Work Breakdown Structure (WBS) (1) Strumenti del Project Management. Work Breakdown Structure (WBS) (2) Work Breakdown Structure (WBS) (3)

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1 Work Breakdown Structure (WBS) (1) Strumenti del Project Management Work Breakdown Structure, Organizational Breakdown Structure, GANTT, Pert È una illustrazione (grafica) del progetto che articola il progetto stesso in sottoprogetti/fasi, attività fino al livello di dettaglio necessario per individuare una risorsa/competenza che possa realizzare l attività e per consentire pianificazione e controllo adeguati Il livello più basso, chiamato Work-Package (WP), può essere quindi schedulato, stimato in termini di costo, monitorato e controllato Standard di riferimento: Projecy Management Institute. Practice standard for work breakdown structures, 2 nd edition (2006). Newton Square, PA:PMI 23 Work Breakdown Structure (WBS) (2) Work Breakdown Structure (WBS) (3) La WBS include tutto il lavoro che deve essere svolto dai project leader, stakeholder, partecipanti interni ed esterni, inclusi sottocontraenti La WBS fornisce una visione chiara degli obiettivi e dei prodotti (deliverable) del lavoro che sarà realizzato La profondità di una WBS dipende dalla complessità e dimensione del progetto e dal livello di dettaglio desiderato per riuscire a pianificarlo e gestirlo La maggior parte delle WBS è organizzata secondo una gerarchia multilivello che descrive l itero obiettivo che deve essere realizzato dalla organizzazione Creazione di una WBS Top-down Bottom-up WBS standard WBS Templates Criteri di scomposizione-aggregazione delle attivita per fasi logico cronologiche per oggetti per competenze-funzioni per sottoprogetti

2 WBS: Scomposizione per Fasi WBS: Scomposizione per Oggetti WBS: Scomposizione per competenze-funzioni I vantaggi di una WBS ben fatta Consente di integrare i punti di vista e le competenze di chi si occupa del progetto Consente di esaminare anticipatamente le difficoltà di realizzazione e di trovare un accordo sul come svolgere il progetto riducendo i rischi di conflitto Identifica pacchetti di lavoro che sono unità elementari per il sistema di programmazione e controllo

3 Organizational Breakdown Structure (OBS) OBS: Esempio l OBS rappresenta la struttura organizzativa di progetto, nel senso di una ripartizione strutturata dei livelli di responsabilità funzionale del progetto Strumento necessario a: identificare e assegnare le responsabilità definire e comunicare il processo decisionale integrare informazioni di tempi-costi secondo la struttura di responsabilità definita Responsibility Assignment Matrix (RAM) GANTT Chart Tecnica lineare di rappresentazione su scala temporale delle durate e delle tempificazioni delle attività Consente di definire ed evidenziare sequenzialità e parallelismi delle diverse attività e di controllare la dimensione temporale dello sviluppo del progetto Le interconnessioni sono evidenziate a livello elementare

4 Diagramma di Gantt Strumenti del Project Management Stima della durata delle attività 36 La stima della durata delle attività Le stime per Analogia e Parametrica La durata del progetto dipende dalla sequenzializzazione e dalla durata delle singole attività La stima della durata delle attività è complessa È influenzata dalle risorse, dai vincoli e dagli impegni contrattuali Principali metodi Stima per analogia Stima parametrica Stima a tre punti PERT (Program Evaluation and Review Technique) Stima per Analogia Utilizza la durata di attività svolte e simili a quelle da quantificare come base per la loro stima La stima è affidabile quando le attività sono simili nella sostanza Stima Parametrica Utilizza un campione di lavoro svolto per determinare la durata di tutto il lavoro Base di stima = quantità di lavoro x tasso di produttività Ad esempio, per un progetto architettonico si può fare la stima sulla base del numero di disegni moltiplicato per le ore lavorative richieste per disegno, oppure l installazione di cavi in base ai metri di cavo moltiplicati per le ore lavorative richieste per metro Le quantità di risorse complessive sono moltiplicate per le ore lavorative per periodo lavorativo o la capacità di produzione per periodo lavorativo, quindi si divide il risultato per il numero di risorse assegnate per determinare la durata dell attività in periodi lavorativi

5 La stima a tre Punti e i PERT Stima a tre punti Media di e tipi di stime diverse Più probabile: T m Ottimistica: T 0 Strumenti del Project Management Pessimistica: T p PERT (Program Evaluation and Review Technique) Stima probabilistica PESI RELATIVI DELLE STIME p 0 + p m + p p = 6 In genere p m = 4 e gli altri 1 DURATA PREVISTA: T e = (T 0 p 0 + T m p m + t p p p )/6 PERT (Program Evaluation and Review Technique) 40 PERT: Program Evaluation and Review Technique Le tecniche reticolari PDM : Precedence Diagramming Method Tecniche di programmazione che utilizzano logiche di interdipendenza tra le attività utilizzate per determinare la durata di un progetto e per identificare le attività che sono critiche per la scadenza finale PERT: Program Evaluation and Review Technique Un Reticolo si compone di 3 sole tipologie di oggetti: ATTIVITÀ Compiti o azioni che richiedono un certo tempo di esecuzione e l'impiego di risorse EVENTI Hanno durata nulla e rappresentano il verificarsi di un fatto rilevante per la programmazione delle attività LEGAMI Rappresentano le relazioni di dipendenza fra le Attività e/o gli Eventi: l'inizio o la fine di una Attività dipende dall'inizio o dalla fine di un'altra Attività. Le Attività e gli Eventi costituiscono i nodi del Reticolo, mentre i Legami rappresentano le connessioni fra i nodi stessi

