Introduzione al Project Management

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1 Introduzione al Project Management

2 Presentazione e introduzione Il Progetto Differenze e analogie fra Progetto, Programma e Portfolio Vincoli di un Progetto Fasi di un Progetto Project Charter e Gestione degli Stakeholders Cenni sul Rischio AGENDA 2

3 Presentazione ed introduzione Il Progetto Differenze e analogie fra Progetto, Programma e Portfolio Vincoli di un Progetto Fasi di un Progetto Project Charter e Gestione degli Stakeholders Cenni sul Rischio AGENDA 3

4 Cos è il Project Management Applicazione di conoscenze, capacità, strumenti e tecniche alle attività di progetto per soddisfarne i requisiti. E l insieme delle conoscenze riguardanti principi, tecniche e strumenti (tools) utilizzati nella pianificazione, esecuzione, monitoraggio, controllo e revisione dei Progetti. La guida al PMBOK contiene lo standard per gestire la maggior parte dei progetti, la maggior parte delle volte, in molti tipi di settori di mercato. 4

5 Storia del Project Management Anche se non c è una documentazione disponibile, sicuramente qualche strumento di project management rudimentale esisteva anche nel passato, infatti le grandi opere di costruzione dovevano in qualche modo rispettare i tempi definiti dal committente. In tutte le grandi opere dell antichità, si riscontra come fattore critico di successo la valutazione delle capacità di sostenere lo sforzo del progetto e il dimensionamento di ciò che si deve realizzare in funzione delle forze a disposizione: oggi questo viene chiamato SCOPE AND RESOURCE MANAGEMENT. Le testimonianze del passato portano a concludere che storicamente ogni civiltà che ha realizzato grandi opere ha sviluppato delle strutture organizzative ad hoc fino a affermare che: più il progetto è stato un successo, migliore dev'essere stata l'organizzazione per gestirlo. 5

6 Storia del Project Management Prima del 1900 Sistemi non documentati di pianificazione Inizio 1900 Henry Laurence Gantt (20 maggio 1861 Montclair, 23 novembre 1919), amico di F. Taylor (padre dello Scientific Management), mette a punto una tecnica di rappresentazione grafica del processo produttivo utilizzando barre temporali che vengono calendarizzate e che non mostrano legami logici apparenti. Fine 1930 Procter&Gamble introduce i product manager nella struttura organizzativa con l intento di avere manager in grado di gestire tutto il ciclo di vita di un prodotto. Periodo : E avviato il progetto Manhattan, programma di ricerca e sviluppo in ambito militare che portò alla realizzazione delle prime bombe atomiche durante la seconda guerra mondiale. In quell occasione viene nominato un Project Manager che coordina diversi ricercatori di tutto il mondo e che ha l obiettivo di coordinarne le attività e risolvere i conflitti. Nel massimo momento di picco delle attività vi lavoravano persone e coprivano 21 ore su tre turni. 6

7 Presentazione ed introduzione Il Progetto Differenze ed Analogie fra Progetto, Programma e Portfolio Vincoli di un Progetto Fasi di un Progetto Project Charter e Gestione degli Stakeholders Cenni sul Rischio AGENDA 7

8 Cosa significa "Progetto" In latino pro vuol dire in avanti, a favore di. Progresso: movimento in avanti (pro gréssus, passo in avanti, lat. gradi ) Processo: andare avanti, camminare avanzando (pro cedere, avanzare avanti) Produrre: condurre innanzi, portare fuori (pro ducere, condurre avanti) Pro getto, da pro jacere vuol dire gettare in avanti. Significa "ciò che si ha intenzione di fare in avvenire". In Inglese «Project» to project verbo transitivo «proiettare» 8

