COME GESTIRE LA NUOVA IMPRESA: FORNIRE CONOSCENZE, METODI E SISTEMI DI DI LAVORO SULLE AREE DELLA GESTIONE AZIENDALE

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1 COME GESTIRE LA NUOVA IMPRESA: FORNIRE CONOSCENZE, METODI E SISTEMI DI DI LAVORO SULLE AREE DELLA GESTIONE AZIENDALE PROF. VALTER CANTINO 1

2 L AZIENDA Soggetto unitario composto di più elementi diversi (materiali e umani). Tali elementi non sono indipendenti tra loro, bensì coordinati, correlati ed integrati l uno con l altro attraverso una fitta rete di relazioni SISTEMA COMPLESSO 2

3 L AZIENDA Inoltre, l impresa, l in quanto sistema, presenta altre caratteristiche peculiari che permettono di definirla come: sistema economico; sistema aperto; sistema dinamico; sistema sociale; sistema articolabile in sub-sistemi sistemi. 3

4 L AZIENDA L esigenza di scomporre il sistema impresa in sub- sistemi deriva, oltre che dallo scopo di semplificarne l analisi ai fini di studio,, anche dalla necessità di organizzare l impresa stessa, cioè,, in primo luogo, effettuare la divisione del lavoro in compiti distinti tra i diversi organi che costituiscono l impresa l stessa (specializzazione) e, quindi, realizzare il coordinamento tra tali organi (integrazione). 4

5 L AZIENDA In particolare, i due approcci più frequentemente utilizzati dalla dottrina economico-aziendale al fine di scomporre il sistema aziendale in sub- sistemi sono: l analisi sistemica di tipo funzionale o per aree funzionali ; l analisi sistemica di tipo operazionale o per processi. 5

6 ANALISI PER FUNZIONI Funzione: : insieme di operazioni tra di loro omogenee dal punto di vista tecnico ed economico (ad es. produrre, commercializzare, acquistare, ecc.) con cui il sistema impresa realizza il proprio oggetto e persegue gli obiettivi della propria gestione. 6

7 ANALISI PER FUNZIONI L analisi dell impresa per aree funzionali risulta essere la metodologia più semplice ed immediata per avvicinarsi alla complessità aziendale nel tentativo di interpretarla (per fini sia gestionali ed organizzativi sia di studio). Infatti, l individuazione all interno dell impresa delle diverse funzioni aziendali permette di focalizzare con chiarezza quali sono i compiti da eseguirsi, quali le persone addette allo svolgimento dei medesimi e quali le procedure e le risorse attribuite ai soggetti così definiti. 7

8 ANALISI PER FUNZIONI Le aree funzionali risultanti dall accorpamento accorpamento di operazioni gestionali omogenee sotto il profilo tecnico-economico, economico, possono essere, a loro volta, raggruppate e classificate in: aree funzionali operazionali; aree funzionali di informazione e controllo. 8

9 ANALISI PER FUNZIONI 1. Le aree funzionali operazionali Tra le aree funzionali operazionali, si ricomprendono sia le funzioni che svolgono direttamente attività inerenti l oggetto l che caratterizza l attivitl attività economico- produttiva di una impresa (produrre, vendere e progettare nuovi prodotti e modalità produttive), sia quelle che, pur non perseguendo propriamente l oggetto aziendale, esplicano funzioni necessarie per il suo conseguimento (procurare e gestire i fattori produttivi capitale e lavoro). 9

10 ANALISI PER FUNZIONI Dunque, nell ambito delle aree funzionali operazionali, è ancora possibile effettuare una distinzione in: aree operazionali caratteristiche; aree operazionali integrative. 10

11 ANALISI PER FUNZIONI Le aree operazionali caratteristiche sono quelle funzioni che in modo diretto, attraverso il perseguimento dei loro sub-obiettivi (sempre tra di loro coordinati ed equifinalizzati per il raggiungimento dell obiettivo di fondo a cui è mirata la gestione), realizzano l oggetto dell attività economico-produttiva per il quale l impresa stessa è stata costituita. Tali sono: l area funzionale del marketing; l area funzionale della produzione e logistica; l area funzionale della ricerca e sviluppo. 11

12 ANALISI PER FUNZIONI Le aree operazionali integrative,, a differenza delle aree funzionali del nucleo caratteristico, non svolgono funzioni caratterizzanti l oggetto dell attività economico-produttiva effettuata dall impresa, ma sono pur sempre funzioni indispensabili perché solo attraverso la loro integrazione con quelle caratteristiche è possibile dare concreta attuazione al sistema impresa. Tali funzioni integrative sono rappresentate da: l area funzionale della finanza; l area funzionale dell organizzazione ed amministrazione del personale. 12

