alle decisioni) 2

3 2-Pianificazione del progetto 1. Definizione della work breakdown structure Individuazione delle attività e determinazione dei rapporti di precedenza 2. Costruzione del network diagram Costruzione del reticolo delle attività 3. viluppo dello scheduling empi di svolgimento delle attività 4. Analisi dei trade-off tra tempi e costi 5. alutazione dei rischi WB 1. Individuazione delle attività e determinazione dei rapporti di precedenza 1. Occorre scomporre il progetto in tutte le attività che devono essere svolte per portare a compimento il progetto 2. I blocchi complessi di attività vengono scomposti in compiti più semplici seguendo uno schema gerarchico affine (come logica) a quello di una distinta base di prodotto. 3

4 na precisazione sul concetto di Attività un insieme più o meno complesso di compiti che consumano tempo e altre risorse e che vengono posti sotto la responsabilità di una precisa persona ( proprietario o owner dell attività, diretto responsabile del coordinamento dei compiti e dello svolgimento dell attività nei tempi previsti) E compito del project manager e del team di progetto: definire la WB individuare i proprietari di ciascuna attività WB e livelli di aggregazione Negli stadi iniziali di sviluppo del progetto la WB può essere poco più di un diagramma molto sintetico di poche attività ciascuna delle quali aggrega un numero elevato di compiti. In fasi più avanzate verrà articolata in diagrammi via via più dettagliati. Network diagram 2. Costruzione del reticolo delle attività Le tecniche reticolari di pianificazione sono state sviluppate negli anni 50, ma le prime applicazioni risalgono al periodo bellico. Le tecniche più note sono: PER: Program Evaluation and Review echnique (progetto missile POLARI, marina militare A, con esigenze di coordinamento di più di fornitori) CPM: Critical Path Method (Pianificazione interventi di manutenzione nell industria chimica) Oggi sono poche le differenze tra le due tecniche e ci riferiamo ad esse come PER/CPM 4

5 antaggi delle tecniche reticolari (PER/CPM) 1. Consentono chiara visione delle interrelazioni tra le attività (vedendo il progetto come un network) 2. Agevolano la stima di tempi di completamento dei progetti rendendo possibile la pianificazione degli eventi e la conduzione di negoziazioni con i fornitori e altri soggetti da cui dipendono alcune risorse 3. Permettono di individuare le attività critiche distinguendole dalle attività meno urgenti. Allocazione più razionale delle risorse alle attività 4. Permettono di analizzare le implicazioni, in tempi e costi, delle situazioni di trade-off Come costruire il reticolo Costruire un reticolo (network) di attività significa stabilire le relazioni di precedenza tra le attività Occorre individuare tutti gli immediati predecessori di ogni attività, cioè tutte le attività che debbono essere completate prima che possa avere inizio l attività successiva. (simile alla propedeuticità tra esami universitari) Due approcci di costruzione del reticolo Activity-on-Arc () Activity-on-Node (AON) 5

6 Activity-on-Arc () event oriented Il primo approccio mette nei nodi gli eventi mentre impiega gli archi (collegamenti tra i nodi) per indicare le attività Evento = il punto in cui una o più attività devono essere completate e una o più attività devono iniziare evento 1 A evento 2 B evento ignificato: l attività B può iniziare solo quando si verifica l evento 2 il quale segna anche la conclusione dell attività A o, anche, sinteticamente A precede B Activity-on-Node (AON) activity oriented I nodi rappresentano le attività mentre gli archi indicano i rapporti di precedenza tra le attività A B C L attività C può iniziare solo dopo la fine dell attività B. Quest ultima può essere svolta solo dopo la conclusione dell attività A o, anche, A precede B che precede C n.b.quando ci sono diverse attività che iniziano senza predecessori, le si rappresentano in uscita da un nodo comune definito tart. La conclusione viene denominata Finish 6

7 Relazioni tra le attività Relazioni: precede, che precede AON Relazioni tra le attività Relazioni: e devono essere completate prima che possa iniziare AON

8 Relazioni tra le attività Relazioni: e non possono partire sino a che non sia stata completata AON Relazioni tra le attività Relazioni: e non possono iniziare a meno che sia che siano state completate AON

9 Relazioni tra le attività Relazioni: non può iniziare sino a che sia che siano state completate; può iniziare solo dopo la fine di ERRORE!!! AON Dummy Relazioni tra le attività Relazioni: e non possono iniziare se non è stata completata; può iniziare solo dopo che sia che sono state completate. AON Dummy 3 9

10 Avvertenze riguardanti l utilizzo dell approccio 1. Nei reticoli è necessario evitare che due attività distinte condividano gli stessi nodi di inizio e di fine Dummy 3 Diagramma errato!!! n linguaggio di programmazione non saprebbe come distinguere tra e. E necessario che almeno uno dei due nodi sia diverso. 2. Nei reticoli è quindi necessario inserire delle attività dummy (attività fittizie che non consumano risorse né tempo) per evitare di rendere confuse le relazioni di precedenza tra le attività Dummy Diagramma errato!!! i tratta di un diagramma errato perché sembra che possa iniziare solamente dopo il completamento sia di che di mentre in realtà richiede il completamento solo di

