ECONOMIA INTERNAZIONALE DEL TURISMO

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1 CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA INTERNAZIONALE DEL TURISMO Anno Accademico PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DELLE IMPRESE TURISTICHE Lezione 4 Project Management PROJECT MANAGEMENT Il project management moderno può essere considerato una cultura che viene soprattutto dall'esperienza derivante dalla gestione di progetti complessi. Produzioni complesse, uniche e di durata determinata, rivolte al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito ARCHIBALD R.D. Il project management si propone di gestire la complessità realizzativa del progetto permettendo di realizzare l unicità dell output nel rispetto dei vincoli che lo condizionano con l applicazione di conoscenze, tecniche e strumenti idonei 1

2 CONCETTI CHIAVE DEL PROJECT MANAGEMENT Identificare i vincoli che condizionano il progetto Chiarire le problematiche delle diverse fasi del ciclo di vita e individuare il 100% delle attività necessarie alla realizzazione del progetto Tempificare fasi e le attività del ciclo di vita Predisporre tecniche di programmazione e controllo nel ciclo di vita Coordinare l organizzazione del personale nel progetto curandone gli aspetti relazionali e comportamentali Il ruolo del Project management nei PCO Il project management permette di tenere sotto controllo tempi di attuazione, costi e qualità del progetto guidando: l individuazione di attività e i gruppi di attività richiesti dalla esecuzione dell evento la scelta della sequenza operativa da seguire e tempificazione delle attività con diagrammi di Gantt l attribuzione di responsabilità e l assegnazione di risorse Il controllo durante l esecuzione degli eventi 2

3 Identificare i vincoli del progetto Un progetto non è chiaramente identificato se non sono esprimibili quantitativamente le condizioni di riuscita/di successo degli obiettivi di T-C-Q Individuare le attività del progetto - WBS L elencazione delle attività necessarie a portare a compimento il progetto viene realizzata con la Work Breakdown Structure (WBS) strumento per la scomposizione analitica di un progetto. Attraverso un diagramma, o mediante elenchi strutturati e descrittivi, la WBS mostra tutte le parti di un progetto a diversi livelli di dettaglio, dai primi sottoobiettivi fino ai compiti specifici. La WBS può articolarsi in un numero qualsiasi di livelli. 3

4 Individuare le attività del progetto - Scopo WBS Con la rappresentazione gerarchica delle pari di un progetto la WBS definisce sottosistemi sempre più piccoli fino all'individuazione di pacchetti di attività (work packages). I work packages permettono di raggiungere lo scopo fondamentale della WBS: identificare chiaramente, all'ultimo livello gerarchico, compiti attribuibili alla responsabilità di un'unica risorsa umana, e definirli in modo tale che possano essere pianificati, disposti di budget e infine controllati. Individuare le attività del progetto WBS La regola del 100% La regola del 100%... precisa che la WBS debba includere il 100% del lavoro definito dal progetto e includere TUTTO il necessario - interno, esterno e appaltato - alla realizzazione del progetto, inclusa la gestione del progetto stesso. La regola del 100% è una delle più importanti linee guida per lo sviluppo, la decomposizione e la valutazione della WBS. La regola si applica a tutti i livelli della gerarchia: la somma del lavoro dei livelli "figli" deve essere uguale al 100% del lavoro rappresentato dal loro "padre" e la WBS non dovrebbe includere alcun lavoro al di fuori dai limiti del progetto, ovvero non può includere più del 100% del lavoro. È importante ricordare che la regola del 100% si applica anche al livello di attività, Il lavoro rappresentato dalle attività in ciascun pacchetto di lavoro devono dare, sommate, il 100% del lavoro necessario per completare il pacchetto." 4

5 Individuare le attività del progetto WBS I «deliverables» Il modo migliore di seguire la regola del 100% è di definire gli elementi della WBS in termini di risultati o «deliverables» Il deliverable è un oggetto/risultato sottoposto alla accettazione del committente del progetto, il quale deve assicurarsi che il deliverable rilasciato soddisfi i requisiti definiti e concordati nella fase di progettazione nel rispetto della qualità. Nella Work Breakdown Structure ciascun deliverable elementare del progetto viene assegnato ad un unica attività e, viceversa, a ciascuna attività viene associato almeno un deliverable. Individuare le attività del progetto WBS La realizzazione La WBS risponde alla domanda: "A seguito degli obiettivi definiti, cosa occorre fare in concreto? La WBS individua infatti i principali compiti necessari per realizzare e consegnare i deliverables Si può impostare la WBS come: Product Breakdown Structure Activity Breakdown Structure 5

