Confronto tra ISO e modello PMI

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1 ISO La visione Globale del roject Management Confronto tra ISO e modello MI ier Luigi Guida, M, gm Roma, 25 Ottobre 2013 Università LUISS 1

2 Obiettivi della presentazione Fornire richiami sulla struttura generale della norma ISO Rappresentare un confronto fra i singoli processi, per rispettiva area di conoscenza (gruppo tematico) Descrivere una sintesi comparativa degli elementi di input e output (prefigurando per il futuro una visione di convergenza dei due Standard?) 2

3 Contenuti della ISO Scopo 2. Termini e definizioni 3. Concetti di project management Generalità rogetto roject management Strategia organizzativa e progetti Ambiente di progetto rogetti e processi correnti Stakeholder e organizzazione di progetto Competenze del personale di progetto Vincoli di progetto Relazioni fra concetti di project management e processi 4. rocessi di project management Applicazione dei processi di project management Gruppi di processi e gruppi tematici rocessi Appendice Relazione fra i processi dei gruppi di processi e i gruppi tematici 3

4 Definizione di progetto Metodi, Tecniche e Strumenti Un progetto è un costituito da Input rocesso Output un insieme unico di processi che comprendono attività coordinate e controllate, con date di inizio e di fine, Unico Attività Corrente realizzate allo scopo di conseguire gli obiettivi del progetto stesso. Uniche Ricorrenti rogetto Servizi di supporto Operations Nuova prodotto, capacità, funzione 4

5 Gruppi di rocessi La struttura generale del modello dei processi si basa sul MBOK CONTROLLO AVVIO IANIFICAZIONE CHIUSURA ESECUZIONE I processi sono insiemi di attività che possono ripetersi e realizzarsi più volte all interno di un progetto o di ogni singola fase del ciclo di vita. 5

6 Schema dei processi e principali deliverable gestionali Business Case roject Charter iano di progetto Azioni correttive Report di avanzamento Contratto Capitolato (SoW) AVVIO roject Charter Registro Stakeholder iani di progetto IANIFICAZIONE Modifiche approvate iani di progetto Registro dei rischi iani di progetto Modifiche approvate Report avanz.to Registro dei rischi CONTROLLO Richieste di modifica Issue Log Report avanz.to Dati avanzamento Report completamento progetto Chiusura Modifiche approvate Report di chiusura (fase o progetto) Risultati Fase precedente Lezioni apprese Esecuzione Issue Log Lezioni apprese Lezioni apprese Fonte: ISO

7 Controllo: la frase più sibillina Con l eccezione del gruppo di processi di Controllo, i legami fra i diversi gruppi avvengono attraverso i singoli processi elementari che compongono ciascun gruppo. Nonostante in figura (precedente) si mostri un legame fra il gruppo dei processi di controllo e gli altri gruppi, il gruppo dei processi di Controllo potrebbe considerarsi più autonomo ( self-standing ), in quanto i suoi processi vengono impiegati per controllare non solo l intero progetto, ma anche i singoli gruppi di processi. 7

8 Curiosità di ISO iani: si presenta una chiara distinzione fra iano di gestione progetto (roject management plan) e piano di progetto (roject plan), costituto dai iani complementari ( subsidiary plans ). Deliverable: sono input al Controllo di qualità e danno origine a deliverable verificati, ma non sono output di alcun processo (!). La Norma distingue fra i concetti di: o o restazioni e Valutazione del Gruppo ( Team performance, appraisals) e o o restazioni e Valutazioni del ersonale (Staff performance, appraisals) 8

9 Matrice di processi analoga al MBOK Gruppi di procesi Avvio ianificazione Esecuzione Controllo Chiusura Gruppi tematici (Subject Groups) Integrazione Stakeholder Ambito Risorse Tempo Costo Rischi Qualità Approvvigionamenti Comunicazione 9

10 GRUI TEMATICI La Matrice di rocessi (ben nota, con qualche differenza) GRUI DI ROCESSI Avvio ianificazione Esecuzione Controllo Chiusura Integrazione Sviluppare il roject Charter Sviluppare i piani di progetto Dirigere il lavoro del progetto Controllare il lavoro di progetto Controllare le modifiche Chiudere una fase o il progetto Raccogliere le lezioni apprese Stakeholder Identificare gli stakeholder Gestire gli Stakeholder Definire l ambito Ambito Creare la WBS Controllare l ambito Definire le attività Risorse Costituire il gruppo di progetto Stimare le risorse Definire l organizzazione di progetto Sviluppare il gruppo di progetto Controllare le risorse Gestire il Gruppo di progetto Sequenziare le attività Stimare le durate di attività Tempo Sviluppare il programma temporale Stimare i costi Costo Sviluppare il budget Identificare i rischi Rischio Rispondere ai rischi Valutare i rischi Effettuare l assicurazione Qualità ianificare la qualità di qualità Approvvigionamenti ianificare gli approvvigionamenti Selezionare i fornitori Controllare lo schedule Controllare i costi Controllare i rischi Effettuare il controllo di qualità Amministrare gli approvvigionamenti Comunicazione ianificare la comunicazione Distribuire le informazioni Gestire le comunicazioni 10

