ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE DELLE AZIENDE

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1 ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE DELLE AZIENDE LEZIONE 10 TECNOLOGIA E ORGANIZZAZIONE Università degli Studi di Roma Tor Vergata Dott.ssa Danila Scarozza danila.scarozza@uniroma2.it D. SCAROZZA 11/04/2014 1

2 AGENDA L ADATTAMENTO DELLE ORGANIZZAZIONI ALLE CONTINGENZE WOODWARD (1960) THOMPSON (1967) PERROW (1967) D. SCAROZZA 11/04/2014 2

3 L ADATTAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE ALLE CONTINGENZE fit alta Contingenze Organizzazione misfit Performance bassa contingenze e organizzazione sono fenomeni diversi e separati contingenze e organizzazione sono collegati da un imperativo di adattamento, che influisce sulla performance al cambiamento nelle variabili contingenti deve corrispondere un cambiamento dell organizzazione (relazione asimmetrica) D. SCAROZZA 11/04/2014 3

4 LE PRINCIPALI SCUOLE Tecnologia Ambiente Strategia Dimensione il tipo di fattore contingente Focus su tecnologia e ambiente D. SCAROZZA 11/04/2014 4

5 JOAN WOODWARD E LA CONTINGENCY THEORY (1960) Inglese, ricercatrice al Tavistock Institute Intuizione: il modello burocratico era applicato in modi diversi, che si distanziavano dal modello originario Prende come prospettiva di osservazione la tecnologia e svolge una ricerca sul campo: Circa cinquanta aziende di successo della zona Tre tipologie produttive: piccoli lotti/commessa grande serie processo Confronto rispetto alle caratteristiche organizzative (sostanzialmente rispetto ai principi di Weber)

6 L ACCEZIONE DI TECNOLOGIA CONOSCENZA TECNOLOGICA DI BASE (vincolo per tutte le organizzazioni) TECNOLOGIA CONDIZIONI TECNICHE e ORGANIZZATIVE che presiedono ai processi di trasformazione materiale, spaziale e temporale degli input produttivi (specifica di ogni organizzazione)

7 IL RAPPORTO TECNOLOGIA/STRUTTURA livello di complessità tecnologica tecnologie di produzione produzione UNITARIA (a piccoli lotti) produzione di MASSA produzione per PROCESSO CONTINUO la tecnologia determina l organizzazione

8 IL COLLEGAMENTO TRA GLI ESTREMI TECNOLOGICI ampiezza del controllo forza lavoro livello di autonomia / autocontrollo distinzione line / staff sistema di controllo modalità prevalente di comunicazione clima organizzativo modelli di direzione Produzione di massa elevata poco qualificata basso netta formalizzato / sofisticato scritta spesso conflittuale MECCANICI Piccoli lotti/per processo bassa (escluso direttori generali) qualificata alto sfumata poco formalizzato (piccoli lotti) / incorporato nel processo di trasformazione (p.c.) orale generalmente buono ORGANICI

9 THOMPSON PROBLEMA CENTRALE DELLE ORG.NI COMPLESSE AFFRONTARE L INCERTEZZA FONTI: - TECNOLOGIE - AMBIENTI Attraverso la creazione di SPECIFICHE COMPETENZE RAZIONALITA

10 IN PARTICOLARE L organizzazione è un sistema aperto, ma i rapporti che intrattiene sono selezionati e riguardano SOLO alcuni aspetti dell ambiente I confini non sono definiti una volta per tutte, ma possono cambiare INTERDIPENDENZA RECIPROCA dei rapporti organizzazione/ ambiente I 3 ELEMENTI DEL MODELLO DI THOMPSON { Azione organizzativa Razionalità tecnica Razionalità organizzativa

11 THOMPSON L AZIONE ORGANIZZATIVA L ambiente non è un dato Dominio: rivendicazione che l azienda fa in termini di prodotti/servizi/clienti e di tecnologia Ambiente rilevante (task environment): fattori rilevanti per fissare e raggiungere gli obiettivi 2 TIPI DI OSTACOLI Vincoli Contingenze

12 THOMPSON LA RAZIONALITÁ TECNICA Tecnologia (razionalità tecnica): qualsiasi apparato meccanico o conoscenza specialistica per raggiungere un fine 3 TIPOLOGIE di tecnologia: F1 F2 F3 F4 F5 T1 F CONCATENAMENTO T2 OBJ T3 INTERMEDIAZIONE INTENSIVE T4 + - Grado di perfezione strumentale al raggiungimento degli obiettivi

13 THOMPSON LA RAZIONALITÁ ORGANIZZATIVA TECNOLOGIA INPUT VINCOLI NUCLEO TECNICO AMBIENTE CONTINGENZE OUTPUT La razionalità tecnica tende a diventare strumentalmente perfetta quando non vi sono variabili esogene, quando il sistema è chiuso Protezione del nucleo tecnico Progettazione organizzativa

14 THOMPSON LA PROTEZIONE DEL NUCLEO TECNICO Isolamento del nucleo tecnico (bufferamento, lisciatura o livellamento, anticipazione, razionamento) Gestione della dipendenza (alternative, prestigio, potere) Gestione dei confini (internalizzazione delle contingenze critiche)

