Cos è una rete sociale

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1 Cos è una rete sociale È una struttura costituita da nodi e da link. I nodi sono gli individui, i link sono le relazioni tra nodi, formali o informali, stabili o temporanee, definite o casuali. Le reti reali si sviluppano in modo spontaneo e sono caratterizzate dal fato che i nodi non sono tutti uguali tra loro come pure i link. Ci sono nodi che possiedono una particolare capacità di attrarre su di loro i link da altri nodi interni o esterni alla rete. Questa capacità è chiamata fitness.

2 La fitness Attitudine di un nodo ad attrarre legami da altri nodi e creare le condizioni per dare velocemente alla rete una certa configurazione di link tra i nodi. L hub è un nodo con molti collegamenti grazie alla sua elevata fitness. È un riferimento all interno della sua rete e l architetto della sua evoluzione.

3 Hub delleretisociali La distribuzione degli hub nelle reti reali è disomogenea: pochi nodi sono hub e hanno molti collegamenti. Questi nodi sono i leader riconosciuti e desiderati dagli altri nodi della loro rete. Alcuni di questi hub hanno anche la capacità di esercitare la loro fitness in altre reti, sono quindi hub multirete, che creano collegamenti tra reti diverse.

4 Ciclo di vita delle reti La rete è un organismo con un autonomia di vita che deve prescindere dalla vita dei suoi componenti Nazione, World Wide Web La rete continua a vivere per equilibrio dinamico dei suoi componenti Capacità di autorganizzazione Elementi fondamentali dell organizzazione Si deve parlare di ciclo di vita di una rete solo se alcuni nodi o link sono talmente caratteristici che la loro scomparsa determina la morte della rete Olivetti di Adriano Olivetti Iugoslavia di Tito

5 Applicazione del modello alla costruzione di una rete commerciale

6 Dal castello alla rete Castello Organizzazione verticale Presidio Gerarchia Autorità Leadership concentrata Fragilità Ridondanza di risorse Complicazione Rete Organizzazione orizzontale Sviluppo Struttura corta Autorevolezza Leadership diffusa Robustezza Ridondanza di competenze Complessità

7 Requisiti generali del modello Una organizzazione commerciale vincente si fonda su tre pilastri Modello organizzativo forte Leadership che connette Persone motivate e competenti

8 Modello organizzativo forte

9 Alcuni elementi di contesto Il contesto in cui operano le organizzazioni può essere definito, oggi più che mai, complesso Per gestire la complessità ci sono solo due leve, che vanno applicate insieme perché non funzionano separatamente: Semplificare il semplificabile con un modello formale forte Gestire il non semplificabile con competenze e comportamenti forti

10 Modello organizzativo forte Deve essere completo, comprendere quindi assetto organizzativo, strumenti operativi e processo di gestione Assetto organizzativo Organizzazione a rete Processo di gestione Strumenti operativi Modello di vendita Raccolta dei referrals Ricerca, selezione e inserimento dei collaboratori Formazione Individuazione, formazione e sviluppo dei manager

11 Modello organizzativo forte Struttura base: un grafo completo robusto longevo auto organizzato Produce interconnessione circolarità delle informazioni circolarità delle esperienze intercambiabilità crescita professionale link casuali con l ambiente Modello d azione: OGGI PER DOMANI semplificazione della complessità inserimenti rapidi integrazione formazione apprendimento sul campo crescita continua dei legami con l esterno (referrals)

12 Modello organizzativo forte Nucleo generale: rete auto consistente Robusta Se si danneggiano parti della rete ha la possibilità di rigenerarsi e sostituire le parti danneggiate. Longeva Grazie alla capacità di rigenerazione resiste all invecchiamento Auto organizzata riduce il bisogno di un governo centralizzato a vantaggio del decentramento flessibile. Intelligenza distribuita Autopoietica Capace di modificare la propria struttura mantenendo invariata la propria organizzazione Emergente L insieme è superiore alla somma delle parti, ha capacità superiori e sviluppo autonomo

13 Una rete per la vendita Il modello della rete di vendita possiede tutte le caratteristiche associate ai sistemi emergenti Quantità La numerosità dei consulenti riduce i danni per ogni perdita e rafforza la capacità di auto organizzazione perché le relazioni tra i componenti aumentano il livello e la frequenza degli scambi e la diffusione delle conoscenze, elemento fondamentale per la crescita delle competenze. Competenza Gli elementi della rete condividono un livello uniforme di competenze minime e nuclei di competenze specialistiche. Questo riduce i problemi di turnover, permette di ottimizzare e standardizzare la formazione e favorisce gli scambi interni.

