Organizzazione aziendale

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1 Organizzazione aziendale prof. Barbara Scozzi Cos è una organizzazione? Insieme di individui Esistenza obiettivo comune Divisione del lavoro/coordinamento 1

2 Una organizzazione e... Sistema Insieme di individui interagenti che co-operano per raggiungere un obiettivo comune Sistema socio-tecnico Costituito da individui e mezzi tecnici Sistema socio-tecnico aperto Interagisce con l ambiente esterno Organizzazione (aziendale) Input Processo di trasformazione Output Ambiente 2

3 Alcuni termini... affini Impresa Attività economica svolta da un imprenditore (c.c. 2082). Requisiti: Organizzazione (coordinamento fattori produttivi impiegati) Professionalità (abitualità all esercizio) Beni prodotti destinati al mercato Alcuni termini... affini Azienda (c.c. 2555) Complesso dei beni organizzati dall imprenditore per l esercizio dell impresa 3

4 Componenti di una organizzazione Vertice strategico Tecnostruttura Linea intermedia Staff di supporto Nucleo operativo Modello di Mintzberg Vertice strategico Nucleo operativo Tecnostruttura Linea intermedia Nucleo operativo Staff di supporto Costituito dagli operatori che svolgono le attività direttamente collegate alla produzione di beni/servizi. Funzioni principali: Approvvigionamento degli input per la produzione Trasformazione degli input in output Distribuzione degli output 4

5 Vertice strategico Vertice strategico Tecnostruttura Linea intermedia Nucleo operativo Staff di supporto Costituito da coloro che hanno la responsabilità della direzione e del coordinamento dell organizzazione (amministratore delegato, direttore generale, top management ). Funzioni principali: Supervisione diretta Gestione delle relazioni organizzazione-ambiente Formulazione della strategia aziendale, degli obiettivi e delle politiche dell organizzazione Vertice strategico Linea intermedia Tecnostruttura Linea intermedia Nucleo operativo Staff di supporto Costituita dai manager di medio livello. Funzioni: Implementazione delle politiche decise dal vertice strategico Coordinamento a livello di unità operative Controllo dell organizzazione Trasmissione delle informazioni dal nucleo operativo al vertice strategico 5

6 Vertice strategico Tecnostruttura Linea intermedia Nucleo operativo Staff di supporto Costituita da coloro che sono incaricati di adattare e modificare l organizzazione per far fronte/anticipare i cambiamenti ambientali e che controllano, regolarizzano e stabilizzano le attività dell organizzazione (ingegneri/tecnici/ricercatori). Funzioni principali: Indagini di mercato (marketing) Ricerca e sviluppo (processo, prodotto) Vertice strategico Staff di supporto Tecnostruttura Tecnostruttura Linea intermedia Nucleo operativo Staff di supporto Costituito da coloro che garantiscono l ordinato svolgimento delle attività e la manutenzione dell organizzazione, nelle sue componenti fisiche ed umane. Funzioni principali: Gestione delle risorse umane Procedure di selezione e assunzione Formazione e sviluppo dei dipendenti Manutenzione Mensa aziendale 6

7 Organizzazione formale vs. informale Organizzazione formale Insieme di ruoli, norme, procedure e delle relazioni che nel loro complesso costituiscono e caratterizzano il modo di operare di una organizzazione Organizzazione informale Insieme dei rapporti che si vengono ad instaurare fra i componenti del sistema organizzativo in funzione delle loro diverse personalità, indipendentemente da quelle che sono le regole e le strutture formali Organizzazione formale: Dimensioni contestuali e strutturali Ambiente Obiettivi e strategia Cultura Dimensione Dimensioni Strutturali Formalizzazione Specializzazione Gerarchia Centralizzazione Professionalita Indicatori del personale Organizzazione Tecnologia 7

8 Dimensioni strutturali (1/3) Formalizzazione quantità di documentazione Specializzazione o divisione del lavoro grado di suddivisione dei compiti tra posizioni lavorative separate Dimensioni strutturali (2/3) Gerarchia n.linee di comando e ampiezza del controllo (span of control) Centralizzazione/decentralizzazione Allocazione potere decisionale 8

9 Ampiezza controllo Ampiezza e carico di controllo X X X A A B A B C Struttura Piatta vs. Struttura Verticale Struttura Piatta N livelli gerarchici: basso Ampiezza di controllo: grande Struttura Verticale N livelli gerarchici: alto Ampiezza di controllo: corta 9

10 Struttura Decentrata vs. Accentrata Decentramento Decisioni prese dove si manifestano i problemi Alleggerimento dei compiti dell Alta Direzione Responsabilizzazione dei dirigenti Flessibilità dell organizzazione Accentramento Conduzione più integrata Efficace nelle occasione critiche di vita aziendale Favorisce visione d insieme Dimensioni strutturali (3/3) Professionalità livello di formazione ed istruzione del personale Indicatori del personale n. dipendenti per funzione/n. totale dipendenti 10

11 Dimensioni contestuali (1/2) Obiettivi e strategia Vision (es. to make people happy ) e Mission (es. achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to earth ) Ambiente insieme elementi esterni ai confini dell organizzazione imprese concorrenti, fornitori di materie prime, comunità locale, istituti di credito, clienti, fornitori di tecnologia, istituzioni Dimensioni contestuali (2/2) Dimensione numero addetti, fatturato, numero sedi ecc. PMI = (<250 dipendenti), (fatturato < 50 milioni euro o CTI < 43 milioni euro), (indipendenza) Tecnologia strumenti, tecniche e azioni per trasformare input in output Cultura insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dai dipendenti (slogan, riti e cerimonie, linguaggio, abbigliamento) 11