15 THOMPSON LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA (1/4) INTERDIPENDENZA Legame oggettivo (connesso a problemi tecnici del processo produttivo) tra due o più unità/attività Esprime la misura in cui le unità dipendono le une dalle altre per risorse o materiali al fine di svolgere i propri compiti

16 THOMPSON LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA (2/4) INTERDIPENDENZA Generica pooled interdipendence A B Sequenziale sequential interdipendence C D Reciproca reciprocal interdipendence E F

17 THOMPSON LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA (3/4) COORDINAMENTO Standardizzazione Procedure, regole, norme, carta Programmi Programmi operativi Mutuo adattamento Continua trasmissione di informazioni

18 Complessità THOMPSON LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA (4/4) INTERDIPENDENZA COORDINAMENTO Generica Standardizzazione Sequenziale Programmi Comunicazione Decisione + Reciproca Mutuo adattamento +

19 THOMPSON IL COORDINAMENTO: LA REGOLA DI BASE! BISOGNA SCEGLIERE LE PRIORITA DA ASSEGNARE AI DIVERSI CRITERI!!! SECONDO UN COMPORTAMENTO RAZIONALE LE ORGANIZZAZIONI RAGGRUPPANO LE POSIZIONI IN MODO DA MINIMIZZARE I COSTI DI COORDINAMENTO

20 THOMPSON - ESEMPIO Baseball Football Basket Interdipendenza Generica Sequenziale Reciproca Dispersione fisica tra i giocatori Alta Media Bassa Coordinamento Regole di gioco Schema di gioco e ruolo delle varie posizioni Adattamento reciproco Ruolo chiave dell allenatore Selezionare i giocatori e sviluppare le loro capacità Preparare e gestire la partita Influenzare il flusso di gioco

21 THOMPSON LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA (SEGUE) INTERDIPENDENZA COORDINAMENTO Progettazione del nucleo tecnico (tipo di tecnologia necessaria per le attività da svolgere) Progettazione delle unità di confine (gestione dei confini) Progettazione dei collegamenti tra nucleo tecnico e unità di confine (meccanismi di coordinamento)

22 THOMPSON LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA (SEGUE) INTERDIPENDENZA COORDINAMENTO Progettazione del nucleo tecnico (tipo di tecnologia necessaria per le attività da svolgere) Progettazione delle unità di confine (gestione dei confini) Progettazione dei collegamenti tra nucleo tecnico e unità di confine (meccanismi di coordinamento)

23 THOMPSON PROGETTARE IL NUCLEO TECNICO Minimizzare i costi di coordinamento I meccanismi di coordinamento (diversi a seconda del tipo di interdipendenza residua) La gerarchia (interdipendenza reciproca, sequenziale e generica) La dipartimentalizzazione (interdipendenza reciproca, sequenziale e generica)

24 PERROW Tecnologie come azioni che un individuo effettua su un oggetto, con o senza l aiuto di strumenti o mezzi tecnici, al fine di ottenere la trasformazione di tale oggetto in un prodotto

25 PERROW TECNOLOGIA VS STRUTTURA Aspetti rilevanti: il numero di eccezioni (VARIABILITÁ) rilevate nell esecuzione del lavoro lo sforzo di ricerca (ANALIZZABILITÁ) necessario quando una eccezione si presenta BASSA ALTA Analizzabilità dei compiti / problemi Routine Industrie ingegneristiche ALTA Industrie specialistiche Non-routine BASSA Variabilità dei compiti / n eccezioni

26 PERROW LA TECNOLOGIA Le dimensioni di Varietà e Analizzabilità definiscono i criteri per l individuazione di quattro tipi di tecnologie Ambiente statico: sistema meccanico BASSA ALTA Analizzabilità dei compiti/problemi Tecnologie Routinarie Vendite, Attività di ufficio Progettazione, Auditing (Task Semplice) Tecnologie Specialistiche (artigianali) Arti e spettacolo, Commercio al dettaglio Tecnologie ingegneristiche Contabilità Generale, Fiscale, Legale Tecnologie non-routinarie Pianificazione strategica, Ricerche di mercato (Task complesso) ALTA BASSA Variabilità dei compiti/n eccezioni Ambiente variabile: sistema organico

27 PERROW TECNOLOGIE VS VARIABILI STRUTTURALI DI GESTIONE Struttura meccanica 1. Alta formalizzazione 2. Alta centralizzazione 3. Poca formazione o esperienza sul campo 4. Span of control ampio 5. Comunicazioni verticali e di tipo scritto ROUTINARIA Struttura prevalentemente meccanica 1. Moderata formalizzazione 2. Moderata centralizzazione 3. Programma formale di formazione 4. Span of control moderato 5. Comunicazioni di tipo scritto e verbale INGEGNERISTICA Struttura prevalentemente organica 1. Moderata formalizzazione 2. Moderata centralizzazione 3. Esperienza sul campo 4. Span of control da moderato ad ampio 5. Comunicazioni orizzontali e di tipo verbale SPECIALISTICA Struttura organica 1. Bassa formalizzazione 2. Bassa centralizzazione 3. Formazione ed esperienza 4. Span of control da moderato a limitato 5. Comunicazioni orizzontali,riunioni NON ROUTINARIA