9 Cos è un Progetto Un insieme di attività non ripetitive (non di routine): Finalizzate al raggiungimento di un obiettivo chiaro e definito Con tempi, costi e qualità individuate Svolte utilizzando risorse (umane e non) Tipicamente le risorse umane impegnate costituiscono un pool di risorse aventi profili ben definiti e sono impegnate in uno sforzo (lavoro) congiunto Il lavoro svolto dalle risorse umane viene indicato mediante la parola inglese effort (sforzo) 9

10 Caratteristiche del Progetto Un progetto è un insieme delle attività necessarie a produrre qualcosa di unico (un prodotto/servizio) Ha un punto di inizio e un punto di fine Rappresenta un effort complesso: molti tasks diversi Produce risultati specifici in un tempo e con un budget stabiliti Richiede il lavoro ( effort - sforzo) di diversi specialisti Differenza fra un progetto e il suo prodotto un progetto e il processo di creazione di un nuovo risultato finale: il prodotto 10

11 Il Progetto secondo il PMI Un progetto è una iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicità. Temporaneo: ha un inizio ed una fine determinati Prodotto, servizio o risultato: ha un obiettivo ben preciso Unicità: si propone di fare qualcosa di unico ed irripetibile 11

12 Alcune definizioni EFFORT Significato: sforzo, (fatica), lavoro, (opera) Si misura in ore*uomo, oppure in giorni*uomo, ecc. Quindi è una misura delle risorse necessarie per portare a termine una certa attività. ELAPSED Significato: scivolato via, (periodo), trascorso - tempo ENTRO QUANTO (tempo) prevedo di realizzare? rappresenta l INTERVALLO di tempo massimo entro il quale si prevede di completare un attività di progetto. Si misua in ore, giorni, settimane, mesi ecc. 12

13 Caratteristiche del Progetto Un insieme di attività (individuali o collettive) che puntano al raggiungimento di un risultato definito e che comportano l esecuzione di un insieme di passi Un progetto richiede: Pianificazione Budget Tempo (durata) Risorse Meccanismi di controllo 13

14 Caratteristiche del Progetto Unicità del prodotto La definizione dei deliverables del progetto è unica Le condizioni della loro creazione sono uniche Entrambe le cose Vincoli sul processo Un fattore limitante che influisce sull esecuzione di un progetto I fondi sono limitati (e dunque le risorse) I requisiti (il che cosa) sono ben definiti Il tempo è limitato 14

15 Perché i progetti falliscono? Piani irrealistici Staffing insufficiente/inesperto Ambito (requisiti) instabile a causa di cambamenti in corso d opera Cattiva qualità (reale e percepita) Cattiva comunicazione Pressioni esterne 15

16 Presentazione ed introduzione Il Progetto Differenze e analogie fra Progetto, Programma e Portfolio Vincoli di un Progetto Fasi di un Progetto Project Charter e Gestione degli Stakeholders Cenni sul Rischio AGENDA 16

17 Definizione di Programma Un Programma è definito come un insieme di progetti correlati, gestiti in modo coordinato al fine di ottenere benefici e controllo non possibili nella gestione individuale dei singoli progetti. Un progetto può far parte o meno di un programma ma un programma avrà sempre dei progetti al suo interno (Fonte PMBOK 5th Edition par ) Esempio: sistema di telecomunicazioni satellitari con progetti per: la progettazione del satellite e delle stazioni terrestri la costruzione di ciascuna di queste l integrazione del sistema il lancio del satellite 17

18 Definizione di Portfolio Un Portfolio («portafoglio») di progetti è un insieme di progetti o programmi e altri lavori che vengono raggruppati per facilitare la gestione efficace del lavoro complessivo, allo scopo di raggiungere gli obiettivi strategici di un organizzazione. I programmi o progetti del portfolio possono non essere interdipendenti o direttamente collegati. (Fonte PMBOK 5th Edition par ) 18

19 Presentazione ed introduzione Il Progetto Differenze ed Analogie fra Progetto, Programma e Portfolio Vincoli di un Progetto Fasi di un Progetto Project Charter e Gestione degli Stakeholders Concetto di Rischio AGENDA 19