13 ANALISI PER FUNZIONI Le due suddette funzioni si delineano come operazionali, in quanto realizzano operazioni fondamentali per l attività d impresa, quali, rispettivamente,: l acquisizione del fattore produttivo capitale e la sua gestione ; l acquisizione del fattore produttivo lavoro e la sua gestione. 13

14 ANALISI PER FUNZIONI Le aree funzionali integrative non sono subordinate o meno importanti rispetto a quelle caratteristiche, ma si collocano soltanto in maniera diversa nell ambito della gestione, svolgendo una serie di attività alquanto disomogenee senza le quali l impresa l non potrebbe conseguire il proprio oggetto. 14

15 ANALISI PER FUNZIONI 2. Le aree funzionali di informazione e controllo Tali funzioni non hanno il carattere operazionale delle aree funzionali viste precedentemente, ma rispondono all esigenza che l impresa l ha di reperire ed elaborare informazioni sull andamento (passato, attuale e futuro) della gestione, sui suoi risultati e sulla compatibilità tra questi e gli obiettivi aziendali, in modo che il management possa: prendere in modo consapevole le proprie decisioni gestionali (sia preventive sia consuntive); effettuare una costante attività di monitoraggio sull efficacia e sull efficienza delle decisioni prese. 15

16 ANALISI PER FUNZIONI Anche le aree funzionali informative,, dato l oggetto l e l estensione delle attività da esse svolte, instaurano relazioni di interazione con tutte le altre funzioni, che si sostanziano in flussi bidirezionali di informazioni (a diverso livello di elaborazione). Inoltre la raccolta di informazioni funzionali alla la gestione non può limitarsi all interno dell impresa ma deve necessariamente rivolgersi all ambiente ambiente esterno circostante, i cui continui cambiamenti (se non colti tempestivamente) possono pregiudicarne la sopravvivenza stessa. 16

17 ANALISI PER FUNZIONI Alla creazione di tale base di informazioni, sulle quali fondare le decisioni gestionali, concorrono: l area funzionale dell amministrazione amministrazione; l area funzionale della pianificazione, programmazione e controllo; il sistema informativo aziendale. 17

18 ANALISI PER FUNZIONI Il sistema informativo aziendale Il sistema informativo aziendale è addetto allo svolgimento del processo informativo, che comprende: il reperimento dei dati necessari all elaborazione delle informazioni; la produzione delle informazione necessarie per una consapevole amministrazione dell impresa impresa; la distribuzione di tali informazioni alle aree utenti nel contenuto, nei modi e nei tempi richiesti dalle svariate esigenze di impiego. 18

19 ANALISI PER FUNZIONI Il sistema informativo aziendale Il sistema informativo svolge un particolare processo produttivo i cui input provengono sia dalle altre aree funzionali del management che dall ambiente ambiente esterno sotto forma di informazioni grezze ed i cui output sono identificabili in informazioni disponibili per l impiego. l 19

20 ANALISI PER FUNZIONI Dunque, le aree funzionali di pianificazione, programmazione e controllo,, dell amministrazione ed il sistema informativo rappresentano i momenti unificanti della fitta e complessa rete di relazioni che si stabiliscono tra le succitate funzioni aziendali. La funzione di pianificazione, programmazione e controllo ed il sistema informativo, svolgendo un ruolo strumentale rispetto alle altre funzioni, risultano agire in maniera trasversale e risultano, pertanto, un elemento unificante del sistema. 20

21 ANALISI PER FUNZIONI Pian. prog.. e controllo Org. ed amm. m. personale SISTEMA INFORMATIVO Finanza Ricerca e Sviluppo M Marketing Produzione e logistica Amministrazione Ambiente 21

22 ANALISI PER FUNZIONI L approccio di analisi per aree funzionali ha i seguenti vantaggi: omogeneità delle conoscenze e degli strumenti utilizzati; chiarezza di confini ; efficienza organizzativa. 22

23 ANALISI PER FUNZIONI L approccio di analisi per aree funzionali presenta però dei limiti: creazione di compartimenti stagni ; perseguimento di parziali obiettivi di funzione a scapito del globale obiettivo della gestione. 23

24 ANALISI PER PROCESSI L approccio per aree funzionali non è l unico utilizzabile per effettuare un analisi sistemica dell impresa. Da questo punto di vista un modello, sia teorico sia operativo, alternativo rispetto a quello funzionale, è quello per processi e per combinazioni di processi (più processi tra loro variamente collegati). 24

25 ANALISI PER PROCESSI Secondo l approccio l di analisi per processi, lo studio dell unitario sistema d impresa d avviene attraverso l individuazione l di sub-sistemi sistemi formati da un insieme di operazioni coordinate e tra loro omogenee nell obiettivo comune che vogliono conseguire. 25

26 ANALISI PER PROCESSI Per processo s intende un insieme di attività tra loro interrelate, finalizzate alla realizzazione di un risultato definito e misurabile (il prodotto/servizio interno o esterno) che contribuisce al raggiungimento della missione dell organizzazione e che trasferisce valore al fruitore del servizio (il cliente, anche in questo caso, interno o esterno). 26

