Earned Value e monitoring del progetto

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1 IT Project Management Lezione 8 Earned Value Federica Spiga A.A Aspetti economico-finanziari (1) Costi C Fine progetto T Tempo La curva a S è chiamata baseline dei costi risultato dell aggregazione dei costi stimati delle singole attività schedulate o work package spalmati nel tempo. 2 1

2 Aspetti economico-finanziari (2) Entrate/Uscite Uscite C Disponibilità Fabbisogno finanziario Entrate T Tempo : derivano dalla baseline dei costi. L effettiva uscita monetaria si avrà in genere con una certa dilazione di tempo, coincidente con le modalità di pagamento. : milestone di fatturazione, cioè eventi ai quali si lega la possibilità di emettere fattura 3 La curva a S (3) Costi Curva S consuntivo Curva S preventivo R Time now Tempo R=preventivo-consuntivo (a parità di costi vedo dove sono arrivato) R<0 anticipo nell esecuzione dei lavori R>0 ritardo nell esecuzione dei lavori =preventivo-consuntivo (a parità di tempo vedo quanto ho pagato) <0sièspesodipiùdelprevisto >0sièspesodimenodelprevisto 4 2

3 La pianificazione economica: EARNED VALUE, letteralmente significa Valore Guadagnato è una metodologia quantitativa di valutazione della performance attuale e futura del progetto rispetto ai tempi e costi iniziali. Fornisce: La misura dell effettiva performance conseguita dal progetto ad una certa data (timenow)confrontando la parte completata del progetto con quella definita inizialmente La stima della performance futura del progetto per quel che concerne la parte a finire, valutando i tempi e i costi di completamento E una metodologia che si applica in progress mentre il progetto è in fase di esecuzione. 5 Il Planned Value (PV) o Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) È il costo previsto del lavoro programmato per un determinato periodo. PV = i R P CUP i 0,i dove: i è la generica attività prevista; R P0,i sono le risorse programmate in fase di pianificazione per la i- esima attività; CUP i èilcostounitariopreventivatoperlai-esimaattività. 6 3

4 L Actual Cost (AC) o Actual Cost of Work Performed (ACWP) È il costo effettivo sostenuto in un determinato periodo. AC = Ru i t,i CUS i dove: i è la generica attività realizzata; Ru t,i sonolerisorseutilizzatealtempot; CUS i èilcostounitariosostenutoperlai-esimaattività. 7 Confronto PV - AC Costi Curva S preventivo Curva S consuntivo Time now Tempo Limite dello scostamento PV-AC (BCWS-ACWP): non si considera il lavoro effettivamente svolto (o la quantità di prodotto effettivamente realizzata). 8 4

5 L Earned Value (EV) o Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) È il costo previsto del lavoro effettivo svolto in un determinato periodo. EV = Ru i t,i CUP i dove: i è la generica attività realizzata; Ru t,i sonolerisorseutilizzatealtempot; CUP i èilcostounitarioprevistoperlai-esimaattività. L EV non è altro che il costo a preventivo del lavoro realizzato indipendentemente da quanto il lavoro sia effettivamente costato 9 Calcolo dell EV (BCWP) Per il calcolo dell EV per una data attività è necessario conoscere la (Physical Percentage of Completion PPC) dell attività ovvero del lavoro realizzato. EV ( attività ) = Budget( attività ) PPC i i i 10 5