12 La struttura organizzativa Insieme dei canali di comunicazione e di autorità che si stabiliscono fra i diversi ruoli e le diverse unità organizzative Elementi chiave: ruoli, unità organizzative e relazioni fra unità Ruoli Come si caratterizza un ruolo? Contenuto (CHE COSA FARE? ) Attività attraverso cui il ruolo si esplica (mansione) Scopo (PERCHE?) Strumenti (COME FARE?) Relazioni (CON CHI?) Fini e responsabilità attribuite Tecnologie/Strumenti con cui operare Rapporti di dipendenza e di collaborazione (posizione) 12

13 Strutture organizzative Strutture organizzative (1/2) Descrivere la struttura organizzativa significa descrivere CHI FA COSA? nell organizzazione: criteri divisione lavoro, collegamenti gerarchici e i criteri di comunicazione e di coordinamento. Strumenti: Organigrammi e Mansionari 13

14 Strutture organizzative (2/2) Dimensione organizzativa fondamentale COME? Struttura funzionale COSA? Struttura divisionale Struttura per progetto Struttura per processi COME E COSA? Struttura a matrice Struttura gerarchico-funzionale Direzione Generale Funzione Personale Funzione Produzione Funzione Amministrazione Funzione Acquisti Funzione Vendite 14

15 Vantaggi Specializzazione Aumento dell efficienza aziendale: - concentrazione degli sforzi e degli interessi su singole aree gestionali - attento controllo dei costi e degli sprechi - Realizzazione di economie di scala all interno delle unità funzionali Chiarezza dei rapporti tra le diverse unità aziendali Svantaggi Rigidità al cambiamento tempo di risposta lento di fronte a cambiamenti Rischio di burocratizzazione Rischio di eccessiva specializzazione Mancanza visione d insieme Accumulo elevato di decisioni al vertice e sovraccarico della gerarchia Scarso coordinamento orizzontale tra le unità Inadeguatezza al crescere della dimensione aziendale e/o ampliamento dei prodotti e mercati 15

16 Struttura gerarchico-funzionale: per quali organizzazioni? Generalmente adatta a piccole e medie imprese che operano con tecnologie mature, in un ambiente stabile o poco variabile Struttura divisionale per prodotto Direzione Generale Divisione Prodotto A Divisione Prodotto B Divisione Prodotto C Produzione Marketing Personale R&S Produzione Marketing Progettazione Produzione Marketing Reparto Vendite Reparto Promozione Reparto Vendite Reparto Promozione Reparto Vendite Reparto Promozione 16

17 Struttura divisionale per area geografica Amministratore delegato Divisione America Divisione Europa Divisione Pacifico Canada America Latina/Caraibi Australia Asia Giappone Vantaggi Responsabilità sul prodotto Capacità di adattamento delle unità a differenze di prodotto, aree geografiche, clientela Maggiore flessibilità: la grande organizzazione si "frammenta" in sub-organizzazioni dotate di propria autonomia Decentramento del processo decisionale Presenza di dirigenti con capacità gestionali globali 17

18 Svantaggi Assenza di economie di scala nelle unità funzionali Scarso coordinamento tra le linee di prodotto Maggiori possibilità che insorgano situazioni di conflitto per la ripartizione delle risorse Maggiori costi della struttura Necessità di potenziamento del sistema informativo aziendale Struttura divisionale: per quali organizzazioni? Generalmente adatta ad organizzazioni di grandi dimensioni e/o che producono e commercializzano prodotti diversi/operano in mercati diversi 18

19 Struttura funzionale con task force per progetto Direzione Generale FunzioneP ersonale Funzione Market. Funzione Produz. Funzione Finanza Progetto X Vantaggi vs. Svantaggi Vantaggi Uso ottimale delle specializzazioni Flessibilità nell uso del personale Svantaggi Scarsa responsabilità/autorità sul progetto Scarso orientamento al progetto Difficoltà coordinamento 19

20 Struttura per progetto Direzione Generale Servizi generali Servizi Amminis. Servizi Commerc. Servizi Personale Progetto A Progetto B Progetto C Progetto D Tecnologia Tecnologia Tecnologia Tecnologia Programmazione Programmazione Programmazione Programmazione Controllo Controllo Controllo Controllo Vantaggi vs. Svantaggi Vantaggi Migliore visione del progetto e valutazione dei risultati Migliore coordinamento tra le parti dell azienda che collaborano al progetto Sviluppo di expertise Motivazione Svantaggi Maggiori costi di gestione per duplicazione di funzioni Scollamento tra gruppi funzionali e gruppi di progetto Scarsa condivisione di conoscenze e opportunità tecnologiche 20

21 Stuttura per progetto: per quali organizzazioni? Generalmente adatta a organizzazioni che operano per progetti di grandi dimensioni (es. costruzioni dighe) Struttura a matrice Direzione Generale Marketing Produzione Proget. Acquisti Progetto 1 Progetto 2 Progetto 3 21

22 Vantaggi Condivisione delle risorse umane Adattamento a decisioni complesse e a cambiamenti frequenti in un ambiente instabile Coordinamento e integrazione di competenze complementari Opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto Possibilità sinergie fra progetti Svantaggi Insorgenza di conflitti Confusione e frustrazione causate dalla presenza di una duplice linea di autorità Necessità di buone capacità interpersonali e formazione approfondita dei partecipanti Grandi sforzi per mantenere un bilanciamento di potere Necessità di un clima di collaborazione a tutti i livelli 22

23 Struttura a matrice: per quali organizzazioni? Generalmente adatta a organizzazioni di media grandezza che operano simultaneamente su molteplici prodotti/progetti, dove possono essere rilevanti le sinergie fra progetti 23