IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO

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1 Minimaster in PROJECT MANAGEMENT IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO Giovanni Francesco Salamone Corso Professionale di Project Management secondo la metodologia IPMA (Ipma Competence Baseline) Giovanni Francesco Salamone

2 Competenze Tecniche IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO ( ICB 3 - Elemento 1.06 ) Giovanni Francesco Salamone Ottobre

3 Agenda 1. Organizzazione di Progetto o Programma 2. Le Strutture Organizzative 3. Ruoli e Responsabilità del Project Manager 4. Il Project Team 5. Portafoglio Manager 3

4 Organizzazione Progetto o Programma Peculiarità: Essere strettamente correlata agli Obiettivi del Progetto Unica ed a tempo determinato Modificabile rapidamente, durante il Ciclo di Vita del Progetto 4

5 Cosa s intende per Organizzazione Progetto? Gruppo di persone e infrastrutture opportunamente organizzate in termini gerarchici, relazionali, di responsabilità Focalizzazione sugli scopi specifici per i quali il Gruppo è stato costituito L Organizzazione di Progetto riguarda definizione / adeguamento Ruoli, Struttura Organizzativa, Risorse in accordo con gli Obiettivi del Progetto 5

6 Progettazione Organizzazione di Progetto Occorre tenere in stretta considerazione: I Condizionamenti che derivano dagli aspetti Culturali ed Ambientali Obiettivi Prioritari del Business Il tipo di Contratto e le Caratteristiche del Cliente Dislocazione Unità Organizzative coinvolte 6

8 Struttura Gerarchico-Funzionale Fuoco sul Know-how! Direzione Generale R&D/Ingegneria MKT/Commer. Produzione Assistenza ai Clienti 8

9 Struttura a Matrice Fuoco sul Progetto! PROJECT MANAGERS FUNCTIONAL MANAGERS R&D/Ingegneria MKT/Commerciale Produzione PROJECT A PROJECT B PROJECT C 9

10 Struttura a Matrice e sue Evoluzioni FUNZIONI PROGETTI PROGETTI SERVIZI 10

11 Matrice di Project Management Le modalità organizzative adottate dalle Aziende per la Gestione per Progetto sono molto diverse a secondo del Settore di appartenenza e del grado di evoluzione organizzativa raggiunto Un parametro che consente di Catalogare le varie tipologie di organizzazione è rappresentato dal Grado di Autorità Formale Delegata Le molteplici soluzioni organizzative si rappresentano con la Matrice di Project Management 11

12 Matrice di Project Management Organizzazione per Funzioni 100% Organizzazione a Matrice Organizzazione per Progetti 0% Dipendenza Gerarchica dalle Unità Funzionali Dipendenza Gerarchica dal Capo Progetto Matrice Debole Matrice Forte 0% 100% 12

13 Scenari Organizzativi Le modalità organizzative della Matrice di Project Management vanno dal caso in cui : Lo stesso Direttore Generale opera, di fatto, anche come Project Manager La Direzione nomina un Project Manager al quale non vengono assegnate deleghe o leve particolari (Il Project Manager esercita la sua funzione al meglio tramite la pianificazione del lavoro, il coordinamento e la comunicazione tra i Team) 13

14 Modello Organizzativo per Funzioni PUNTI DI FORZA Crescita del Know-How specialistico della Funzione Stabilità della struttura organizzativa Sicurezza per il personale Immagine stabile nel mercato PUNTI DI DEBOLEZZA Nelle iniziative multifunzionali ciascun ente ha una responsabilità limitata (responsabilità complessiva solo al Top Management ) Ciascun ente ottimizza e perpetua se stesso Rigidità al cambiamento 14

15 Modello Organizzativo per Progetto PUNTI DI FORZA Attitudine ad adattarsi rapidamente alle nuove esigenze mercato/clienti Flessibilità al cambiamento organizzativo tramite la creazione di strutture temporanee Responsabilizzazione chiara di uomini ed enti su un obiettivo finale completo Quote to Cash PUNTI DI DEBOLEZZA Mancanza dei riferimenti stabili per il personale (manager compresi) Cambiamento sostanziale nell approccio al lavoro, nelle modalità e nella Cultura (Pianificazione integrata e condivisa, Visibilità continua sull operato di tutti, Coinvolgimento in problemi più ampi..) 15