6 Criteri di completamento Prevede che un WP sia considerato o non ancora iniziato (0%) oppure già terminato (100%) anche se nel frattempo si compiono passi in avanti nell espletamento dell attività. Va bene se i workpackage sono molto piccoli, di durata stimata molto inferiore alla frequenza del controllo Secondo tale criterio, non appena l attività operativa prende avvio, l aliquota percentuale di avanzamento del WP viene posta al 50%. Solo all avvenuta conclusione dell attività la percentuale assume un valore del 100% Si sovrastima il completamento delle attività appena iniziate Si sottostima il completamento delle attività praticamente terminata Margine di errore abbastanza trascurabile se le attività hanno durata stimata dell ordine di grandezza della frequenza del controllo (al massimo doppia). Va bene per attività ad avvio rapido, per le quali ci sono buoni motivi per credere che almeno la parte iniziale non presenti problemi di realizzazione 11 Criteri di completamento la percentuale di avanzamento attribuita all attività è data dalla totalizzazione progressiva dei pesi ponderali assegnati ai singoli eventi intermedi Buona per attività di durata considerevole Sia possibile identificare una serie di output intermedi la percentuale di avanzamento attribuita all attività è data dalla totalizzazione progressiva delle percentuali delle singole quantità finite sulla quantità totale di prodotto da realizzare lo stato di avanzamento dell attività viene assunto pari alla percentuale di risorse effettivamente impiegate (fino alla data di rilevazione) rispetto all ammontare totale delle risorse preventivate 12 6

7 Esempio 1 Secondo budget, adoggiavreidovuto aver aperto 15nuovinegoziad uncosto di cadauno.inrealtànehoaperti9,aduncostodi cadauno. PV (costodabudget dellavoro previsto)=15*30.000= AC (costoeffettivodellavororealizzato)=9*35.000= EV (costodabudgetdellavororealizzato)=9*30.000= Esempio

8 Earned Value - Indicatori Si possono calcolare i seguenti indicatori: CV = EV-AC (oppure BCWP ACWP) CV<0 sto spendendo troppo CV=0 sono in linea con il budget CV>0 sto spendendo meno del previsto CPI = EV/AC (oppure BCWP / ACWP) CPI <1 sto spendendo troppo CPI=1 sono in linea con il budget CPI>1 sto spendendo meno del previsto Schedule variance = EV-PV (oppure BCWP BCWS) SV<0 sto spendendo troppo tempo SV=0 sono in linea con il piano SV>0 sono in anticipo SPI = EV/PV (Oppure BCWP / BCWS) SPI <1 sto spendendo troppo tempo SPI=1 sono in linea con il piano CPI>1 sono in anticipo 15 Analisi degli scostamenti CV(CostVariance)indicaseabbiamospesodipiùodimenorispettoalbudget: CV = EV AC SV(Schedule Variance) indica se siamo in anticipo o ritardo sulla schedulazione iniziale: SV = EV PV Costi PV SV AC CV EV Time now Tempo 16 8

9 Matrice SPI/CPI Nella valutazione di performance, l analisi della correlazione tra CPI e SPI permette di capire lo stato del progetto sotto il profilo economico-temporale + PERFORMANCE INCERTA PERFORMANCE POSITIVA SPI 1 PERFORMANCE NEGATIVA PERFORMANCE INCERTA CPI + 17 Analisi scostamenti alcune motivazioni Ottima organizzazione del progetto Sovrastima del progetto Scarsa qualità del lavoro svolto Gruppo di progetto con competenze, motivazione, intelligenza organizzativa sopra la media Condizioni ambientali favorevoli Scarsa organizzazione del progetto Sottostima delle attività Eccesso di cura della qualità dell aoutput Gruppo di progetto con competenze, motivazione, intelligenza organizzativa sottola media Condizioni ambientali sfavorevoli 18 9

10 Previsione L earned value può dare anche indicazioni previsionali di massima sul futuro svolgimento del progetto: ovvero il costo totale stimato a completamento. Le proiezioni sono plausibili a patto di aver impostato e svolto un controllo sistematico del progetto Le previsioni riguardano: Stima del lavoro ancora da svolgere Stima a finire dei costi Stima a finire del tempo 19 Stima del lavoro da svolgere- WR WR Work Remaining riguarda in particolare le attività che al momento del controllo sono in corso. Per le attività già concluse il WR è uguale al costo effettivamente sostenuto a consuntivo (AC) mentre per le attività ancora da iniziare WR viene assunto uguale al costo a preventivo (PV) Come calcolarel il WR?? 20 10

