Gestione dei Progetti di Innovazione. C.d.L. INGEGNERIA INFORMATICA AUTOMATICA ELETTRONICA delle TELECOMUNICAZIONI. Corso di

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1 C.d.L. INGEGNERIA INFORMATICA AUTOMATICA ELETTRONICA delle TELECOMUNICAZIONI Corso di 18/06/ Lez 8 - Mod. 3 Ing. D. Aprile 1 Agenda Pianificare e controllare un progetto Le tecniche di pianificazione e controllo Work Breakdown Structure Gantt Un esempio: il caso Luminox 18/06/ Lez 8 - Mod. 3 Ing. D. Aprile 2 1

2 Piano di progetto Concretizza il principio di anticipazione dei vincoli Schema di pianificazione rigoroso, formale ed esplicito Viene formulato nella fase di Definizione Riguarda le decisioni principali (leve del piano) da prendere per pianificare le attività 18/06/ Lez 8 - Mod. 3 Ing. D. Aprile 3 Leve Leve del piano Descrizione 1. Scope of work 2. Articolazione delle attività Sono gli obiettivi specifici e di continuità. Fanno parte del piano in quanto essi vanno presidiati e controllati nel corso di tutto il progetto. È il che cosa bisogna fare: quali sono le attività e le loro interazioni reciproche, con che sequenza svolgerle, come raggrupparle tra loro in sottoprogetti (o pacchetti di lavoro). 3. Responsabilità 4. Meccanismi di coordinamento 5. Politiche realizzative 6. Risorse 7. Aree di rischio 8. Sistema di programmazione e controllo di tempi e costi È il chi fa che cosa, cioè chi è responsabile della realizzazione delle singole attività. Come interagiscono tra loro i diversi attori. Chi risponde a chi. Quali sono i principali momenti di coordinamento e le modalità di decisione. Chi si occupa di presidiare alcuni temi trasversali ai singoli team. Decisioni di base che orientano i comportamenti di tutti gli attori coinvolti nel progetto: metodi e strumenti da utilizzare per la realizzazione delle attività; politiche di test delle soluzioni; eventuali partnership; politiche di pagamento e fatturazione. Quali risorse (umane, tecnologiche, materiali) vanno impiegate nel progetto. Vanno de-finite le caratteristiche qualitative, le fonti di accesso, la quantità, il tempo di impiego, le modalità di acquisizione e di rilascio Fattori che, se non opportunamente previsti e controllati, possono avere effetti negativi sul raggiungimento degli obiettivi Piano temporale e andamento atteso delle spese e dei ricavi nel corso del progetto 18/06/ Lez 8 - Mod. 3 Ing. D. Aprile 4 2

3 Controllo Le informazioni raccolte durante la fase realizzativa devono essere utilizzate per stabilire lo stato di avanzamento dei lavori (soprattutto) per ripianificare, se necessario, le attività restanti. individuare, nel corso del progetto, le "milestone" In corrispondenza di una milestone, il PM e i principali attori coinvolti nel progetto si riuniscono per analizzare in modo approfondito lo stato di avanzamento (Design Review) individuare eventuali azioni correttive e di miglioramento. 18/06/ Lez 8 - Mod. 3 Ing. D. Aprile 5 FAQ (1/2) 1. In un progetto di realizzazione di un prodotto su specifica di un cliente, chi è il committente? È il cliente esterno? NO. Il committente è sempre un ruolo interno all'impresa, per esempio l imprenditore, che decide fino a che punto conviene soddisfare la richiesta specifica del cliente (per esempio se possiamo permetterci di fornire ad un prezzo inferiore al costo al fine dì fidelizzare il cliente). 2. Il Project Manager è responsabile de! risultato complessivo de! progetto? NON SEMPRE. Dipende dal suo "peso". In molti casi il PM è semplicemente responsabile dei tempi o dei costi. 3. Il Project Manager può essere esterno all'impresa? PREFERIBILMENTE NO. Il PM deve essere autorevole internamente, credibile e deve saper negoziare con gli attori interni. Può essere opportuno ricorrere a consulenti esterni per suggerimenti sulle metodologie di Project Management. 4. Il Project Manager deve essere a tempo pieno? NON NECESSARIAMENTE. A volte, per poter scegliere un PM autorevole, si nomina un manager di alto livello a tempo parziale, affiancato da assistenti a tempo pieno. 18/06/ Lez 8 - Mod. 3 Ing. D. Aprile 6 3