14 Una rete per la vendita Link casuali Verso l interno, favoriscono gli scambi e la diffusione delle competenze e rafforzano la rete. Verso l esterno moltiplicano le opportunità commerciali e rafforzano i link con i clienti acquisiti fidelizzandoli e integrandoli nella rete. Codice comune Rende più rapide ed efficaci le singole transizioni tra nodi della rete. La condivisione delle competenze basilari dà sicurezza e stabilità al sistema, identità e autoconsapevolezza ai singoli e fa crescere la rete più velocemente. Osservazione dei vicini Informazione locale incrementa intelligenza globale. Osservare i vicini fa circolare le esperienze e diffonde nella rete le esperienze virtuose e di successo.

15 Una rete per la vendita Nelle pieghe della rete si nascondono opportunità che possono essere colte solo da chi conosce e sa vivere la rete «Nella ragnatela di relazioni con cui i manager delle organizzazioni hanno a che fare c è spesso un importante valore nascosto nelle connessioni che si vengono a creare tra le unità di business e con i clienti» (Watson)

16 Riassumendo Numerosità dei nodi Organizzazione commerciale Competenza diffusa Osservazione dei vicini Organizzazione a rete Oggi per domani Link casuali Codice comune

17 Persone competenti e motivate Un Agenzia Generale raggiunge l eccellenza se può fare affidamento non solo su alcune persone di talento, ma anche sul talento di tutte le persone Molti posseggono i talenti necessari ma non sempre trovano il territorio giusto per metterlo in pratica e il modello organizzativo in grado di farlo esprimere

18 Persone competenti e motivate Per creare persone competenti è motivate è necessario, prima di tutto, un processo di gestione forte Essere attrattivi nei confronti del mercato del lavoro Profilo d ingresso definito e adeguato alla posizione Criteri e sistemi di ricerca e selezione adeguati Inserimento rapido e guadagno soddisfacente Leadership forte e diffusa Esempio virtuosi e visibili di successo raggiungibili Un modello organizzativo forte da forza a tutto il processo gestionale e di sviluppo delle persone, creando un circolo virtuoso che si autoalimenta

19 Leadership che connette Il leader è un hub della sua rete 1) È in connessione con se stesso E consapevole, è in connessione con le sue energie 2) crea connessioni con gli altri Costruisce e mantiene la sua rete creando link di reciproco interesse 3) Innesca connessioni nell altro Facilità nell altro la sua consapevolezza e lo mette in connessione con le sue energie 4) facilita connessioni tra gli altri È un tessitore di connessioni tra gli altri

20 Leadership che connette Connessione con se stesso leadership esemplare Modello di comportamento, esempio, espressione dell identità dell Agenzia Generale anche verso l esterno Connessioni con gli altri leadership relazionale Punto di riferimento, elemento di rassicurazione e incoraggiamento Connessioni nell altro leadership competenziale Fonte di crescita e maturazione, facilitatore dello sviluppo delle competenze e del conseguimento dei risultati Connessione tra gli altri leadership gestionale Centro di creazione di nuovi collegamenti all interno e verso l esterno, facilitatore della collaborazione e dell integrazione

21 Perché il modello funzioni Forte condivisione dei capi intermedi Allenamento continuo Disciplina, rigore e costanza Regole chiare Monitoraggio e feed-back frequenti IL MODELLO E L APPLICAZIONE DEL MODELLO

22 Capacità da sviluppare Governare la routine Gestire le discontinuità La gestione eccellente della routine è scontata La professionalità serve nelle discontinuità Nella gestione del ruolo la perfetta conoscenza e assimilazione del modello servono per gestire gli aspetti di base, il talento e l esperienza servono per superare difficoltà e problemi non prevedibili e per raggiungere gli obiettivi.