11 Stima a finire dei costi - EAC è la stima del costo finale del progetto che tiene conto dell andamento del progetto maturato alla data. Va inteso come un range di previsione entro il quale presumibilmente la singola attività o l intero progetto si completerà per quel che concerne i costi Il è la variabile che consente di calcolare l EAC Le proiezioni di costo più utilizzate sono: Si assume che il progetto si svilupperà secondo il trend di costo maturato sul lavoro già svolto PCI (Predicted Cost Index) = CPI Si assume che il progetto si svilupperà secondo il budget di costo preventivato ad inizio progetto PCI=1 => EV=AC : si assume che l efficinza futura dei costi sarà condizionata dai tempi del progetto: più il progetto dura e più si consumano risorse. E l ipotesi considerata più accurata (e più pessimistica) PCI=SPI * CPI 21 Stima a finire dei costi EAC e ETC EAC= AC+(BAC-EV)/PCI Dove inizialmente : costo complessivo del progetto previsto Dall EAC si ricava, cioe il costo residuo da sostenere per svolgere la parte rimanente del progetto ETC=EAC-AC 22 11

12 Stima a finire dei Tempi- ACT è la stima del tempo di completamento del progetto che tiene conto dell andamento del progetto maturato alla data. Va inteso come un range di previsione entro il quale presumibilmente la singola attività o l intero progetto si completerà per quel che concerne i tempi Il è la variabile che consente di calcolare l ATC Le proiezioni di tempo più utilizzate sono: Si assume che il progetto si svilupperà secondo il trend di pianificazione maturato sul lavoro già svolto, ossia l efficienza futura dei tempi sarà uguale a quella consuntivata PSI (Predicted Schedule Index) = SPI Si assume che il progetto si svilupperà secondo il la pianificazione preventivata ad inizio progetto PSI=1 => EV=PV 23 Stima a finire dei costi ACT ACT=T+[(BC-T)*(BAC-EV)/((BAC-PV)*PSI)] Dove : data del controllo : la data di fine attività preventivata nella schedulazione iniziale : costo complessivo del progetto previsto inizialmente 24 12

13 ESEMPIO: Se non si calcola l EV ATT. GENNAIO FEBBRAIO MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO BUDGET TOTALE A TIMENOW (Data di avanzamento) 150 B PIANIFICATO=150 EFFETTIVO= C PIANIFICATO=150 EFFETTIVO= D PIANIFICATO=100 EFFETTIVO= PIANIFICATO=0 EFFETTIVO=0 TOTALI AL TIMENOW Costo Pianificato (BCWS) = 400 Costo Effettivo (ACWP) = 370 Scostamento= COSTO EFFETTIVO ALLA DATA INFERIORE AL BUDGET: SITUAZIONE POSITIVA? 25 2 ESEMPIO: Se si calcola l EV ATT. GENNAIO FEBBRAIO MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO BUDGET TOTALE A B PIANIFICATO=150 EARNED=150 EFFETTIVO= % 33% TIMENOW C D PIANIFICATO=150 EARNED=50 EFFETTIVO=100 PIANIFICATO=100 EARNED=150 EFFETTIVO=150 75% PIANIFICATO=0 EARNED=0 EFFETTIVO= TOTALI AL TIMENOW Costo Pianificato (PV) = 400 Earned Value (EV) = 350 Costo Effettivo (AC) = 370 Scostamento tempi SV = -50 Scostamento costi CV = SITUAZIONE POSITIVA O NEGATIVA?

14 ESEMPIO: Se si calcola l EV Risulta un costo effettivo al Timenow maggiore dell Earned Value: Significato: si sta spedendo di più di quanto si sarebbe dovuto spendere per quanto è stato realizzato. Risultato: si sta spendendo di più. Risulta un costo pianificato al Timenow maggiore dell Earned Value: Significato: il valore dell effettivamente realizzato in termini di budget è inferiore a quanto era stato pianificato. Risultato: Si sta realizzando di meno