4 FAQ (2/2) 5. È importante utilizzare le tecniche e gli strumenti di Project Management (WBS, Ganti, ecc.) anche in progetti semplici o in una piccola impresa? PUÒ ESSERE MOLTO UTILE. L'applicazione del principio di base (anticipazione dei vincoli) è infatti molto facilitata dall'utilizzo di tecniche strutturate anche in casi molto semplici (che poi alla prova dei fatti si rivelano non cosi banali) 6. Un progetto può partire solo quando sono stati eliminati tutti i rischi? NO. Non esiste un progetto in cui non vi sono rischi. L'importante è identificarli e mettere a punto in anticipo le misure per gestirli. 7. È necessario utilizzare i pacchetti software di Project Management per gestire i progetti? NECESSARIO NO, UTILE SI. 1 pacchetti software aiutano ad affrontare il progetto, pur semplice che sia, con metodo, e facilitano, grazie agli strumenti grafici, la comunicazione tra i membri del team. 8. Quale software utilizzare per gestire i progetti? È SPESSO IRRILEVANTE. Nella maggior parte dei casi un software semplice come Microsoft Project ha tutto quanto serve. 18/06/ Lez 8 - Mod. 3 Ing. D. Aprile 7 Agenda Pianificare e controllare un progetto Le tecniche di pianificazione e controllo Work Breakdown Structure Gantt Un esempio: il caso Luminox 18/06/ Lez 8 - Mod. 3 Ing. D. Aprile 8 4

5 La Work Breakdown Structure (WBS) strumento che, attraverso una logica gerarchica, decompone in modo sistematico il progetto in fasi sempre più piccole, fino ad arrivare ad identificarne le attività e i pacchetti di lavoro elementari. Per articolare un piano di progetto, occorre: identificare tutte le attività necessarie per la realizzazione dell'output; raggruppare le attività in pacchetti di lavoro o work package, sufficientemente semplici e autonomi; ad ogni work package vanno associati gli input, gli output e le sue attività interne, nonché le risorse, i tempi di esecuzione e le responsabilità; definire i collegamenti fra i pacchetti di lavoro, ovvero la configurazione del progetto (quali sequenze, quali fasi svolgere in parallelo, e così via). 18/06/ Lez 8 - Mod. 3 Ing. D. Aprile 9 Logiche di disaggregazione WBS Logica di decomposizione Per parti Per funzioni Per obiettivi Per fasi Per rilasci progressivi Descrizione Si decompone l'output nelle sue parti componenti, in analogia con la distinta base di un prodotto Si decompone il progetto secondo le funzionalità che deve svolgere l'output Si decompone il progetto secondo le prestazioni dell'output Si decompone il progetto secondo la sequenza delle fasi da svolgere Si decompone il progetto identificando eventuali rilasci progressivi dell'output 18/06/ Lez 8 - Mod. 3 Ing. D. Aprile 10 5

6 Articolazione del progetto (WBS) un esempio: costruzione di una casa di lusso (no routine) LIVELLO 1 Casa Fondamenta Tetto Pavimenti Impianto elettrico Tinteggiatura LIVELLO 2 Struttura Impianto idraulico Soffitti e pareti Componenti interni LIVELLO 3 Armadietti Accessori cucina Piastrelle Rivestimenti per pavimenti 18/06/ Lez 8 - Mod. 3 Ing. D. Aprile 11 Agenda Pianificare e controllare un progetto Le tecniche di pianificazione e controllo Work Breakdown Structure Gantt Un esempio: il caso Luminox 18/06/ Lez 8 - Mod. 3 Ing. D. Aprile 12 6