16 Considerazioni sui Modelli Organizzativi La Struttura Gerarchico - Funzionale poco adatta per aziende di Dimensioni Grandi o Medie che operano in un contesto turbolento, molto dinamico o in forte evoluzione La Gestione per Progetti rappresenta la risposta alle esigenze di flessibilità e adattamento ai bisogni di un mercato con elevata competitività Le piccole/medie imprese, nella fase di crescita, possono avere problemi e difficoltà al cambiamento: da Organizzazione Gerarchico - Funzionale ad una Organizzazione per Progetti 16

18 Ruolo del Project Manager GESTIONE DEL PROGETTO AL FINE DI RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI FISSATI DAL CONTRATTO O STABILITI DALL AZIENDA IL PROJECT MANAGER È IL PUNTO DI RIFERIMENTO UNICO DEL PROGETTO, SIA ALL INTERNO DELL AZIENDA SIA VERSO L ESTERNO 18

19 Responsabilità del Project Manager Realizza il Progetto nel rispetto dei termini contrattuali coordinando le diverse tipologie di risorse a disposizione Assicura che i singoli piani operativi siano adeguati per raggiungere gli obiettivi fissati, con particolare attenzione ai risultati economici e finanziari Risponde del Progetto assegnatogli sia all azienda che al cliente Gestisce e controlla le attività sviluppate all interno dell azienda e quelle assegnate all esterno, con particolare attenzione all insorgere di criticità e conflitti Individua, in anticipo, le situazioni che possono pregiudicare il raggiungimento degli obiettivi assegnati e, se necessario, propone alla Direzione possibili alternative 19

20 Compiti del Project Manager In Sintesi: ORGANIZZARE PIANIFICARE GESTIRE CONTROLLARE DECIDERE 20

22 Struttura organizzativa del Project Team La Struttura Organizzativa del Gruppo di Progetto è funzione del tipo, delle dimensioni, delle caratteristiche del progetto e dell organizzazione dell Azienda Il Project Team include tutti coloro che partecipano alla definizione di tutti i programmi operativi ed allo sviluppo del Progetto La composizione e la struttura organizzativa del Project Team può variare durante il Ciclo di Vita del Progetto 22

23 Attività nella Fase di Avvio del Progetto (1) 1. Individuazione dei Contenuti, Responsabilità, Costi tramite il processo di scomposizione del Progetto: Cosa Work Breakdown Structure (WBS) Chi Organization Breakdown Structure (OBS) Quanto Cost Breakdown Structure (CBS) 2. La definizione di un Compito include: - Descrizione sintetica del lavoro da svolgere - Input richiesti - Output e correlazioni con gli altri Compiti - Vincoli (condizioni contrattuali,...) - Obiettivi specifici da ottenere (Deliverables) 23

24 Attività nella Fase di Avvio del Progetto (2) 3. L assegnazione delle Responsabilità viene definita in funzione della struttura organizzativa prevista (OBS) Pianificazione di alto livello che definisce la sequenza delle principali attività del Progetto Kick-off Meeting a cui partecipano il Project Manager, i Team del Progetto, i Responsabili delle Funzioni, la Direzione 24

25 Matrice delle Responsabilità COSA WORK PACKAGE CHI UNITA ORGANIZZATIVA OBS WBS CONTENUTO DEL PROGETTO STRUTTURA ORGANIZZATIVA 25

26 LE STRUTTURE DI PROGETTO MATRICE A TRE DIMENSIONI IL PUNTO DEFINISCE CBS CHI UNITÀ ORGANIZZATIVA E PERSONA RESPONSABILE OBS OBS WBS CHE COSA CONTENUTO DEL WORK PACKAGE QUANTO COSTI ASSOCIATI AL WORK PACKAGE 26

27 Deleghe e Informazioni Il Project Manager, oltre alla definizione dei Ruoli e delle Responsabilità, deve procedere nella fase iniziale a: Stabilire le Interfacce e le Deleghe per ogni Componente del Project Team Definire le modalità con cui devono Circolare le Informazioni ed i rapporti interni tra i Componenti del Project Team, all interno ed all esterno dell Azienda 27

