Le organizzazioni semplici

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1 Le organizzazioni semplici

2 Contenuti del capitolo L assetto imprenditoriale e il controllo La forma artigiana e il problem solving Il gruppo di pari tra conoscenza e potere Quando funzionano le forme semplici?

3 La struttura semplice

4 Assetto imprenditoriale Poco differenziata Strumenti poco sofisticati Il ruolo del vertice strategico Linee strategiche Gestione quotidiana Scelta dei collaboratori Modalità di coordinamento prevalenti: supervisione diretta, mutuo adattamento

5 Assetto imprenditoriale Nucleo operativo Scarse responsabilità decisionali Attività esecutive Coinvolgimento nelle attività tipiche Il ruolo dell imprenditore In presa diretta con i collaboratori Strategia emergente Le dimensioni della struttura Poco sviluppate dimensione sia verticale sia orizzontale, linea intermedia inesistente

6 Assetto imprenditoriale Vantaggi Vicinanza al cliente Rapidità processi decisionali Potenziali rischi Sovraccarico del leader Dipendenza dalla figura del leader Correttivi Routine Codificazione della conoscenza

7 Forma artigiana Per lavori ad elevato contenuto professionale Nucleo operativo con elevate competenze L imprenditore non può controllare l intero apparato esecutivo maggiore discrezionalità di scelta al nucleo operativo che diventa il problem solver esecutivo

8 Forma artigiana maggiore discrezionalità di scelta al nucleo operativo Articolazione della struttura Limitata e senza funzioni specialistiche Meccanismi di integrazione Gerarchia; Standardizzazione delle capacità; mutuo adattamento Sistemi operativi Limitati e informali Centralizzazione Scelte operative autonome; Coordinamento centrale Le condizioni Tecnologie non completamente standardizzabili Servizi tradizionali Pressione competitiva non elevata Professionalità mediamente complessa e sofisticata

9 Forma artigiana Come supportare il processo di decentramento Coinvolgimento dei lavoratori nelle decisioni Codificazione della conoscenza Interventi organizzativi per standardizzare alcuni processi Sistemi informativi diffusi e capillari Supporto al processo di apprendimento Single- loop: miglioramento continuo attività correnti Double- loop: riguarda attività complesse, non pianificabili e non ripetitive e modifica assunti di base e valori dell organizzazione

10 Gruppo di pari Membri come partner (che condividono la proprietà) Meno chiara la distinzione tra vertice strategico e nucleo operativo Ciascun membro si divide tra mansioni strategiche e mansioni esecutive

11 Gruppo di pari Articolazione della struttura Molto limitata; Imprenditorialità diffusa; Partner Meccanismi di integrazione Non gerarchico: mutuo adattamento (confronto, decisioni di gruppo, negoziazione) Sistemi operativi Assenti, tranne sistema di controllo Centralizzazione massima decentralizzazione: tutti i partner decidono Le condizioni Forte dinamica competitiva Processi produttivi (prevalentemente di servizi) complessi Brain intensive Imprenditorialità diffusa

12 Gruppo di pari Capitale intellettuale Capitale umano Competenze delle persone, nelle loro diverse componenti e articolazioni Capitale relazionale Valore generato dal complesso delle relazioni che l organizzazione dinamicamente attiva al proprio interno e con gli attori esterni Capitale strutturale Infrastruttura tecnica e organizzativa, che ha un effetto leva sul capitale umano e relazionale. Esempi: brevetti di proprietà, le architetture informatiche e i contenuti informativi (software, databases, manuali), le routine organizzative e le pratiche manageriali

13 Quadro di sintesi, la struttura semplice

14 Quadro di sintesi