20 Vincoli di un Progetto Triple Constraint Tempi Quasi tutti i progetti hanno un senso purché vengano realizzati entro tempi determinati Costi Quasi tutti i progetti devono tenere conto di vincoli di budget Qualità Rispetto dei requisiti posti (il «che cosa»). Un progetto nasce per il conseguimento di un obiettivo principale: realizzare un prodotto/servizio che abbia ben determinati requisiti 20

21 Il concetto di Baseline La Baseline di un Progetto rappresenta il punto di partenza in termini di Tempi Costi Qualità pianificati. Sarà il punto con cui bisogna sempre confrontarsi. Durante l intera durata di un progetto la Baseline può sempre essere cambiata (per vari motivi), l importante è che: - Non esistano 2 Baseline attive allo stesso tempo - Che i cambi di Baseline siano stati autorizzati dal Change Control Board (Comitato di Gestione delle Modifiche) - Gruppo formalmente riconosciuto responsabile della revisione, valutazione, approvazione, rinvio o rifiuto delle modifiche al progetto nonché della registrazione e comunicazione di tali decisioni 21

22 Vincoli di un Progetto. QUALITA AMBITO (CHE COSA) Cosa dobbiamo realizzare? Rappresenta l obiettivo principale (tecnico e operativo) da raggiungere: il motivo per cui viene effettuato il progetto. TEMPO (QUANDO) In quanto tempo dobbiamo completare il lavoro? Rappresenta l obiettivo temporale da raggiungere. (Quali sono le attività da svolgere, quali risorse dobbiamo coinvolgere) COSTO (QUANTO = CHI, QUANTO EFFORT, QUALI COSTI) Di quali risorse abbiamo bisogno, per quanto tempo, quanto costano? Rappresenta l obiettivo economico da raggiungere. 22

23 e Compromesso tra i Vincoli Qualità Alta Non Esiste Tempo Veloce Bassa Economico Costo 23

24 Metodi per la definizione degli obiettivi di un Progetto Gli obiettivi di un progetto devono sempre superare la griglia di valutazione della tecnica SMART S M A R T Specific: quali output principali compongono il progetto Measurable: come misurare se raggiungiamo gli obiettivi Achievable: è raggiungibile e condiviso tra le parti Realistic: può essere raggiunto date risorse, tempo e skill Time - constrained: sono definiti gli obiettivi temporali 24

25 SPECIFIC Project: un esempio Obiettivi specifici focalizzano l'attenzione delle persone. In mancanza di un obiettivo specifico, l'attenzione delle persone può frammentarsi tra troppi obiettivi possibili. Voglio incrementare i ricavi dell azienda effettuando 10 vendite in più per settimana. 25

26 MEASURABLE Project: un esempio Gli obiettivi devono essere misurabili in modo da avere evidenza tangibile del loro raggiungimento. Voglio incrementare i ricavi dell azienda del 20% effettuando 10 vendite in più per settimana. 26

27 ACHIEVABLE Project: un esempio Un obiettivo è raggiungibile se coincide con qualcosa che si sa di poter fare. Voglio incrementare i ricavi dell azienda del 20% effettuando 10 vendite in più per settimana. Nell ultimo quarter l incremento è stato del 15%, quindi non dovrebbe essere così dura. 27

28 REALISTIC Project: un esempio Se potessi sfornare 1000 pizze in un giorno questo potrebbe essere non rilevante se il mio business è l autolavaggio. Voglio incrementare i ricavi dell azienda del 20% effettuando 10 vendite in più per settimana. Venderemo il software che produciamo. Nell ultimo quarter l incremento è stato del 15%, quindi non dovrebbe essere così dura. 28