6 WBS dell evento nei PCO Con approccio sistematico che assicuri la completezza della rappresentazione del percorso di attuazione dell evento vengono individuati gruppi di attività e attività che rappresentino il livello minimo di dettaglio al quale possono essere compiuti i controlli dei parametri temporali, economici e qualitativi L individuazione avviene con un analisi di tipo top-down che partendo dall evento- risultato finale individui ad un livello immediatamente inferiore i gruppi di attività componenti e così via procedendo verso il basso, suddividendo ogni gruppo nelle attività che lo compongono e posizionandole ad un livello inferiore, fino a raggiungere un livello di dettaglio opportuno WBS dell evento nei PCO Un esempio procacciamento artisti programma budget team dossier allestimento viaggi permessi ricerca accordi contrattuali richieste extra montaggio strutture montaggio luci/suono noleggio strumenti prenotazione aerei noleggio auto licenza spettacoli siae agibilità vendite finanziamenti pubblici finanziamenti privati biglietti merchandising regione ept sponsor ufficio stampa conferenza stampa promozione pubblicità progetto grafico redazione testi fotocomposizione stampa affissioni distribuzione volantinaggi 6

7 Tempificazione delle fasi del progetto Diagrammi di Gantt FASE A attività 1 attività 2 attività 3 FASE B attività 1 attività 2 attività 3 FASE C attività 1 attività 2 attività 3 MESI Gennaio Febbraio Marzo SETTIMANE 1 settim 2 settim 3 settim 4 settim 1 settim 2 settim 3 settim 4 settim 1 settim 2 settim 3 settim 4 settim DURATA 7 gg 15gg 7gg 21gg 30gg 7gg 7gg 15gg 21gg I diagrammi di Gantt per l evento diagramma di gannt attività Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno 1 comunicazione 2 ricerca immagine artista10 g 3 realizzazione logo 15g 4 ricerca materiali 1g 5 progetto grafico 10g 6 redazione testi 7 7 fotocomposizione 2 8 stampa 1 9 allestimento affissioni volantinaggi preparazione inviti 13 acquisti spazi stampa radio annunci 7

8 La programmazione e controllo dell avanzamento comporta: la definizione di obiettivi nel rispetto dei vincoli di tempi, costi e qualità la successiva verifica del loro grado di raggiungimento durante l avanzamento nel ciclo di vita del progetto La definizione degli obiettivi temporali Le singole attività della WBS sono tempificate e tracciate nei diagrammi di Gantt in funzione delle risorse assegnate Il diagramma di Gantt indica dunque lo stato di avanzamento in cui si dovrebbero trovare le singole attività in un dato momento, e l epoca nella quale l attività dovrebbe essere conclusa secondo quanto programmato L epoca di completamento programmato di obiettivi (deliberables) significativi può essere scelta come momento di verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi (milestone-pietra miliare), in modo da includere la dimensione temporale nel controllo 8

9 La definizione degli obiettivi di costo In funzione delle risorse assegnate a ciascuna attività della WBS si possono programmare i costi del personale per la realizzazione di ciascuna attività moltiplicando la quantità di lavoro stimato per i costi medi della tipologie di risorse individuate Si possono poi programmare i costi degli altri materiali e/o servizi necessari per lo svolgimento delle attività della WBS La definizione degli obiettivi di qualità Devono essere definiti in funzione dei criteri di accettazione concordati con il cliente, con particolare riferimento ai deliverables intermedi e finali del progetto 9

10 la verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi durante l avanzamento nel ciclo di vita del progetto La misurazione dello stato di avanzamento: Criterio ON-OFF: lo stato di avanzamento di una attività è 0 fino al completamento (semplice ma approssimativo, valido per attività brevi) Criterio del 50 su 50: lo stato di avanzamento di una attività è convenzionalmente portato a 50 all inizio e scatta a 100 quando è terminata (semplice ma approssimativo, valido per attività brevi) Criterio del Numero di Attività Completate : lo stato di avanzamento di una attività è progressivamente calcolato come percentuale delle operazioni eseguite su quelle totali da realizzare (complesso, richiede molte rilevazioni elementari, ma molto preciso) Criterio del le Milestones : lo stato di avanzamento di una attività è progressivamente calcolato come totalizzazione dei pesi ponderati assegnati alle milestones (preciso e focalizzato su aspetti significativi) Criterio della percentuale stimata: lo stato di avanzamento di una attività viene soggettivamente stimato 10