27 ANALISI PER PROCESSI Oppure: : un processo è un insieme di attività che, utilizzando input di varia natura, porta alla realizzazione di un output, oggetto dei rapporti di scambio con il mercato esterno e come tale di valore per il cliente, o di un prodotto interno e come tale necessario alla gestione ed allo sviluppo dell organizzazione organizzazione. 27

28 ANALISI PER PROCESSI Ancora: : i processi aziendali sono formati da attività che sono collegate tra loro nel tempo e nello spazio e sono svolte dalle risorse di un azienda (uomini e mezzi). Partendo da input definiti, le attività producono un output utilizzato da clienti. Un processo è basato su molteplici competenze. Queste competenze sono distribuite in varie funzioni aziendali. 28

29 ANALISI PER PROCESSI I processi (e le loro diverse combinazioni) riscontrabili nell ambito della gestione d impresa, d a differenza delle funzioni aziendali, sono molto numerosi ed hanno il carattere della trasversalità nei confronti delle aree funzionali stesse. Un processo è composto da una serie di operazioni (e quindi di compiti e mansioni di competenza di vari organi) che sono svolte e che fanno riferimento a più funzioni aziendali. 29

30 ANALISI PER PROCESSI Infatti, un processo attraversa i confini organizzativi, poiché il suo svolgimento può richiedere la partecipazione e l operato l sia di diverse unità organizzative appartenenti alla medesima impresa sia di organizzazioni aziendali differenti.. Nella maggior parte dei casi, pertanto, il suo fluire è indipendente dalla struttura organizzativa formale ed esso attraversa in orizzontale la struttura verticale delle funzioni (transfunzionalità del processo), ponendo enfasi sul modo in cui viene svolto il lavoro e sui collegamenti tra le funzioni stesse in logica cliente-fornitore interni. 30

31 ANALISI PER PROCESSI ALTA DIREZIONE MARKETING PRODUZIONE PROCESSI RICERCA E SVILUPPO FINANZA 31

32 ANALISI PER PROCESSI AMBIENTE ALTA DIREZIONE SISTEMA INFORMATIVO MARKETING PRODUZIONE RICERCA E FINANZA SVILUPPO PROCESSO A PROCESSO B PROCESSO n UNITÀ OPERATIVA A UNITÀ OPERATIVA B 32

33 ANALISI PER PROCESSI Dunque, in conclusione, dalla schematica presentazione fatta dell approccio gestionale per processi,, emerge come questo, grazie alla sua impostazione, riesca a superare le critiche di settorialità che da più parti sono mosse all impostazione funzionale. 33

34 ANALISI PER PROCESSI Infatti, una gestione d impresa basata esclusivamente su aree funzionali può portare alla creazione di compartimenti stagni tra loro poco integrati, coordinati e scarsamente cooperativi.. In tale situazione, il rischio è che siano perseguiti parziali obiettivi di funzione a scapito del globale obiettivo della gestione.. Da un esasperazione della logica funzionale, la struttura organizzativa e la gestione possono risultarne frammentate, gerarchizzate,, poco flessibili ed innovative, imponendo così l utilizzo di complessi strumenti di coordinamento e controllo. 34

35 ANALISI PER PROCESSI La riscoperta in questi ultimi anni dell impostazione gestionale per processi è dovuta, oltre ai citati limiti di una gestione realizzata esclusivamente per funzioni, anche alle seguenti motivazioni: al forte cambiamento intervenuto nelle condizioni economiche globali; ad un inasprimento della concorrenza e alla necessità di scoprire nuovi mercati di acquisizione dei fattori produttivi e di sbocco per la produzione; ad un consumatore sempre meno passivo e sempre più informato ed esperto nelle sue scelte,, che richiede anche una serie di servizi collegati al prodotto. 35

36 ANALISI PER PROCESSI Per reagire ad un tale scenario, l impresa l ha dovuto ricercare sempre più elevati livelli di efficienza e di progresso tecnologico,, in grado di accrescere il valore del prodotto finale, attraverso una riconsiderazione dei principali flussi operativi. 36

37 ANALISI PER PROCESSI Una gestione per processi (ritenuta sino a non molti anni addietro troppo complessa per una sua concreta applicazione) sembra oggi la più adatta per conseguire tale scopo ed inoltre risulta maggiormente praticabile rispetto ad un tempo, anche grazie all evoluzione dell ICT. Infatti, gli attuali strumenti dell ICT, per la realizzazione di sistemi informativi di tipo integrato, permettono di pensare all impresa nella sua globalità e sistematicità,, poiché consentono di ricostruire interamente i flussi procedurali (attività composte da molteplici operazioni) che definiscono un processo. 37