29 TIME-BASED Project: un esempio Senza una data fine è molto facile trovarsi fuori obiettivo o lasciarlo morire. Oltre la data fine sarebbe opportuno fissare anche short-term milestones in modo da potersi aiutare nella verifica degli avanzamenti. Voglio incrementare i ricavi dell azienda del 20% questo quarter effettuando 10 vendite in più per settimana. Venderemo il software che produciamo. Nell ultimo quarter l incremento è stato del 15%, quindi non dovrebbe essere così dura. 29

30 Presentazione ed introduzione Il Progetto Differenze ed Analogie fra Progetto, Programma e Portfolio Vincoli di un Progetto Fasi di un Progetto Project Charter e Gestione degli Stakeholders Cenni sul Rischio AGENDA 30

31 Fasi (Phases) o Gruppi di Processi di un Progetto I gruppi di processi sono collegati tra loro attraverso gli output che SONO prodotti. L'output di un processo diventa generalmente un input per un altro processo o costituisce un risultato del progetto, del sotto-progetto o della fase di progetto. Initiating Planning Executing Monitoring & Controlling Closing La fase di Monitoring & controlling introduce il concetto di ciclicità 31

32 Fasi di un Progetto: costo e staffing Costo e staff del personale non sono costanti durante il ciclo di vita del progetto 32

33 Fasi di un Progetto: effort Initiating Planning Executing Monitoring & Controlling Closing Beginning Time End I gruppi di processi (Initiating, Planning, Executing, Monitoring & Controlling e Closing) del Project Management, sono attività con sovrapposizioni che si manifestano durante tutto il corso del progetto. 33

34 Fasi (Phases) di un Progetto: deliverables Project Charter Stakeholder Matrix Stakeholder Analysis Initiating Planning Project Plan(s) Piano della Comunicazione WBS WBS Dictionary Diagramma di rete Risk Matrix S-Curve Executing Monitoring & Controlling Closing RACI Matrix Change Request Earning Value Management Lessons Learned Baseline Change Log 34

35 Presentazione ed introduzione Il Progetto Differenze ed Analogie fra Progetto, Programma e Portfolio Vincoli di un Progetto Fasi di un Progetto Project Charter e Gestione degli Stakeholders Concetto di Rischio AGENDA 35

36 Fasi (Phases) di un Progetto: Initiating Individuazione della struttura organizzativa Definizione degli obiettivi del progetto Individuazione del processo di sviluppo (ciclo di vita) Produzione della Project Charter 36

37 La Project Charter E il documento che rappresenta l ufficializzazione del Progetto. Definisce gli eventi scatenanti, i principali obiettivi, rischi e vincoli del progetto. Ufficializza il Project Manager. 37

38 La Project Charter: perché! Per ufficializzare l avvio del Progetto Per dare delega al Project Manager Per chiarire a tutti il perché dell avvio del Progetto Per ufficializzare gli obiettivi del Progetto Per permettere a tutti di riferirsi in maniera inequivocabile ed omogenea al Progetto 38

39 Esempio (riduttivo) di Project Charter Progetto FINALITA DEL PROGETTO BISOGNI DEL CLIENTE DA SODDISFARE CRITERI DI SUCCESSO DEL PROGETTO PROCESSO DI APPROVAZIONE DEI DELIVERABLE RISCHI TARGET DI TEMPO E COSTO INDICAZIONE DEGLI STAKEHOLDER E DELLE RISORSE NOMINATIVO DEL PM ASSEGNATO 39

40 Gli Stakeholders Definizione: Individuo, gruppo od organizzazione che può influenzare, essere influenzato/a o percepirsi interessato/a da una decisione, attività o risultato del progetto Gli stakeholder sono persone od organizzazioni coinvolti nel progetto o i cui interessi possono influenzare l esito del progetto. Identificare gli stakeholder all inizio del progetto significa analizzare le loro esigenze, aspettative e capacità di influenzare sul progetto e sui deliverable. Si definisce una strategia di gestione di ciascun stakeholder per massimizzare le influenze positive e ridurre i potenziali impatti negativi. Il grado di complessità di un progetto è basato anche sul numero degli stakeholder del progetto. 40