11 Esempio di confronto sul (ben noto) template di processo ISO 21500: Dirigere il lavoro del progetto MBOK : Dirigere e Gestire il lavoro del progetto MBOK ISO MBOK Input Input Output Output - roj. Mng. lan -iani di progetto -Dati di - Deliverables avanzamento - Richieste mod. approvate - Modifiche approvate - Registro delle questioni - Dati di prestaz.lavoro - Fattori ambientali - Asset organizzat. - Lezioni apprese -Richieste modifica - Agg.ti roj. Mng. lan - Agg.ti Documenti di progetto 11

12 Confronto fra Aree di Conoscenza ISO MBOK 5 Viene di seguito riportato il confronto dei processi fra ISO e MBOK 5 Ed., per ciascuna Area di Conoscenze (Gruppo tematico) Si richiama per completezza anche la precedente del MBOK (4 Ed.) al fine di avere una evoluzione di quest ultimo in termini di relativi processi: - aggiunti - eliminati - spostati (fra diverse aree di conoscenza). ISO MBOK 5 MBOK , ,

13 1. Integrazione Integrazione ISO MBOK 5 MBOK 4 H Raccogliere le lezioni apprese 13

14 2. Stakeholder ISO MBOK 5 MBOK 4 Stakeholder Nuova area di conoscenza rispetto al MBOK 4 introdotta come in ISO21500 Area di conoscenza assente A Identificare gli Stakeholder Come in ISO21500 (presente in Comunicazione) ianificare la gestione Stakeholder E Gestire gli Stakeholder Gestire il coinvolgimento degli Stakeholder (presente in Comunicazione) C Controllare il coinvolgimento degli Stakeholder 14

15 3. Ambito Ambito ISO MBOK 5 MBOK 4 Definire le attività Il processo è presente in Area Tempo Come in MBOK5 l attività è presente nel processo Definire l ambito Raccogliere i requisiti Come in MBOK5 ianificare la gestione dell ambito C Validare l ambito Verificare l ambito 15

16 4. Risorse ISO MBOK 5 MBOK 4 Risorse Riguarda sia Risorse umane che materiali Limitato alle Risorse Umane Limitato alle Risorse Umane A Costituire il gruppo di progetto resente in Esecuzione Come in MBOK 5 Stimare le risorse Limitato alle risorse umane; la stima di altre risorse è presente nel Tempo Come in MBOK 5 C Controllare le risorse C Gestire il Gruppo di progetto resente in Esecuzione Come in MBOK 5 ianificare la gestione delle Risorse Umane Come MBOK 5 16

17 5. Tempo Tempo ISO MBOK 5 MBOK 4 (presente in Ambito ) Definire le attività Come in MBOK5 (presente in Risorse ) Stimare le risorse per le attività Come in MBOK5 (presente in Ambito ) Definire le attività Come in MBOK5 17

18 6. Costo Costo ISO MBOK 5 MBOK 4 ianificare la gestione dei costi 18

19 7. Rischio Rischio ISO MBOK 5 MBOK 4 ianificare la gestione dei rischi Come in MBOK5 Valutare i rischi La valutazione si espande in due processi Come in MBOK 4 Eseguire l analisi qualitativa dei rischi Come in MBOK5 Eseguire l analisi quantitativa dei rischi Come in MBOK5 E Rispondere ai rischi rocesso equivalente ianificare le risposte ai Rischi presente in ianificazione Come in MBOK 4 19

20 8. Qualità ISO MBOK 5 MBOK 4 Qualità Uguale Uguale Uguale 20

21 9. Approvvigionamento Approvvigionamento ISO MBOK 5 MBOK 4 H Chiudere gli approvvigionamenti Come in MBOK5 21

22 10. Comunicazione Comunicazione ISO MBOK 5 MBOK 4 resente in Gruppo Stakeholder Come in ISO Identificare gli stakeholder E resente in Gruppo Stakeholder Come in ISO Gestire le aspettative degli Stakeholder 22