7 Il Gantt Rappresentazione delle durate delle sue attività su un grafico asse delle ascisse come scala temporale asse verticale, non orientato, sono indicate le attività di cui si compone il progetto Ciascuna attività è rappresentata attraverso un segmento posizionato, con riferimento alla scala temporale, alla data di inizio di quella attività e di lunghezza pari alla durata dell'attività stessa Poiché in un progetto alcune attività possono iniziare se si sono completate determinate attività, è necessario rispettare nel programma i vincoli di sequenza. Se un'attività può iniziare solo se le attività che la precedono sono completate, occorre posizionare la data di inizio di quella attività al più presto quando si è completata l'attività, di quelle che la precedono, che si completa per ultima. Attività A. 1 A1.1 A2.1 A2.2 A. 2 A2.3 A2.4 A.3.1 A.3 A.3.2 A.3.3 A.4.1 A.4 A.4.2 Semestre I Semestre II Semestre III 18/06/ Lez 8 - Mod. 3 Ing. D. Aprile 13 Gantt - vantaggi Semplice ed efficace controllo dell'avanzamento del progetto Utilizzato per sviluppare semplici programmazioni di massima i software commerciali per programmazioni reticolari usano il diagramma di Gantt come strumento per facilitare la fase di input dei dati della programmazione 18/06/ Lez 8 - Mod. 3 Ing. D. Aprile 14 7

8 Gantt - svantaggi tecnica particolarmente complessa quando si hanno molte attività con vincoli di precedenza tra loro i vincoli non possono essere facilmente evidenziati nel grafico gestisce con difficoltà il verificarsi di ritardi nel completamento di una attività (è necessario ridisegnare il diagramma) 18/06/ Lez 8 - Mod. 3 Ing. D. Aprile 15 Obiettivo principale: Un esempio Luminox (1/7) Il progetto si propone l obiettivo di esplorare le potenzialità di miglioramento di efficacia (del servizio inteso come rispetto delle date di consegna concordate con il cliente) e di efficienza (compressione dei costi ) offerte da un sistema APS e/o MES 18/06/ Lez 8 - Mod. 3 Ing. D. Aprile 16 8

9 Luminox (2/7) due obiettivi fondamentali: di efficacia: introduzione di un sistema ATP (Available to Promise) che agisca sul processo integrato di approvvigionamento-produzioneassemblaggio al fine di migliorare il livello di servizio, inteso come rispetto della data di consegna al cliente; di efficienza: introduzione di un sistema MES (Manufacturing Execution System) che agisca sul medesimo processo logistico integrato, con l obiettivo di tracciare i flussi fisici dei materiali e monitorare e ridurre il livello delle scorte dei componenti necessari all assemblaggio dei prodotti finiti, consentendo la schedulazione dinamica delle commesse e ordini di produzione collegati. 18/06/ Lez 8 - Mod. 3 Ing. D. Aprile 17 Luminox (3/7) processi ed attività più rilevanti analizzati Programmazione operativa della produzione: l assenza di un appropriato supporto informativo e di una formalizzazione procedurale non consentono una programmazione e controllo di avanzamento della produzione sufficientemente efficienti ed efficaci, tali da tener conto, contestualmente, degli ordini cliente e dei vincoli di impianto (capacità produttiva, disponibilità di componenti); Ciclo attivo ed integrazione dei dati relativi agli ordini di produzione ed agli ordini cliente: l assenza di un sistema APS non consente la visibilità dello stato logistico dell ordine cliente e degli ordini di produzione collegati e della data di possibile/probabile consegna; Processo produttivo: ad oggi, l analisi della Capacità Produttiva viene fatta attraverso dei report cartacei che da un lato garantisce una estrema semplicità di utilizzo ma impatta negativamente sulla possibilità di incrementare l efficienza produttiva in relazione agli ordini cliente. 18/06/ Lez 8 - Mod. 3 Ing. D. Aprile 18 9