41 Gli Shareholders Sono gli azionisti di una impresa, ossia coloro che ne posseggono quote di capitale (investitori o finanziatori). Se uno o più individui sono Shareholder allora sono anche Stakeholder! Il viceversa non è sempre vero. Lo Sponsor Lo Sponsor è una Persona o un gruppo che fornisce risorse e supporto per il progetto, programma o portfolio ed è il responsabile ultimo che agevola il successo del progetto 41

42 Steering Committee (Comitato Guida) Definisce un comitato di persone con compiti decisionali di tipo strategico. Lo Steering Committee (SC) può comprendere: - membri del Top Management dell'azienda - eventuali membri di società esterne incaricate della realizzazione del progetto o di fasi dello stesso - membri del Committente Il PM può essere parte dello SC oppure può essere convocato di volta in volta. Le modalità operative con cui opera lo SC sono descritte nel Capitolato e nella Project Charter. Nel caso di un progetto che abbia origine da un bando di gara, allora le modalità operative dello SC sono (tipicamente) descritte nel capitolato di gara 42

43 Esempi di Stakeholders Il Project Manager Il team di progetto Il Top Management dell azienda Il Comitato Guida Lo Sponsor Il Cliente o Committente Ciascun componente del gruppo che lavora al Progetto I Professori che vi accompagnano nei PMOGs I Tutor dei PMOGs Fornitori interni/esterni 43

44 Perché è importante definire gli Stakeholder Gli Stakeholder devono essere identificati dal project management team all inizio del progetto in modo da sviluppare una strategia per coinvolgere correttamente ognuno di loro per massimizzare le influenze positive minimizzare gli impatti negativi. Stakeholder con obiettivi diversi o in conflitto possono complicare la gestione da parte del PM. 44

45 Esempio di Stakeholder Register STAKEHOLDER REGISTER Project Title: Date Prepared: Name Position Role Contact Information Requirements Influence Power Marchionne S. Chief AD High 45

46 Individuazione e Classificazione degli Stakeholders Raccolta e analisi sistematica delle informazioni riguardanti gli interessi da tenere in considerazione durante il progetto. Modello di salience: Potere / Urgenza / Legittimità Griglia potere / interesse Griglia potere / influenza Griglia influenza / impatto 46

47 Kick-off Meeting Il kick off meeting fa parte della preparazione del progetto e segna l inizio della fase esecutiva Il kick off meeting può essere svolto in modi diversi, infatti se si conoscono le risorse e queste vengono dedicate al progetto allora è possibile riunirle e svolgere il kick off del progetto illustrandone gli obiettivi. Invece nel caso in cui il progetto non ha team ufficializzato si può procedere con una comunicazione o ufficializzazione a livello di comitato progetti. 47

48 Presentazione ed introduzione Il Progetto Differenze ed Analogie fra Progetto, Programma e Portfolio Vincoli di un Progetto Fasi di un Progetto Project Charter e Gestione degli Stakeholders Concetto di Rischio AGENDA 48

49 Il concetto di rischio Rischio: Situazione di incertezza condizionale o indefinita circa la possibilità di un accadimento. Può trattarsi di un accadimento con conseguenze positive (Opportunità) o negative (Rischio puro) Rischio di progetto: Esprime una situazione di incertezza relativa ad un potenziale rischio che abbia conseguenze su un progetto. Evento: Ciò che può accadere, ovvero la trasformazione del rischio in un accadimento certo Probabilità: Probabilità che l evento si verifichi Impatto: Le conseguenze del verificarsi dell evento con particolare riferimento agli ambiti costo, tempo e qualità 49

50 Name: Giacomo Franco Mobile: LinkedIn: Skype: giacomo.franco1 Grazie.