11 Focalizzazione sulle Milestones: punti di controllo intermedi, passaggi obbligati nel percorso critico del progetto per continuare, reindirizzare o sospendere un progetto La milestone formalizza un accordo fra partecipanti sulla validità delle ipotesi di base sull accettabilità del semilavorato e sulla decisione di lanciare la fase seguente Le milestones: Permettono di anticipare i rischi di deriva del progetto attuando un controllo di tipo feed-forward Corresponsabilizzano azienda e cliente Agevolano trasparenza e chiarezza sull andamento del progetto complessivo I controlli da attuare alle milestones riguardano l avanzamento degli obiettivi di T-C-Q I diagrammi di Gantt accolgono le milestones MESI Gennaio Febbraio Marzo SETTIMANE 1 settim 2 settim 3 settim 4 settim 1 settim 2 settim 3 settim 4 settim 1 settim 2 settim 3 settim 4 settim FASE A DURATA attività 1 7 gg * attività 2 15gg * attività 3 7gg FASE B attività 1 21gg * attività 2 30gg attività 3 7gg FASE C * attività 1 7gg * attività 2 15gg attività 3 21gg * milestones 11

12 La verifica degli obiettivi di costo BUDGET COST of WORK STANDARD ACTUAL COST of WORK PERFORMED BUDGET COST of WORK PERFORMED ACWP-BCWP = scostamento allo stato di avanzamento BCWP-BCWS = dimensiona economicamente lo scostamento temporale - è un indicatore di efficacia Esempio Costo delle attività eseguite Costo a budget delle attività eseguite Costo di budget standard SE confrontiamo costo effettivo con costo standard: ACWP BCWS = sembra uno scostamento favorevole di Ma: ACWP BCWP = = sfavorevole in efficienza per costo più elevato BCWP - BCWS = = ritardo di esecuzione 12

13 Il controllo dell evento Il controllo dell evento non può limitarsi ad osservare il consumo delle risorse ma deve valutare lo stato di avanzamento delle attività rispetto alla tempificazione prevista Il mancato rispetto degli obiettivi temporali di avanzamento rende non significativa ogni rispondenza dei costi rilevati ai costi programmati Lo stato di avanzamento Può essere utilizzato il criterio delle milestones o si può ricorrere alla individuazione delle attività completate sul totale delle attività Se lo stato di avanzamento non è soddisfacente occorre aumentare le risorse per garantire il rispetto dei tempi Il controllo dei costi BUDGET COST of WORK STANDARD ACTUAL COST of WORK PERFORMED BUDGET COST of WORK PERFORMED Il controllo della qualità In ottica TQM vengono selezionati i parametri di riferimento per le singole attività soggetti a valutazione durante l avanzamento Coordinamento delle persone nel progetto Per il successo del progetto è fondamentale chiarire ruolo e contributo di ciascuno sul progetto con riferimento alla gerarchia aziendale Il successo dei progetti è condizionato dalla capacità di gestire le relazioni (ri-negoziazione di risorse, tensioni e conflitti, rapporti interfunzionali all interno del team) 13

14 PCO - Assegnazione risorse all evento In base alle attività della WBS devono essere previste ed indicate le risorse materiali e umane. Delle risorse materiali deve essere indicata la tipologia Delle risorse umane deve essere indicato il profilo professionale ed il tempo d impiego (chi deve fare cosa) PM per iniziative strategiche In caso di iniziative di forte cambiamento strategico, come lancio di nuovi prodotti, apertura di nuovi punti vendita, ingresso in mercati esterni, l unicità e l originalità dei fenomeni, accompagnate dalla loro evoluzione in un intervallo temporale è necessario abbandonare la logica di pianificazione e controllo per esercizi o comunque per intervalli temporali costanti e seguire il ciclo di vita dei programmi o progetti 14

15 PM per iniziative strategiche Le iniziative strategiche vengono pianificate, programmate e controllate secondo la logica del Project management: in relazione all unicità dell oggetto di riferimento separatamente rispetto alle attività di routine con riferimento all arco temporale scandito dal ciclo di vita del progetto con una logica cumulata di calcolo volta alla determinazione di costi, ricavi e margini da inizio lavori (start-up dell iniziativa) con un articolazione per sequenze di avanzamento o milestones eseguita non secondo intervalli temporali costanti, ma secondo le scadenze degli eventi critici dell avanzamento. PM per iniziative strategiche Il conto economico di progetto a «milestones» Nel conto economico i componenti di costo sono rappresentati dalle milestones del progetto, individuate come parti del progetto e come sequenze del suo sviluppo temporale che spiegano l impatto economico delle singoli fasi e il concorso al costo complessivo del progetto 15

16 Esempio di conto economico di progetto a «milestones» Grandezze economiche Oggetti di riferimento Totale Progetto A Progetto B Progetto C Ricavi di progetto x x x xxx Costi speciali di progetto (x) (x) (x) (xxx) Costi per «milestones» o «pietre miliari» milestone 1 (x) (x) (x) (xxx) milestone 2 (x) (x) (x) (xxx) milestone 3 (x) (x) (x) (xxx) milestone 4 (x) (x) (x) (xxx) milestone 5 (x) (x) (x) (xxx) milestone n (x) (x) (x) (xxx) Margini lordi di progetto X X X XXX Costi di struttura Risultato netto di periodo x XXX 16