28 Gestione del Gruppo di Progetto Il Project Manager, deve : Pianificare e gestire le riunioni Comunicare al Project Team la situazione generale, le strategie, le decisioni, Adeguare l Organizzazione del Project Team in funzione delle necessità operative che si manifestano nel corso del Ciclo di Vita del progetto Valorizzare le risorse, incrementare le conoscenze, migliorare l efficienza e l efficacia del Gruppo di Progetto 28

29 Il Project Office Il Know-how aziendale delle metodologie di base di Project Management risiede, spesso, nel Project Office Le professionalità tipiche del Project Office dipendono molto dalle caratteristiche del Progetto. Le più frequenti sono: Planner e Cost Controller Il personale del Project Office viene assegnato al Progetto (a tempo pieno o per un periodo di tempo adeguato alle necessità di gestione) Il personale del Project Office lavora in stretto contatto con il Project Manager e con le persone coinvolte nel Progetto (collabora alla conduzione ed al controllo delle attività gestionali del Progetto) 29

31 I PRINCIPALI LIVELLI DI COORDINAMENTO, GESTIONE E CONTROLLO NELLE AZIENDE CHE OPERANO PER PROGETTI: PROGETTO PROGRAMMA PORTAFOGLIO PROGETTI 31

32 Progetto Impegno temporaneo volto a realizzare un prodotto o un servizio unico Sforzo complesso, di durata definita, la cui realizzazione richiede un insieme elevato di attività tra loro correlate ed interdipendenti, eseguite da più organizzazioni, con obiettivi, piani temporali e budget ben definiti Caratteristiche del Progetto: - Processo realizzativo non ripetitivo - Obiettivi prefissati - Limitato nel tempo - Disponibilità limitata di risorse 32

33 Programma I Programmi comprendono un insieme di Progetti tra loro correlati e gestiti in modo coordinato I Programmi sono caratterizzati da ben definiti intervalli temporali di esecuzione 33

34 Portafoglio Progetti L insieme di Programmi e Progetti avviati in azienda viene comunemente definito Portafoglio Progetti Il Portafoglio Progetti è costituito da Progetti e da Programmi aventi caratteristiche operative, economiche e gestionali di diverso tipo: costo, benefici, tempi, dimensioni, importanza strategica e/o geografica,... (Progetti non omogenei e non necessariamente correlati tra loro) 34

35 Organizzazione Portafoglio Management La Organizzazione che si occupa della Gestione del Portafoglio Progetti è simile alla Organizzazione Permanente Comporta attività prevalentemente di gestione organizzativa ed economica Il Portafoglio Progetti si articola in un insieme di Programmi e/o Progetti affidati a Project Manager, che rispondono direttamente al Portafoglio Manager Nel Portafoglio Progetti c è un flusso continuo di Progetti e di Programmi: entrano nel momento che vengono approvati, escono quando sono stati completati 35

36 Portafoglio Manager Il Portafoglio Manager è responsabile della gestione del Portafoglio Progetti Riporta all Alta Direzione le informazioni di tipo strategico del Portafoglio gestito al fine di supportare l Azienda nelle decisioni strategiche L abilità del Portafoglio Manager è di saper gestire in modo ottimale l insieme dei progetti in accordo con le politiche e le strategie aziendali 36

37 DALLA STRATEGIA AL PROGRAMMA / PROGETTO Strategie "Corporate" - Settori di Business - Politiche industriali Piano Programmi Strategia Impresa" - Know-how - Mercati - Portafoglio Progetti Piano Progetti Piano Finanziario Mom.Dec.1 Mom.Dec.2 Mom.Dec.3 Ok Sviluppo Pr. e OK avvio OK Nuova Iniziativa Impegno Commerciale Processo Prod. Mom.Dec.4 Rilascio Prodotto Fase INIZIALE Fase di STUDIO / DEFINIZ. Fase di SVILUPPO / RILASCIO Fase di PRODUZIONE/FORNITURA Front End Process Product Realization Process Deployment, Maintenance, Support Time to Knowledge Time to Needs Time to Product Time to Market Time to Customer 37

38 PROGETTO - PROGRAMMA - PORTAFOGLIO PROGETTI Portafoglio Programmi Progetti Insieme di Programmi e Iniziative, non necessariamente correlate, con forte valenza strategica Programma Progetti - Iniziative Insieme di Progetti correlati con finalità ed obiettivi comuni Progetto Progetto Progetti con obiettivi diversi gestiti singolarmente Competenze di Project Management 38