LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA E IL WORK BREAKDOWN STRUCTURE

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1 LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA E IL WORK BREAKDOWN STRUCTURE

2 La Work Breakdown Structure La WBS è uno strumento di pianificazione delle attività progettuali che comporta un lavoro di: 1) suddivisione delle attività fino al grado di dettaglio necessario per una pianificazione ed un controllo adeguato SCOMPOSIZIONE del progetto in WP e dei WP in tasks e 2) individuazione degli elementi fondamentali per il controllo del processo di implementazione ANALISI di ciascun WP e task

3 la sostanza del WBS Nella sostanza il WBS prevede un lavoro 1. di SCOMPOSIZIONE e 2. di ANALISI La scomposizione delle attività in sottoattività permette di: 1. Comprenderne meglio i contenuti 2. Organizzarne al meglio l implementazione

4 Dettagli e confini del progetto In sintesi, la Work Beakdown Structure da un lato specifica nel dettaglio quello che deve essere eseguito (prodotto: schede operative delle attività), dall altro delimita i confini del progetto, escludendo dalla sua struttura tutto ciò che non occorre al raggiungimento degli obiettivi (prodotti: piano di lavoro e budget del progetto)

5 Le regole della WBS Regola del 100% Pianificazione orientata agli outputs Verifica delle compatibilità Regola della giusta granularità Codifica dei livelli di scomposizione

6 Esempio di WBS (tratto da wikipedia)

7 Work breakdown structures and results

8 La fase discomposizione Il WBS si costruisce attraverso la scomposizione del progetto in attività o sotto-progetti dei quali riuscirò più facilmente a controllare la realizzazione. Questi sotto-progetti vengono definiti WORK PACKAGES (corrispondono alle attività del quadro logico). I WP vengono a loro volta essere suddivisi in AZIONI Il WBS: coprirà tutta la durata del progetto è orientato al raggiungimento degli output/risultati (è una classificazione degli scopi del progetto, non un elenco di compiti operativi da svolgere)

9 il Workpackage Un workpackage (WP) è un sotto-progetto che: persegue un obiettivo operativo chiaro (= singola attività del quadro logico) E composto da un certo numero di azioni puntuali/ compiti coordinati tra loro Produce output (deliverables) anche solo ad uso gestionale Consegna o concorre a consegnare risultati rilevanti Ha una data di inizio e una di fine (a livello di mese difficile un dettaglio maggiore, essendo una previsione)

10 Le azioni/tasks Sono le cellule del progetto,vere e proprie unità costituenti indivisibili che per livelli crescenti di aggregazione generano le altre categorie progettuali (WP, risultati, obiettivi) I livelli di aggregazione variano in funzione della complessità degli obiettivi perseguiti. Progetti semplici che perseguono obiettivi operativi possono avere anche un solo livello di scomposizione; in questo caso i WP coincidono con le azioni Le azioni/tasks aggregate in termini di tempo danno il cronoprogramma/ piano di azione del progetto Le azioni/tasks aggregate in termini di costi danno il budget del progetto

11 Output/Risultato Un OUTPUT è un prodotto tangibile del progetto prodotto da una o più azioni implementate. E misurato in unità fisiche o monetarie e non è accompagnato da un giudizio qualitativo sull azione stessa. Esempi di output: pubblicazioni, n. di partecipanti ai corsi di formazione che completano il percorso formativo, registri didattici, nuove attrezzature in uso presso attori locali, ecc. Vanno quantificati nel WBS. Alcuni fanno parte della gestione del progetto (ad uso interno della partnership), altri costituiscono i presupposti per raggiungere i risultati (definiti in alcuni bandi core outputs ) Un RISULTATO è un bene o servizio che potenzialmente può avere un effetto diretto ed immediato per il target del progetto Sono valutati in base ad indicatori di natura fisica o finanziaria.

12 Core outputs Raramente sono previsti esplicitamente ma sono sempre presenti. Esempi: Documenti strategici Creazione di una rete permanente di cooperazione Rapporti finali sui risultati di azioni pilota Nuovi strumenti tecnologici messi a punto Infrastrutture realizzate Nuovi posti di lavoro creati

13 Alcune regole per costruire un buon WBS Un workpackage deve produrre almeno un deliverable (outputs e relativo risultato) L interdipendenza tra i workpackage deve essere minimizzata (per mantenere il progetto gestibile) Ruoli e responsabilità devono essere definite chiaramente (i partner possono non avere esperienze precedenti di collaborazione operativa e quindi è necessaria la massima chiarezza) Il numero di azioni che si sovrappongono temporalmente deve essere ragionevole (per limitare la complessità della gestione del progetto) Alcuni WP sono obbligatori (es. project management) altri sono discrezionali

14 Un passo indietro.. Da dove parte la WBS? Punto di partenza: la pianificazione strategica Compilando il quadro logico si è dato avvio alla fase di PIANIFICAZIONE del progetto in quanto sono stati definiti uno scopo, dei risultati necessari al suo raggiungimento e delle attività da realizzare per produrre i risultati identificati Con la WBS, le attività del quadro logico vengono scomposte in azioni operative al fine di capire cosa va fatto in concreto: compiti, mansioni e responsabilità da assegnare ai diversi attori del progetto; mezzi e costi da sostenere. Si entra pertanto nella fase di pianificazione operativa Piani di lavoro e budget orientati agli obiettivi