6 Le tecniche reticolari PDM : Precedence Diagramming Method Legami Attività concatenate tra loro con vincoli e dipendenze Finish-To-Start (FS): l inizio dell attività successiva dipende dal completamento dell attività precedente Finish-To-Finish (FF): il completamento dell attività successiva dipende dal completamento dell attività precedente Start-To-Start (SS): l inizio dell attività successiva dipende dall inizio dell attività precedente Start-To-Finish (SF): il completamento dell attività successiva dipende dall inizio dell attività precedente L'attività B può iniziare solo dopo la fine di A FS L'attività B non può finire se non è terminata A FF L'attività B può iniziare dopo l'inizio di A SS L'attività B non può finire se non è iniziata A SF Reticolo: esempio Attività Critiche "Quando posso svolgere l'attività C? Supponendo di prescindere da giornate festive, si vede che l'attività può cominciare: al più presto il giorno 3 mattina (per terminare il giorno 5 sera)...ma potrebbe anche cominciare al più tardi il giorno 4 mattina (per terminare il giorno 6 sera), senza ritardare la conclusione del progetto, che risulta comunque condizionato dall'attività A, che deve svolgersi dal giorno 1 al giorno 6 GIORNO 1??? Ci rendiamo dunque conto che alcune attività hanno una data di svolgimento obbligata (se non si vuole ritardare la conclusione dell'intero progetto), mentre altre possono svolgersi in una certa finestra temporale Le attività che non ammettono scorrimenti sono dette CRITICHE Evidentemente ci interessa individuare le Attività critiche, perchè il loro svolgimento va seguito con particolare attenzione, in quanto ogni ritardo su di esse si ripercuote sulla fine del progetto. Per le attività non critiche interessa conoscere la finestra temporale in cui possono essere svolte ed i ritardi ammissibili

7 Margine di Flessibilità Le attività critiche Margine di Flessibilità libero (Free Float) Tempo del ritardo di una attività che non ritarda le attività successive vincolate ad essa (successori) Margine di Flessibilità Totale (Totale Float) Tempo del ritardo della fine di una attività che non causa uno slittamento della data di fine progetto Attività critica Attività il cui margine di flessibilità totale è pari a 0 Il suo ritardo si ripercuote sulla fine del progetto Percorso critico del progetto Composto da tutte le attività critiche del progetto Durata Percorso Critico = Durata Progetto La fase di schedulazione si conclude con l approvazione del Piano dei Lavori Baseline della schedulazione Milestone Evento cardine di un progetto Rappresenta sempre una scadenza Attività senza durata Strumenti del Project Management Carta delle milestone Principali SW di schedulazione 50

8 Principali software di schedulazione Microsoft Project Microsoft Project Primavera Enterprise Project Portfolio Management Gantt Project Si distingue per la semplicità d uso e per la totale integrazione con altri prodotti del pacchetto Office Non rappresenta la soluzione più potente ed esaustiva sul mercato ma risulta più che sufficiente per la stragrande maggioranza dei casi e ben supporta l ambiente multiprogetto, in cui le risorse aziendali possono essere condivise su vari progetti (anche eseguiti simultaneamente) Primavera Enterprise Project Portfolio Management Gantt Project Software realizzato dalla Primavera Systems Acquisito dalla Oracle corporation nel 2008 Il costo di acquisizione e i tempi per la formazione del personale sono più elevati rispetto al prodotto Microsoft È quindi meno diffuso e viene usato prevalentemente per progetti di grande complessità Questo prodotto è considerato il più completo sul mercato ed è tuttora il software di schedulazione di riferimento Software Open Source per la gestione dei progetti che si sta affermando sempre più come valida alternativa al noto Microsoft Project Consente di pianificare progetti utilizzando diagrammi di Gantt I progetti possono essere suddivisi in sotto-attività con indicazione della data di inizio, durata, relazioni, stato avanzamento e note Questo programma gratuito di facile utilizzo, rende semplice e molto efficace prevedere, coordinare e gestire attività complesse L utilità del programma non si limita però alla fase di previsione ma massimizza la sua utilità proprio durante la fase realizzativa fornendo la possibilità di gestire e adattare l intero processo giorno dopo giorno, per compensare e minimizzare gli effetti negativi degli inevitabili imprevisti e massimizzare quelli di segno positivo