23 ISO MBOK 5 Integraz. H Raccogliere le lezioni apprese assente Stakeholder A E C Ambito Sintesi processi ISO 21500/MBOK (1/2) Identificare gli Stakeholder Gestire gli Stakeholder Definire le attività I requisiti sono output del processo Definire l ambito Area introdotta come in ISO Come in ISI ianificare la gestione Stakeholder Gestire il coinvolgimento degli Stakeholder Controllare il coinvolgimento degli Stakeholder Il processo è presente in area Tempo Raccogliere i requisiti ianificare la gestione dell ambito C Validare l ambito Risorse Limitato alle risorse umane A Costituire il gruppo di progetto, resente in Esecuzione Stimare le risorse, Limitato alle risorse umane; la stima di altre risorse è presente nel Tempo ianificare la Gestione Risorse Umane C Controllare le risorse C Gestire il Gruppo di progetto, presente in Esecuzione 23

24 Sintesi processi ISO 21500/MBOK (2/2) Tempo Costo Rischio ISO MBOK 5 (presente in Risorse ) (presente in Ambito ) Valutare i rischi Stimare le risorse per le attività Definire le attività ianificare la gestione dei costi ianificare la gestione dei rischi La valutazione si espande in due processi E Qualità Rispondere ai rischi Uguale Eseguire l analisi qualitativa dei rischi Eseguire l analisi quantitativa dei rischi rocesso ianificare le risposte ai Rischi presente in ianificazione uguale Approvvig.ti H Chiudere gli approvvigionamenti Comunicazione Rispetto a MBOK 4 Assenti resenti Gruppo Stakeholder Come in ISO

25 Confronto di input/output ISO e MBOK Elementi unici in MBOK 5 Elementi unici in ISO (23 su un Tot. 73) (8 su un Tot. 76) Aggiornamenti asset processi organizzativi Documentazione di precedente fase Agg.ti fattori ambientali aziendali Elenco fornitori qualificati Agg.ti documenti di progetto restazioni del personale Agg.ti iano roject Management Report di chiusura di fase Asset dei processi organizzativi Report di chiusura progetto Attributi attività Report di completamento progetto Base delle stime (costi) Report delle ispezioni Baseline ambito Valutazione del personale Baseline di schedulazione Calendari delle risorse Capitolato di approvvigionamento Criteri di selezione del fornitore Deliverable accettati Documenti di progetto Elenco milestones Liste di controllo qualità Matrice di tracciabilità dei requisiti Metriche di Qualità iano di gestione dei requisiti iano di miglioramento dei processi revisioni di schedule Requisiti di finanziamento progetto Transizione prodotto, servizio o risultato finale 25

26 Confronto di input/output ISO e MBOK Esempi Elementi Uguali MBOK ISO Elementi Simili MBOK ISO Elementi Equivalenti MBOK ISO Business Case Business Case Baseline dei costi Budget Accordi di collaborazione (ca. 30) Contratto (avvio progetto) Contratti esistenti Contratti, Ordini di acquisto Contratti di personale 26

27 Analisi della struttura dei processi Indice di congruenza interna Ni ICI = Ne i Ni + Ni + Ne o Ne i rocessi di roject Management Ne o 27

28 Confronto di congruenza ISO MBOK MBOK ISO Elementi comuni Tot 76 N elementi totali (Nt) ISO N elementi input esterni ( Ni,e ) N elementi interni ( Ni ) N elementi output esterni ( No,e ) MBOK Tot Indice di congruenza interna ( Ici ) Ni/Nt 77% 46% _ 28

29 Conclusioni La Norma ISO è molto simile, anche se non propriamente uguale, allo Standard MBOK 5, sul quale la stessa è basata. Esistono punti di miglioramento di entrambi i documenti. E molto verosimile la prospettiva di una convergenza a tendere dei due riferimenti ISO e MI. 29

30 Avvertenze e Riconoscimenti Il presente materiale è basato sul documento ISO (versione inglese) dell International Organization for Standardization, che ne detiene tutti i diritti. Non può essere riprodotto o riutilizzato anche in parte senza le necessarie autorizzazioni. Le presenti traduzioni in lingua italiana non devono essere ritenute ufficiali, essendo ogni diritto di traduzione riservato in Italia all UNI (Ente Nazionale di Unificazione). Il presente lavoro di proprietà intellettuale dell autore - ha l esclusivo fine di aggiornamento professionale e culturale nella Sede qui indicata. Non tutti gli assunti delle elaborazioni qui riportate sono stati esplicitati del presente documento. L autore ha partecipato in rappresentanza di RFI SpA alla Commissione UNI, fra gli Enti nazionali che hanno collaborato alla redazione della Norma internazionale, (oggi) UNI-ISO Ing. ier Luigi Guida, RINCE2 ract., M, gm Rete Ferroviaria Italiana pl.guida@rfi.org 30