Lezione 3. La struttura divisionale; la struttura a matrice e la struttura orizzontale

Transcript

1 Lezione 3 La struttura divisionale; la struttura a matrice e la struttura orizzontale 1

2 LA STRUTTURA FUNZIONALE ALTA DIREZIONE Organizzazione Sistemi informativi Comunicazione Programmazione e controllo Direzione stabilimento Direzione acquisti Direzione amministrativa Direzione ricerca e sviluppo Direzione marketing Reparto A Reparto B Servizio acquisti Italia Servizio acquisti estero Servizio pubblicità Servizio vendite Ufficio America e Asia Ufficio Europa 2

3 LA STRUTTURA FUNZIONALE: caratteristiche salienti (3) Punti di forza facilita le economie di scala all interno delle unità funzionali permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite permette all azienda di conseguire obiettivi funzionali é da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti Punti di debolezza tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia porta ad uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative implica una visione ristretta degli obiettivi organizzativi 3

4 LA STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA PER PRODUCT MANAGEMENT ALTA DIREZIONE Organizzazione Risorse Umane Sistemi informativi Programmazione e controllo Produzione Acquisti Ricerca e sviluppo Pubblicità Vendite Marketing Reparto A Reparto B Product manager A Product manager B Product manager C 4

5 LA STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA PER PROJECT M ANAGEMENT (segue) ALTA DIREZIONE Organizzazione Sistemi informativi Risorse Umane Personale Produzione Acquisti Ricerca e sviluppo Pubblicità Vendite Direzione di progetto Reparto A Reparto B 5

6 LE STRUTTURE FUNZIONALI MODIFICATA PER PRODUCT E PROJECT MANAGEMENT: UN CONFRONTO funzionale per product management : i product manager sono organi permanenti e continui specializzati per prodotto (o linea o brand) con funzione di integrazione (integratori full-time); riportano direttamente o tramite una Funzione Marketing alla Direzione Generale; sono privi di autorità gerarchica sulle unità che coordinano; si richiedono eccellenti capacità relazionali, di risoluzione di conflitti, di influenza (molta responsabilità ma assenza di autorità gerarchica). funzionale per project management : le unità di progetto sono organi temporanei e continui specializzati per progetto; i componenti sono tratti temporaneamente e spesso a tempo pieno dalle rispettive unità funzionali; i project manager sono spesso dotati di autorità gerarchica sugli organi o posizioni ad essi facenti capo; duplice dipendenza dei membri dell organo di progetto (dal project manager e dai capi funzionali). 6

7 IL RAGGRUPPAMENTO DIVISIONALE Il raggruppamento divisionale indica che le persone vengono raggruppate in base a ciò che viene prodotto, in base all area geografica oppure per cliente/mercato 7

8 LA STRUTTURA DIVISIONALE ALTA DIREZIONE Finanza Risorse umane Programmazione e controllo Legale Divisione Prodotto A Divisione Prodotto B Divisione Prodotto C Risorse umane Finanza Amministrazione Produzione Programmazione Vendite Produzione Acquisti Amministrazione Direzione Prodotto A1 Produzione Acquisti Direzione Prodotto A2 Produzione Acquisti Acquisti Vendite Vendite Vendite 8

9 LA STRUTTURA DIVISIONALE (segue) Per prodotto Direttore generale Divisione di prodotto 1 Divisione di prodotto 2 Divisione di prodotto 3 Per area geograf ica Direttore generale America Europa Pacifico 9

10 LA STRUTTURA DIVISIONALE (segue) Per cliente Direttore generale Divisione retail Divisione private Divisione corporate 10

11 LA STRUTTURA DIVISIONALE: caratteristiche salienti (1) Struttura organiz zativa: organi direttivi di primo livello specializzati per prodotto o mercato organi direttivi di secondo livello specializzati per tecnica unità centrali per processi comuni e per coordinamento elevata formalizzazione Meccanismi operat ivi: comunicazioni filtrate da unità centrali decisioni direzionali decentrate alle divisioni coordinamento tramite unità centrali e relazioni laterali, ma anche tramite piani e programmi valutazioni esplicite e oggettive ed elevata formalizzazione 11

12 LA STRUTTURA DIVISIONALE: caratteristiche salienti (2) Potere organizzativo: ampia autonomia delle divisioni conflitti interdivisionali e fra divisioni e unità centrali stile di direzione tendenzialmente consultivo e partecipativo 12

13 LA STRUTTURA DIVISIONALE: caratteristiche salienti (3) Punti di forza é indicata in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile porta alla soddisfazione del cliente perché le responsabilità sul prodotto e i punti di contatto sono chiari genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di clientela é da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti decentralizza il processo decisionale Punti di debolezza elimina le economie di scala nelle unità funzionali porta a uno scarso coordinamento tra le linee di prodotto elimina l approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica 13

14 IL RAGGRUPPAMENTO MULTIFOCALIZZATO Il raggruppamento multifocalizzato indica che vengono utilizzate contemporaneamente due alternative di raggruppamento strutturale: per prodotto, progetto o area geografica funzionale 14

15 LA STRUTTURA A MATRICE Direttore generale Direttore progettazione Direttore produzione Direttore marketing Direttore A&C Direttore acquisti Product Manager A Product Manager B Product Manager C Product Manager D 15

16 LA STRUTTURA A MATRICE (segue) La struttura a matrice si implementa se vigono le seguenti condizioni: esiste una pressione a condividere risorse scarse tra le linee di prodotto esiste una pressione ambientale verso due o più output critici, come ad esempio, verso una conoscenza tecnica approf ondita (struttura funzionale) e verso l innovazione di prodotto (struttura divisionale) l ambiente di riferimento è sia complesso che incerto 16

17 LA STRUTTURA A MATRICE Punti di forza: realizza il coordinamento necessario per far fronte a richieste duali da parte dei clienti assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in un ambiente instabile offre opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto é da preferire in organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti Punti di debolez za: espone i partecipanti a una duplice autorità, può creare confusione e risultare frustrante implica che i partecipanti abbiano buone capacità interpersonali e ricevano una formazione approfondi ta assorbe molto tempo: comporta frequenti riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti non può funzionare se i partecipanti non la comprendono e non adottano relazioni collegiali anziché verticali richiede grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere 17

18 IL DIARIO diario 18