Le tecniche di scheduling (1)

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Aureliana Filippi
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1 Le tecniche di scheduling (1) Sono la base di tutto il processo di pianificazione, e fornisco al management gli elementi per decidere come utilizzare le risorse per raggiungere gli obiettivi di costo e di tempo; Fornisco al management gli elementi utili per valutare le alternative in base ai potenziali impatti dei ritardi sul completamento del progetto; Permettono l individuazione degli slack-time; Consentono al management di focalizzarsi sugli elementi importanti per il rispetto dei tempi; Utilizzano l analisi temporale su rete come metodo di base per determinare il fabbisogno di manodopera e di materie prime, oltre a fornire un mezzo per verificare l avanzamento del progetto; Rivelano le interdipendenze tra le attività; Facilitano l analisi what if. 1

individuazione degli slack-time; Consentono al management di focalizzarsi sugli elementi importanti per il rispetto dei tempi; Utilizzano l analisi temporale su rete come metodo di base per

2 Le tecniche di scheduling (2) Le tecniche più comuni possono essere così classificate: Reticolari (Pert, Cpm, Pdm, Gert): rappresentano graficamente il progetto, evidenziando tutte le attività previste per il suo completamento e i legami logici che le interconnettono; Diagrammi a barre o di Gantt: rappresentano graficamente il progetto, posizionando sugli assi cartesiani tutte le attività che lo compongono; Istogramma di carico: è un diagramma che permette l immediata evidenziazione degli eventuali intervalli temporali durante i quali si presentano delle criticità in ordine all impiego delle risorse dedicate al progetto. 2

rappresentano graficamente il progetto, posizionando sugli assi cartesiani tutte le attività che lo compongono; Istogramma di carico: è un diagramma che

3 I diagrammi a barre Permettono di visualizzare semplici attività o eventi tracciati in relazione al tempo; Attività è la quantità di lavoro necessaria per passare da un punto all altro nel tempo; Evento è il punto iniziale o finale di una o numerose attività. Mostrano l avanzamento nel programma e definiscono il lavoro specifico necessario per portare a termine un obiettivo. Possono includere elenchi di attività, durata dell attività, date della schedula e avanzamento 3

4 Diagramma di Gant tradizionale 4

5 Svantaggi Non illustrano le interdipendenze tra le attività; Non illustrano gli effetti di un inizio anticipato o tardivo delle attività; Non esprimono l incertezza inclusa nell esecuzione dell attività.

anticipato o tardivo delle attività; Non esprimono

6 Diagramma a barre delle milestone Milestone 1 rilascio dell ordine d acquisto 2 fattura ricevuta 3 materiale ricevuto 6

7 Progetto Costruzione di una casa Fase: realizzazione al grezzo Attività: 1. Scavo e getto fondamenta e colonne di sostegno; 2. Edificazione muri perimetrali 3. Posa architravi e solaio; 4. Realizzazione tetto;. Edificazioni pareti interne divisorie. 7

Edificazione muri perimetrali 3. Posa architravi e solaio; 4.

8 La tecnica Pert Questa tecnica (Program Evaluation and Review Technique) è stata applicata per la prima volta alla gestione del progetto Polaris (198) per la realizzazione del primo sottomarino americano a propulsione nucleare; Differentemente dalla tecnica Cpm prevede per ciascuna attività una stima del tempo su triplice base; Consente di sviluppare piani alternativi. Spesso le reti Pert sono create partendo dalla definizione della data finale del progetto, procedendo all indietro. Per creare la rete si deve rispondere a due domande: un evento rappresenta l inizio o la fine di un attività? qual è la sequenza degli eventi? 8

triplice base; Consente di sviluppare piani alternativi.

9 La stima probabilistica della durata delle attività Il Pert, applicato nei progetti in cui non sono ben noti prodotti e processi (es. ricerca e sviluppa), si basa si fonda su tre stime di tempo: Ottimistica; Pessimistica; Più probabile. Tempo previsto per attività T = a+4m+b 6 9

(es. ricerca e sviluppa), si basa si fonda su tre stime di tempo:

10 I fondamenti delle reti Un grafo è costituito da un insieme di nodi tra loro connessi da archi; la successione orientata di questi ultimi determina il cammino da seguire per l espletamento delle attività. 3 settimane 4 2 Esiste un unico tipo di legame che stabilisce la sequenza tra eventi predecessori e successori. Legenda Evento: il punto iniziale o finale di un gruppo di attività Attività: il lavoro necessario per passare da un evento o da un punto nel tempo all altro 10

3 settimane 4 2 Esiste un unico tipo di legame che stabilisce la sequenza tra eventi predecessori e successori.