10 Agenda Pianificare e controllare un progetto Le tecniche di pianificazione e controllo Work Breakdown Structure Gantt Un esempio: il caso Luminox 18/06/ Lez 8 - Mod. 3 Ing. D. Aprile 19 Luminox (4/7) CONFINI DEL PROGETTO: Il sistema fisico oggetto dell intervento riguarderà lo stabilimento Luminox Italia, sito in Rho (MI), lo stabilimento Algelux di Algeri e alcuni maggiori fornitori; in via esclusivamente propositiva, lo stabilimento Luminox Espana, durante la fase di riprogettazione concettuale del sistema L analisi riguarderà più linee di prodotto, pur mantenendo un livello di dettaglio non eccessivamente approfondito, al fine di identificare un sistema valido per la maggior parte dei prodotti commercializzati da Luminox 18/06/ Lez 8 - Mod. 3 Ing. D. Aprile 20 10

11 Luminox (5/7) Articolazione (WBS) del progetto A1 A2.1 A2.2 A3 A4.1 A4.2 A4.3 A5 ANALISI INTERNA (AS IS) ATTIVITA IDENTIFICAZIONE LISTA DELLE CRITICITÀ DEFINIZIONE DI KPI (KEY PERFORMANCE INDICATOR) RIPROGETTAZIONE CONCETTUALE IDENTIFICAZIONE DEI REQUIREMENTS IDENTIFICAZIONE DEL MODELLO CONFRONTO CON ALTRE SEDI STIMA DELLE PERFORMANCES DESCRIZIONE SOMMARIA --Analisi del ciclo attivo con particolare riferimento a: procedura ricezione ordine calcolo della possibile/probabile data di consegna --Analisi delle risorse dei processi produttivi e di planning --Analisi del processo produttivo Sulla base dell analisi di cui all attività A1 procedere all identificazione dei problemi di rilevanza per l obiettivo da perseguire e al riconoscimento e definizione di alcuni indicatori chiave (KPI) per la valutazione del sistema da implementare (TO BE) Ripensare il sistema alla luce di migliorare o eliminare le criticità emerse durante la fase A2 attraverso il monitoraggio delle performance consentito dai KPI definiti Identificazione dei requisiti che il sistema da implementare dovrebbe avere ed identificazione del modello In via assolutamente propositiva, presentazione del progetto alle altre sedi del gruppo Analisi di tempi, costi, qualità, benefici ottenibili da Luminox attraverso l implementazione del sistema. 18/06/ Lez 8 - Mod. 3 Ing. D. Aprile 21 PERSONALE COINVOLTO Personale Luminox. Sarà richiesta la collaborazione della signora ******, responsabile del Customer Care, con riferimento al ciclo attivo e, con particolare riferimento alla programmazione della produzione, delle signore ****** e *******; si farà inoltre riferimento al responsabile di produzione sig. ****** e ai capi reparto: ****** (tranciatura e assemblaggio interruttori); ******* (assemblaggio presso stati e lavorazioni varie); ******* (reparto plastica); ****** (lavorazioni esterne); con riferimento al magazzino, il referente responsabile sig. ******; per i sistemi informativi l Ing. *********. Team Master SCM-Uni**. Luminox (6/7) Ing. ****** come tutor del progetto; Ing. **** e Ing. Domenico Aprile come stagisti del Master. 18/06/ Lez 8 - Mod. 3 Ing. D. Aprile 22 11

12 Luminox (7/7) MILESTONES e GANTT A3.2 A1 A2.1 A2.2 A3.1 A4.1 A4.2 A5 10 gg/uomo Da definire Da definire Da definire Da definire 9/9/2002 7/10/ /11/ /12/ /06/ Lez 8 - Mod. 3 Ing. D. Aprile 23 12