11 KR p.146: Il progetto dell Ospedale t. Adolf Il caso riguarda il trasferimento di una struttura ospedaliera in una zona diversa dell area metropolitana. Il trasferimento implica la costruzione di un nuovo ospedale nel nuovo sito e comporta la pianificazione di tutte le attività necessarie per renderlo operativo Judith Kramer, nominata project manager dal consiglio di amministrazione dell Ospedale, deve predisporre una bozza preliminare della pianificazione del progetto. Con l aiuto del team di progetto, J. Kramer ha elaborato una WB articolata in 11 macro-attività. Il eam ha specificato anche tutti i predecessori immediati delle macro-attività. t. Adolf s Hospital Predecessori Attività Descrizione immediati A elezionare lo staff medico e il personale amministrativo - B elezionare il sito e svolgere una indagine preliminare - C elezionare le attrezzature A D Preparare I piani finali di costruzione e il layout B E Allacciare il sito ai servizi pubblici (acqua. gas ) B F Coprire le posizioni di lavoro relative al personale infermieristico e tecnico (manut. e sicur.) A G Acquistare e seguire la consegna delle attrezzature C H Costruire l ospedale D I viluppare il sistema informativo A J Installare le attrezzature E. G. H K Formare gli infermieri e il personale di supporto F. I. J Esempio 4.1 (pag. 146) 11

12 Cosa fare per la risoluzione? 1. Individuare tutte le attività e determinarne i rapporti di precedenza 2. Costruire il reticolo delle attività (WB) 3. Determinare i tempi di svolgimento delle attività 4. Considerare i trade-off tra i tempi e i costi 5. alutare i rischi 2. Procedimento di costruzione del reticolo tilizziamo il metodo AON Ricordiamoci che: quando ci sono diverse attività che iniziano senza predecessori, le si rappresentano in uscita da un nodo comune definito tart eguiamo la sequenza delle attività, prestando attenzione alle precedenze, una alla volta, fino alla costruzione dell intero reticolo (WB) 12

13 Il reticolo AON Network Attività sui nodi I A F K tart C G Finish B D H J E 3. Determinare i tempi di svolgimento delle attività 1. Il team di progetto deve stimare i tempi di completamento di tutte le attività previste 2. Per le attività già svolte in passato possono esistere informazioni attendibili sui tempi di completamento 3. Per le attività svolte per la prima volta si ricorre a stime del management sotto forma di valutazioni probabilistiche 4. L esempio che segue assume che i tempi di svolgimento delle attività siano noti con certezza 13

14 I tempi empi di completamento (durata) I 15 A 12 F K 6 tart C G 35 Finish B 9 D H 40 J 4 E 24 Nel diagramma reticolare possono essere individuati dei cammini (path) n cammino è una sequenza di attività tra il nodo di inizio e quello di fine Inizio A 12 I 15 F C G 35 K 6 Fine Cammini A-I-K A-F-K A-C-G-J-K B-D-H-J-K B-E-J-K B 9 D H 40 J 4 E 24 14

15 Analisi dei cammini (path) del reticolo per la determinazione dei tempi 1. Il reticolo ha 5 cammini 2. Il cammino critico è quella sequenza di attività caratterizzata dal tempo totale di completamento più lungo 3. Il rispetto dei tempi lungo il camino critico è determinante per il tempo di completamento del progetto. n ritardo che interessi una qualsiasi delle attività del cammino critico significherà un ritardo per l intero progetto Critical path e Completion ime I 15 Cammino empo (sett) A-I-K 33 A-F-K 28 A-C-G-J-K 67 B-D-H-J-K 69 B-E-J-K 43 A 12 F K 6 tart C G 35 Finish B 9 D H 40 J 4 E 24 15

16 Riflessioni sui tempi dei percorsi: 1. Il team manager dovrà seguire attentamente lo svolgimento delle attività critiche. E verosimile che i proprietari delle attività critiche vengano scelti dai team di progetto con particolare cura 2. e si esce dall ipotesi di certezza dei tempi di completamento, occorre sorvegliare con attenzione tutte le attività del reticolo. Può accadere infatti che ritardi riguardanti attività situate in altri cammini rendano tali cammini critici 3. Esempio: un ritardo di 3 settimane del percorso A-C-G-J-K lo renderà il cammino critico Camm. empo (sett) A-I-K 33 A-F-K 28 A-C-G-J-K 67 B-D-H-J-K 69 B-E-J-K =70!!! Per la pianificazione di progetti complessi le tecniche reticolari vengono utilizzate tramite appositi software Questi programmi permettono ai project manager di monitorare costantemente l andamento del progetto. Essi indirizzano l attenzione del team di progetto sulle attività che sono critiche o che possono diventarlo durante lo svolgimento del progetto Nozione di Activity lack Con riferimento ad una attività, il suo slack (cuscinetto o residuo) è il massimo ritardo che il completamento dell attività può subire senza per questo determinare il ritardo dell intero progetto Il project manager focalizzerà l attenzione sulle attività caratterizzate da uno slack nullo o piccolo 16

17 Calcolo degli slack È necessario determinare, per ciascuna attività, 4 tempi: 1.Earliest start time (E) - empo di inizio al più presto E pari a il tempo di fine al più presto (EF) dell attività precedente n.b. per attività con più di un predecessore, è il tempo maggiore tra tutte le attività che precedono 2. Earliest finish time (EF) - empo di fine al più presto E pari a il tempo di inizio al più presto (E) + il tempo stimato di durata 3.Latest start time (L) - empo di inizio al più tardi E pari a il tempo di fine al più tardi (EF) dell attività la sua durata stimata 3.Latest finish time (LF) - empo di fine al più tardi E pari a il tempo di inizio al più tardi (L) dell attività successiva n.b. per attività con più di un successore, è il più immediato dei tempi di inizio al più tardi 17