15 scomposizione Individuazione di sottoattività (azioni/ mansioni/ compiti semplici), il cui livello di dettaglio deve permettere di individuare: 1. Le MODALITA DI REALIZZAZIONE DELLE STESSE 2. UN RESPONSABILE 3. I MEZZI 4. I RELATIVI COSTI (per lo meno quelli del personale)

16 Un esempio di scomposizione per un WP ATTIVITA 1. Corso di formazione per insegnanti da sci da fondo per bambini AZIONI/COMPITI 1.1 Progettazione del corso e dei materiali didattici 1.2 Organizzazione logistica 1.3 Selezione dei partecipanti 1.4 Realizzazione delle sessioni formative 1.5 Attività di follow up

17 La fase di analisi Individuati i WP, li analizzo al fine di individuare gli elementi che mi garantiscono il raggiungimento dei deliverables previsti per ciascun WP. Tali elementi rispondono alle seguenti domande: COSA devo fare per raggiungere i risultati? COME li realizzo? CHI ne è responsabile? QUANDO li realizzo? DOVE li realizzo? QUANTO mi costano?

18 COSA: si descrivono i contenuti dell attività in termini di sequenza temporale di compiti che devono essere assegnati per la sua implementazione COME: si descrive la procedura che sarà utilizzata per realizzare l azione: diagramma di flusso e matrice delle responsabilità. NB: le modalità possibili sono sostanzialmente due: appalto a fornitore esterno oppure gestione diretta da parte dello staff del progetto. In quest ultimo caso va inserita la descrizione degli incarichi/responsabilità assegnate, i mezzi tecnici previsti (attrezzature, materiali di consumo, consulenze, ecc.) e le strutture logistiche utilizzate/messe a disposizione (uffici del progetto, strutture di un attore locale, ecc.)

19 Attenzione al CHI: non interessa la persona dell organigramma del progetto che realizzerà l attività ma il partner che ne ha la responsabilità. A questo partner infatti andrà poi assegnato il budget necessario a coprire i costi della sottoattività. Circa il QUANDO, vanno utilizzati criteri progressivi che facciano riferimento allo stesso punto di partenza, consentendo di collocare l azione nella scala temporale dei due-tre anni di vita del progetto. Evitare quindi formule tipo: due mesi dopo la chiusura dell attività precedente. Nell analisi della variabile tempo si definiscono anche: i momenti di consegna degli eventuali output collegati alle singole attività I vincoli di propedeuticità tra attività (avvio dell attività 2 vincolato all ottenimento dell output collegato all attività 1)

20 DOVE: è sufficiente riportare il territorio dove si svolgerà l attività; non serve quindi il riferimento ai locali che ospiteranno l azione QUANTO: implica la definizione dei mezzi necessari alla realizzazione dell attività e dei relativi costi. MEZZI: devono essere coerenti alle modalità operative descritte al punto precedente COME. Nei mezzi sono comprese anche le risorse umane, non solo quelle fisiche COSTI: per ognuno dei mezzi identificati al punto precedente va quindi definito un congruo costo unitario che moltiplicato per il numero di unità di utilizzo di quel mezzo ne darà il costo totale. La somma dei costi dei singoli mezzi da il costo totale della sottoattività.

21 MEZZI: devono essere coerenti alle modalità operative descritte al punto precedente COME. Nei mezzi sono comprese anche le risorse umane, non solo quelle fisiche COSTI: per ognuno dei mezzi identificati al punto precedente va quindi definito un congruo costo unitario che moltiplicato per il numero di unità di utilizzo di quel mezzo ne darà il costo totale. La somma dei costi dei singoli mezzi da il costo totale della sottoattività.

22 Attenzione: i mezzi e i costi da identificare sono quelli propri/specifici di quella sottoattività. I mezzi e i costi relativi alla logistica generale del progetto (uffici, mezzi di trasporto, ecc. ) o le attività di supporto gestionale e amministrativo (coordinamento tecnico, amministrazione generale, valutazione, ecc.) vanno definiti in un apposito WP normalmente chiamato WP0

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24 IL CRONOPROGRAMMA Il piano di attività diventa piano d azione attraverso la calendarizzazione delle azioni: Definizione della durata delle azioni e/o delle sottoattività e loro inserimento all interno del diagramma controllo dei conflitti : si accerta l esistenza di azioni e/o attività da svolgere contemporaneamente, se ne verifica la fattibilità e si apportano le correzioni del caso

25 CRONOPROGRAMMA e Il diagramma di GANTT Il GANTT è LA RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DEL CRONOPROGRAMMA E PERMETTE DI VISUALIZZARE I TEMPI E I LEGAMI TRA LE ATTIVITA, LE RISORSE ASSEGNATE, LA DURATA, I CORE OUTPUT E LE MILESTONES. IN SINTESI, DA UNA VISIONE D INSIEME DELLO SVILUPPO DEL PROGETTO NEL TEMPO

26 IL BUDGET DEL PROGETTO