11 Un esempio Consideriamo un progetto, semplificato, consistente nella fabbricazione e nella posa in opera delle tubazioni per il trasporto del vapore dalla centrale termica di uno stabilimento Il progetto si articola in 3 macro-attività: Fabbricazione delle tubazioni durata stimata 70 giornate lavorative; Montaggio delle stesse durata stimata 0 giornate lavorative; Collaudo finale dell impianto realizzato durata stimata 30 giornate lavorative. Il processo realizzativo che si intende seguire durante la fase operativa consente delle sia pur parziali sovrapposizioni temporali delle lavorazioni previste. In particolare: Il montaggio può iniziare al completamento del 0% dell attività di fabbricazione; le operazioni di collaudo possono iniziare senza attendere la conclusione dell istallazione dell intero impianto. 11

impianto realizzato durata stimata 30 giornate lavorative.

12 La rappresentazione reticolare 30 giorni 20 giorni 40 giorni 0 giorni 40 giorni 20 giorni 30 giorni 7 Attività 6 Nodi 12

13 Es, Ef, Ls, Lf Inizio al più presto (Early Start) è tempo minimo in cui è possibile iniziare un attività. Per convenzione la data di inizio del progetto è il giorno 0; Fine al più presto (Early Finish) è il tempo minimo in cui l attività finisce. Si ottiene sommando al tempo di inizio al più presto la durata dell attività; Inizio al più tardi (Late Start) è il tempo massimo in cui è possibile iniziare un attività senza che ciò provochi uno slittamento nella durata dell intero progetto; Fine al più tardi (Late Finish) è il tempo massimo in cui è possibile finire un attività senza che ciò provochi un allungamento dell intero progetto. 13

Si ottiene sommando al tempo di inizio al più presto la durata dell attività; Inizio al più tardi (Late Start) è il tempo massimo in cui è possibile iniziare un

14 Il processo di time analysis forward pass Legenda 10 EF Calcoliamo per ogni attività (rappresentata dai rettangoli) ES, EF, che indicano rispettivamente il tempo minimo in cui può iniziare e finire una attività

15 Il processo di time analysis backward pass Calcoliamo ora LS e LF, che indicano il tempo massimo in cui può iniziare e finire un attività Legenda 34 LF 30 LS L ultima data in cui può iniziare l attività L (LS) affinché non ci siano slittamenti temporali 1

19 19 19 1 27 23 29 21 21 7 2 10 20 29 23 29 28 29 34 Legenda 34 LF 30 LS 34 30 L ultima

16 Il percorso critico 3 T E = 6 e T L =9 1 0 T E = 2 e T L = 10 3 Percorso critico: è quello con il tempo di percorrenza più lungo ed è il minimo tempo programmato per il completamento del progetto Slack time: è il tempo corrispondente alla differenza tra T L e T E ed indica la quantità di tempo di cui l attività può ritardare l inizio, la fine o entrambi, senza influenzare la durata totale prevista del progetto 16

è il tempo corrispondente alla differenza tra T L e T E ed indica la quantità di tempo di cui l

17 Il calcolo delle slack time Per procedere al calcolo degli slack time bisogna definire: T E = data di fine al più presto; T L = data di fine al più tardi. Lo slack time sarà uguale ala differenza tra T L e T E Per tutte le attività posizionate sul percorso critico non sono ammessi slittamenti e vale T L = T E Il primo step è quello di identificare la prima data prevista e l ultima data iniziale degli eventi 17

Lo slack time sarà uguale ala differenza tra T L e T E Per tutte le attività posizionate sul percorso

18 La pianificazione Pert/ Cpm complessiva P.M. P.M. prepara prepara l elenco l elenco delle delle attività attività P.M. P.M. identifica identifica le le interrelazioni interrelazioni Diagrammi Diagrammi a a frecce, frecce, reti reti o o flusso flusso di di lavoro lavoro P.M. P.M. e e L.M. L.M. si si confrontano confrontano sui sui diagrammi diagrammi L.M. L.M. crea crea il il diagramma diagramma Pert Pert Iterazione Iterazione sul sul percorso percorso critico critico P.M. P.M. osserva osserva le le date date critiche critiche P.M. P.M. pianifica pianifica con con risorse risorse limitate limitate 18

Diagrammi a a frecce, frecce, reti reti o o flusso flusso di di lavoro lavoro P.M. P.M. e e L.M. L.M. si si confrontano confrontano sui sui diagrammi diagrammi L.

19 Pert e Cpm: confronto Eventi Pert Finanziamento su milestone Non permette di calcolare % di completamento Attività Cpm Finanziamento incrementale lungo linea attività Permette di calcolare % completamento Calcolo del Crashing: costo da sostenere per velocizzare determinate fasi di un progetto 19

lungo linea attività Permette di calcolare % completamento Calcolo del

20 Il crashing Tempo previsto Numero identificazione A.4 B.6 D.2 F.6 C.2 E ATTIVITA A B C D E F TN/ TC CN/ CC CC per sett

4 6 2 2 7 6 2 1 1 3 10.000 30.000 8.000 12.000 40.000 20.000 14.

21 Il trade-off tra tempo e costo

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